商業銀行績效中后臺員工績效考核思考與實踐

張娟

【摘 ?要】“績效考核”——一個管理者時常掛在嘴邊的詞，一個每個企業都不得不關注的話題。做好績效考核的執行，是一直困擾地方中小銀行發展的老大難問題。嘉興銀行目前處在改革轉型的關鍵期，對員工整體素質的要求日益增強，極需一套好的績效考核模型來與企業文化、管理水平、員工素質相配套，與產品結構、服務渠道、客戶層次相適應。那么，考核情況如何，現有的考核模型是否屬于“好的績效考核模型”？如何更好地改良考核模型？

【關鍵詞】績效考核;考核模型;存在問題;解決措施

引言

處于改革轉型關鍵期的嘉興銀行，如何通過考核來激發員工的創造性，挖掘員工潛力，提高工作效率，從而更好地創造經濟效益，在市場中立于有利的地位，成為一個其市場化改革的一個重要研究環節。

本文主要希望通過梳理銀行在績效考核中使用的模型與存在的問題，分析嘉興銀行考核中存在的問題，并分析其原因，以期幫助其建立一個更加科學的績效考核模型，以提高員工工作積極性，提高工作效率。

一、什么是績效考核

績效考核，是企業績效管理中的一個環節，是指考核主體對照工作目標和績效標準，采用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、履職程度、個人發展，并將評定結果反饋給員工的過程。目前，關于“績效考核”的認識主要有三類：“結果型”、“過程型”和“能力型”。

（一）關注結果的績效考核

“不以結婚為目的的戀愛，都是耍流氓”——我們與工作這場“戀愛”也是需要修成正果的，每一項工作任務都需要實際落地。因此，績效的實質是目的，以結果為導向的績效認識就是“結果型”。

（二）關注過程的績效考核

“水到渠成，自然而然”——為了麥子的豐收，人們往往日出而作，日落而息，秋天來了麥子自然成熟。因此，績效的實質是行為本身，以行為為導向的績效認識就是“過程型”。

（三）關注能力的績效考核

“事半功倍，還是事倍功半”——對于組織期望的結果，能力強的人會在更短的時間內完成。因此，績效是實際工作能力，以能力為導向的績效認識就是“能力型”。

二、現有中后臺人員考核模型

根據員工對上、對下的管理隸屬關系，明確每個人的考核關系。考核關系反映組織中最基本的管理從屬倫理。考核關系包括被考核人、主考核人、第二考核人三大要素，其中主考核人是被考核人開展績效管理的主要責任人，具體權重如下：

各級主管在本行的統一組織下，對中后臺員工績效實行年中輔導、年末考核，對績效目標達成情況進行評估，形成橫向排名結果。其中考核組是績效考核的最小組織單位;考核組完成預排名后，按條線序列形成排名組，遵循以下要求：必須保證排名人對被排名人有充分的了解，原則上最終排名人與被排名人的管理級別不得超過兩級;考核組人員少于10人時，為了保證橫向比較的人群數量，使考核結果客觀可用，須根據匯報線、業務關聯度，就近與相關考核組合并形成排名組。

員工年度績效考核內容包括業績考核和工作態度考核，其中業績考核得分占比60%，工作態度考核得分占比40%。

員工績效考核以橫向排名為主，員工績效考核結果顯示為：A、B、C、D、E。其中A級代表優秀;B級代表良好;C級代表稱職;D級代表基本稱職;E級代表不稱職。考核實行硬性界定績效等級，A級：10%、B級：30%、C級：30%、D級：20%、E級：10%。

三、現有中后臺人員考核模型出現的問題

（一）考核指標

1、考核指標存在同一性，但所在部門、機構之間的環境存在差異性。現在的考核模型中通過業務質量、工作態度、業務技能、產能及其他基本情況，給各個崗位制定了同樣的考核指標，這一標準適用于絕大多數考核要求。但最終考核結果會因部門、機構經營情況、網點地理位置、周邊環境等不可變因素有關，出現考核結果差異性較大的現象。這個結果直接導致一些落后目標較大距離的員工缺乏努力完成目標的勇氣，優于目標較大的員工則會缺失超額完成目標的壓力，一定程度上制約著員工績效的更好提升。

