無印良品羅森組隊，退潮的實體零售誰救贖誰

麥柯

前不久，在東京都內的三家羅森直營店開始銷售無印良品的商品。據悉，店內設立專用貨架，陳列內衣、化妝品及文具等，羅森方面最多將門店內大約500個品類（總量約3500個）換成MUJI的商品。此外，雙方還將共同開發自有品牌商品。

無印良品和羅森這次組隊，并不是什么新的嘗試，而兩者合作的背后，都懷著各自的目的，至于身處行業退潮期，能不能成全彼此、誰又能救贖誰，它們的結局難以預料。

昔日零售巨頭如何抗疫

說起羅森，這個日系老牌便利店，國內的大本營在上海，有約2000家門店，算是入華便利店的領軍人物。

今年的疫情并未影響其首進河北、布局京津冀的戰略。

兩個月前，羅森與金典攜手，以特許經營授權的方式進駐河北，并選擇唐山作為河北首站，借助天津中轉倉解決鮮食配送問題。應該說，這一招非常務實。

據悉，鮮食和快手菜的毛利率最高可達60%，是兵家必爭之地。

在疫情培育宅經濟、引發新消費需求大背景下，眼看著老對手7-ELEVEn、好鄰居紛紛上線半成品菜，羅森選擇此時出手可謂順勢而為。

羅森與無印良品組隊

一方面，現在的消費者（特別是80后、90后）在便利店消費都是速戰速決，因此更傾向于門店組合搭配，即買即食。另一方面，面對電商平臺的需求，羅森也需要在鮮食配送環節提升安全標準，并提高物流配送與門店拓展效率。

羅森在國內的目標就是在京津冀一體化戰略中繼續深耕細作。而在日本，羅森牽手無印良品MUJI可能是希望通過跨業態合作，以品牌影響力挖掘潛在消費者。

如果說羅森對于無印良品的需求主要集中在品牌依附，那么，在國內準備擴張的羅森，或許應該研究一下入華15年的無印良品的轉型之路。

2005年，無印良品以簡約風格、中高端路線收割了一批中等收入群體粉絲。但是，風水混流轉，移動互聯網推動電商帶貨，高性價比成為消費者的關注點。

被視為定價虛高的無印良品自2014年起希望通過降價、開咖啡店和服裝店等多元經營方式，阻止客戶流失，但是收效甚微。

因此，無印良品雖然在日本攀附羅森，希望可以挽回頹勢，但是在國內，它的品牌認知混亂，正在給其他競爭對手可乘之機。

無印良品逆襲之路在哪里

搭上羅森這條線，為無印良品賣貨提供了更廣泛的渠道，但是它并沒有停止在國內逆襲的腳步。就在6月15日，無印良品MUJI在北京亦莊京東總部開了一個店——MUJIcom。

這是繼無印良品酒店（MUJI HOTEL）、無印良品家裝（MUJI INFILL）后在中國的一次新世代事業形態布局。相關負責人表示，MUJIcom本質是無印良品深入社區或人流聚集地的“快捷消費店鋪”，集合了多種業務形態模塊的緊湊型店鋪。

據悉，MUJIcom店內主要售賣日常用品，也提供早午餐/下午茶等輕食、便當和咖啡等飲品。店內面積605平方米，還有71個就餐座位，還疊加了一個圍繞“衣、食、住、行、樂、育”六大主題，近800款/4000余冊書籍的MUJI BOOKS書店。

從MUJIcom所營造的店面可以看出，這種類似宜家的生活美學，正在重塑消費升級后的場景，希望以空間體驗感實現與線上零售的差異化。

這可以看作無印良品在新零售方面的試驗，畢竟與羅森的合作還是為他人做嫁衣，要想真正在國內實現逆襲，無印良品唯有嘗試新的線下門店業態場景，希望提高消費者留店時間，從而帶動產品的購買概率和連帶率。

