基于集團層級系統安全管理的探討與實踐

苑喆

摘? ?要：安全管理是一個系統化工程，處于集團頂層，需要一個全面系統化的安全管理模式來指導下屬公司開展各項工作。本文針對集團層級的安全管理特點，對所需要關注的重點領域進行分析，通過一系列的管理手段和方法，實現安全管理系統化，重點介紹了組織體系、責任體系、法律法規、制度體系、目標考核體系、危險源管理體系、培訓教育體系、安全檢查和隱患管理體系、應急預案管理體系建設中遇到的問題與對策，對大型集團化公司頂層安全管理模式的建設有借鑒和參考價值。

關鍵詞：集團? 層級系統? 安全管理

1? 大型集團型企業的特點

（1）組織結構形態復雜，下屬分支機構眾多。例如下屬公司有區域管理公司、子公司、分公司、控股公司、參股公司等。

（2）、業務分布在多個行業，經營區域廣闊，管理難度大。

（3）、管理模式多樣，信息傳遞過程復雜，信息來源多樣化。

2? 管理對策

結合以上特點，在集團頂層設立獨立的安全管理部門，對全集團的進行統籌管理，完善以下幾個體系的建設。

2.1 建立組織體系

要根據《安全生產法》的要求，建立健全內部安全管理組織架構，以集團級-區域級-分（子）公司級為例，分別在各個層級成立獨立的安全管理部門，集團級和區域級需要設立安全總監崗位，形成金字塔式的縱向管理結構，在最基層的班組級要設立兼職安全員，形成四級安全管理網絡，實現縱向到底的管理需求。

在組織建立過程中，最容易出現的問題是崗位調整的隨意性，造成人員專業能力弱化，安全管理人員流動性大，影響管理的持續性效果，針對這一問題，首先是建立定崗定編機制，根據下屬企業的規模和業務類型，規定部門人員配置標準，同時規定部門人員的專業能力要求。在人員調整的權力方面，要把分（子）公司的專職安全管理人員的任命權交由安全總監來審批，從而保證人員組織全面受控。

2.2 建立責任體系

按照“黨政同責、一崗雙責”“管生產必須管安全、管業務必須管安全”的原則，建立企業的安全責任體系，制定企業安全生產責任制，根據集團化企業的管理經驗，建立企業總經理、各副總經理、安全管理委員會、職能部門、班組的安全生產責任[1]。

一般在企業中安全生產責任制的編制由安全管理部門來主導完成，導致其他專業部門對其所應承擔的安全管理責任不了解、不熟悉，造成管理責任與監督責任邊界不清，導致安全主體責任不能有效落實，把安全責任變成了安全部門的責任，安全上出現的問題變成了安全員的工作有問題，安全管理人員成為了“背鍋俠”，安全生產責任制度形同虛設。針對這一問題，我們采取安全責任目視化的機制，把所有崗位的安全責任做成展板、桌卡，另外把配套的管控目標一并編入，使隱性的管理制度，顯像化、視覺化，使安全責任能夠有效落實。

2.3 建立法律法規、制度體系

安全管理的依據是法律法規和管理制度，對于企業而言，相當于外部標準和內部標準，現階段國家各部門出臺的各類法律法規和規范標準越來越完善、越來越細化，識別獲取的工作量巨大，對基層安全管理人員來說，工作難度較大，在集團化企業，統籌管理更有利于提高工作效率，針對外部我們辨識國家法律、行政法規、部門規章、國家標準、行業標準、地方標準，每年開展一次，針對內部，我們建立以集團公司制度、區域公司制度、分（子）公司制度、操作規程組成的全套體系，利用信息化平臺，向所有人員公布，同時，為了便于管理，我們對法規、制度體系的重點把控項目進行提煉，形成管理手冊，對員工進行宣貫和培訓。

2.4 建立目標考核體系

“企業的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。目前，“目標管理”在現代企業管理中得到廣泛應用，眾多企業都建立了建立目標管理機制，依據目標的實現情況，對下屬單位、部門、員工進行考核[2]。安全管理完全適用于目標管理的思路，但在實際工作的開展中，存在以下幾個問題。