2、考核指標具有導向作用，但指標權重影響員工全面發展。目前，中后臺員工的考核指標都是通過權重設置來實現的，有時指標出現過多過細的現象，就會發生導向性不突出的狀況。員工在統籌全部權重指標之后，只能在自己能力范圍內撿權重分數，在時間過半，差距漸大的情況下，只能選擇對已經距目標相差甚遠的指標進行放松或直接舍棄，對還有希望完成或超額完成，順利加分的指標則進行集中沖刺。這個情況就會逐漸加大兩極分化，好的指標穩穩把握，差的指標較其他同事，遠遠不能達標，長久以往就會制約自身的全面發展。舉個簡單的例子：有員工技能不行，服務跟不上，業務量不高，但考試厲害;有員工技能不錯，服務很好，業務量高，但考試不行。最終兩人年末考核有上下區別很大。就我們的服務理念來說，偏向于業務好的，但就考核來說，都重要。這對員工來說，就會出現重考試輕業務的情況，對行內發展，服務技能起到阻礙作用。

四、如何更好改進中后臺人員績效考核？

績效考核矛盾重重，似乎是組織中引發矛盾的“罪魁禍首”。那么，績效考核到底該不該有呢？試想，如果無論你做的怎么樣都不會扣錢或加薪，你還會努力工作嗎？部門的員工還會每天按時上下班嗎？部門、機構還會像現在一樣正常運作嗎？績效考核為有效管理提供了可能，考核的目的不是為了“扣”與“罰”，而是“激活”與“鼓勵”，最終使所有參與者能分享經營成果。

（一）明確考核的意義

一是要明白考核可能會“考死”，但不考核肯定會“死”，而且“死”得更快。如果不考核，怎么來實現能上能下、能進能出、能多能少？二是要明白任何考核不可能十全十美，有考核總會有爭議，總會有矛盾，總有缺陷和不公平的地方，特別是差異性大、無法量化的中后臺部門。目前，嘉興銀行考核主要采用績效合約制，從合約制定入手，同類型的員工設置相同類型的績效指標，充分體現員工主要責任。在整個考核過程中，一定要督查記錄，特別是一些非量化指標，避免到考核時憑印象、無依據;考核中間階段和最后結果出來后，一定要舍得花時間與被考核者共同商討總結得失環節和提升途徑。

（二）明確考核標準

員工績效考核實質是員工與組織之間的一種互相承諾，即：員工年度工作完成情況與組織給予員工的年度回報是正相關的。當看到員工間績效標準不一時，我們更多的是關注橫向之間的公平性問題。在員工間工作實際存在差異的客觀事實面前，也許更應該從員工自身角度思考“員工能為組織戰略發展做點什么？”這一問題。

1、再次明確考核的目的和重點。考核具有延續性，也具有階段性，但最終的目的是實現戰略、服務客戶、提升管理和效益、提高員工素質。

2、明確考核指標的來源。一是來源于本行戰略目標、客戶定位和階段目標;二是來源于上級管理部門、董事會、經營層等經營目標和計劃要求;三是來源于部門、條線的工作重點和工作計劃;四是來源于問題導向，解決當前或防止問題矛盾的指標。當然，最好的是建立指標庫，并在發展過程中加以完善修正。

五、結論

從整體考核模型來看，嘉興銀行的員工的績效考核應更傾向于“綜合型”，從績效結果，也呈現出了“1+1>2”的狀態。這種狀態會隨著員工行為和員工素質不斷提升而變得很好。只有繼續推動和加強中后臺員工績效，嘉興銀行才能乘風破浪，行穩致遠。

（作者單位：嘉興銀行）