MUJIcom試圖重塑消費場景

無印良品的嘗試，或許能給合作伙伴羅森一點啟示：在國內，傳統的便利店（比如全時）面臨資本退潮、缺乏自主經營核心以及電商平臺表現平平等瓶頸。跨業態破局新零售，可能是在取長補短的互動中提升雙方的服務能力和水平。

畢竟，隨著5G等技術的發展，多場景營銷可能會逐漸占據上風，而新一批后浪正在以新的視角審視消費行為的個性化、互動性與體驗感。

羅森與無印良品正在努力拓展業態邊界，圍繞新的消費者去構建各自的應用場景。而在疫情防控常態化的特殊背景下，未來增長點在哪里還需要考慮更多的可能性，因為經此一疫，從消費者到產業鏈都出現了新的縱深。

逃離被吹爆的SPA，走向下沉市場

想當年，美國服裝品牌GAP創造了SPA零售模式，即自有品牌專業零售商經營模式（Specialty retailer of Private label Apparel）。該模式集“設計—生產—零售”于一體，大大縮短了產銷流程，提升了企業運營效率。此后，日本優衣庫UNIQLO、瑞典的H&M、意大利的BENETTON、西班牙的ZARA等眾多知名品牌獲得成功。

但真正將SPA在生活零售品領域做到極致的，就是業務遍布全球32個國家的無印良品。

然而，被吹爆的SPA是否還能在疫情期間有所斬獲？在優衣庫、H&M、ZARA紛紛登陸京東、天貓等電商平臺的同時，無印良品似乎除了亦步亦趨也并未有所創新。

畢竟，此前無印良品的產銷鏈條過于完備。在這個系統中，包括快速的產品開發體系、小批量及時生產體系、高效的物流體系、健全的終端銷售體系、市場信息快速反應體系等。所以，無印良品未曾想過改變。

于是在國內的發展就遭遇了瓶頸，包括移動互聯網的崛起，電商帶貨新模式，消費者的多元精細化需求改變等，無印良品并沒有因應而動，或者說它的行動不如電商對手快，所以成效也不盡如人意。

而羅森在這一輪拓店中選擇了下沉。比起一線城市的三高（房租高、人工成本高、費用高）對抗一高（高消費），二三線城市有一定人口基數（700萬～1000萬）和消費能力，市場競爭尚未飽和。

一方面，羅森滿足了地方政府招商的期待;另一方面，它的品牌定位也能吸引后浪消費者。

事實上，便利店正在成為城市商業的基礎設施，是連接社區與商圈的重要紐帶。

雖然疫情導致人群的低流動性影響了羅森拓店的進程，其O2O的訂單數量占總銷售額的比例僅為10%，而超市則占到30%～40%。但是復工復產復學后，情況有所好轉，引入無印良品等品牌，其實增加了羅森對消費群體的輻射面，也有利于繼續實施其戰略。

疫情期間，消費者囤貨的需求在上升，而電商直播帶貨又在收割，留給便利店或服裝品牌的線上機會不多、空間不大。因此夯實線下實體店顯得尤為關鍵。

對于便利店，傳統的坑就是自然銷售利潤低，不足以支撐成本。比如，7-ELEVEn和全家，都是依賴精細化管理，加快商品周轉、熱食銷售以及24小時運營提高售賣，靠集團大量采購、延長賬期等方式壓縮成本;比如國內的便利店，多為擴張型，薄利多銷，用多店規模化彌補單店的虧空，最后上市輸血。

羅森、無印良品們要做的，就是如何吸引并留存后浪消費者，滿足他們的即時性需求，并以出色場景體驗和優質配套服務，最大化提升時間價值，提供生活解決方案，探索跨業態新零售的嶄新模式。

無印良品前社長松井忠三說：“無論什么行業，都會在時代發展中迎來自身商業模式不再適用的時刻，但品牌卻擁有更加普遍性的力量，能夠承受商業模式的變更。”