（1）重經營，輕安全。安全績效指標占整體績效指標的權重過低，導致企業管理焦點置于經營利潤，削減安全投入，成為提升業績的重要手段，投入跟不上，必然導致安全管理水平無法提高，“安全發展”成為空話，從根源上弱化了員工的安全意識。

（2）重結果、輕過程。安全績效指標只把事故數量列為考核項目，如一個企業未發生安全生產事故，安全工作就達到了要求，這一做法不符合事故發生的客觀規律，事故特征具有偶然性，以事故數量來決定考核分數，會滋生員工的僥幸心理。

（3）重處罰、輕獎勵。“績效考核就是罰款”成為了基層人員常掛在嘴邊的口頭禪，造成對待安全檢查下級對上級的抵觸心理，安全工作以不被扣分為目標，與“我要安全”的管理思想相悖，造成管理水平停滯不前，工作無創新，業績無亮點，員工惰性心理蔓延。

（4）重集體、輕個人。沒有把安全指標分解至個人，處罰和獎勵以集體為單位，成為大鍋飯，使員工對自己的安全職責不明確，對崗位的安全指標不清楚。

鑒于對以上問題的分析和實踐經驗，我們按照“有效性、適用性、可重復性、可持續性”的思路來建立完善目標考核體系。

由集團層面建立企業目標考核矩陣，考核矩陣分為結果性指標和過程管理指標兩個維度，結果性指標執行“一票否決”機制，過程性指標以集團公司安全環保部安全檢查評價成績為基準系數，來決定年度安全績效的發放額度。

將結果性指標和過程管理指標逐級分解，層層簽訂《安全目標責任書》，分（子）公司按月考核，區域公司按季度考核，公示考核結果。考核結果應用于年底的安全績效發放。安全績效按月提取，根據崗位安全生產相關性程度來確定提取比例，一般情況下，前線崗位按后線崗位的2倍提取。最高的年底雙倍返還，最低的全額扣除。通過這些細節上的改善，大大的提高了目標考核的管理成效。

2.5 建立危險源管理體系

安全管理的本質就是危險源的管控，辨識和評估危險源是開展一切安全管理活動的前提，現階段國內危險源辨識評估的方法多種多樣，廣泛應用的大多為半定量評估，如LEC法、LS法，各種評估方法具有各自的局限性和優點。

根據管理經驗，實踐中在集團層面要求采用兩種方法對危險源進行辨識和評估，一是針對物的不安全狀態，采取安全檢查表法（SCL）;二是針對人的不安全行為，采取LEC法，達到風險辨識全面覆蓋。在實踐過程中出現最普遍的問題是基層單位對待這一工作的理解性偏差，一般情況下危險源辨識由專職安全管理人員來做，最終形成危險源辨識清單，存檔被查，形式主義嚴重，未能起到真正的作用。針對這一問題，集團要組織下屬各公司全員參加危險源辨識活動，要由生產管理人員、作業人員共同對生產過程中存在的風險進行討論，并逐條評估，所辨識出來的風險不能只做存檔，利用“目視化”手段，把風險預想現實化，把《風險告知卡》發放至每一個工人，把《風險告知牌》樹立在每一個現場，使風險管控真正作用于一線工人和基層現場，這是風險管理的真正目的。

2.6 培訓教育體系

根據國家《安全生產法》的要求，對員工進行安全教育培訓是企業的責任，大多數企業都制定了內部的安全教育培訓管理制度，開展員工的三級安全教育培訓，繼續教育培訓和特種作業人員培訓等工作，但多數培訓效果不佳，主要存在以下問題：

（1）培訓需求盲目，多數企業每年都開展培訓需求調查，但大多流于形式，員工只是根據自己的工作實際提出要求，無法精準的確定崗位的真正需求。

（2）培訓對象不明確，采用“填鴨式”的安全培訓形式，被動的應付多，主動的學習意識差，沒有建立員工培訓數據系統。

（3）培訓內容針對性差，大多數培訓是對法律法規和基礎安全知識的培訓，例如，消防培訓，滅火器演練年年搞，程序培訓、標準學習做的少，培訓的專業性和針對性不能滿足員工的需要。

（4）培訓方式單一，培訓主要采取課堂講學的方式，互動性弱，實踐性差，學員僅僅是來聽講。

（5）培訓依賴專職講師，培訓主要靠機構的老師和業內的專家，企業內部的管理者、操作者很少登上講臺，分享工作經驗。

（6）培訓效果無法驗證，沒有人對培訓的效果進行跟蹤，也沒有人對培訓效果負責，缺乏有效的驗證手段。

鑒于這些問題，我們對安全培訓的模式進行改革，首先對全集團的崗位進行梳理，按照“課件研發標準化、講師管理標準化、崗位達標標準化”的思路，集全集團的資源，推進安全教育培訓效果提升[3]。

課件研發標準化：集中研究各崗位的知識需要和技能需求，針對每種崗位“量身定做”，統一編制培訓課件，形成集團公司安全教育培訓課程庫，解決培訓盲目，針對性不強的問題。

講師管理標準化：建立內部兼職講師管理制度，按培訓內容提供教學補助，深入挖掘集團內部資源，讓“開過飛機的人培訓如何開飛機”，一線工人、技術人員、管理人員都可以作為兼職講師，可以跨區域、跨公司開展安全培訓教育工作，強化工作效率和培訓的專業性，使安全培訓更加切合生產實際，增加培訓的交互性和實踐性，提升培訓效果。

崗位達標標準化：每年開展一次員工崗位達標考核，重點考核員工四個方面的技能，一是本崗位概況，包括職責、工藝、設備、工具等;二是本崗位的操作規程、作業標準等;三是本崗位存在的危險源，主要依據崗位危險源辨識清單;四是本崗位的應急處置措施。對于考核不達標的，進行經濟處罰，調崗或者開除。

2.7 安全檢查和隱患管理體系

很多公司的安全檢查存在誤區，往往認為安全檢查就是安全管理部門的事，跟其他專業部門沒有關系，專業部門對安全檢查漠不關心，認為安全員就是來挑毛病、找麻煩的，形成了對立面，影響了安全生產。“管生產必須管安全，管業務必須管安全”的管理原則，難以深入人心，“要我安全向我要安全轉變”的口號喊了這么多年，還是停留在口號上，特別是一些處于基層的管理單位，對安全科學認識不深刻，對安全生產責任制理解不透徹。

作業集團層級，要統籌管理安全檢查工作，要組織業務部門的專業人員進入安全檢查組，履行安全生產職責，人力部門、生產部門、工程部門、物資采購部門等均要對自己所管理的專業進行安全檢查，形成齊抓共管、綜合治理的管理局面。

在實踐中，集團公司每半年組織1次對基層單位的聯合檢查，區域公司每季度組織1次對基層單位的聯合檢查，分（子）公司每月組織1次聯合檢查，基層單位安全員隨時抽查，基層單位班組長每日巡查。安全管理部們的工作重點是對隱患治理工作的督導與驗證，對檢查工作提供安全技術咨詢。

2.8 應急預案管理體系

在實踐中發現應急管理存在的兩大問題，一是應急預案千篇一律，照搬照抄;二是應急演練注重形式，缺乏實戰。

集團層面要做好應急管理的頂層設計，全面系統的建立應急預案體系，保證預案的針對性。首先預案的格式設計要符合《生產經營單位安全生產事故應急預案編制導則》（GB/T 29639-2013）要求，建立綜合預案、專項預案和現場應急措施。要確定事故（事件）的影響大小與處置難度確定的響應級別，一般分為三級，即集團響應、區域公司響應、分（子）公司響應，要明晰各層級的職責，各層級的應急預案要切忌抄襲和應付檢查，各層級預案的核心是保證能夠有效的銜接，有所側重，基層的預案要重點關注響應的細節，包括現場處置、警示警戒、人員疏散等，高層的預案要重點關注資源的調動，包括應急設備設施的調配、專家組的支持、資金的保障等。不重視應急預案實踐性，現場盲目施救，極有可能造成嚴重的次生災害，例如，2018年3月28日晚上11點左右，阜陽市潁泉區邵營一造紙廠內，廠長邀請一位村民幫忙處理污水池，卻被污水池中的毒氣毒暈，后期趕來相救的人，也被毒氣毒暈，造成2人當場中毒死亡，2人經搶救無效后死亡。再例如：震驚全國的天津港火災爆炸事故，由于消防隊伍不懂專業知識，不了解危化品的遇水爆炸的危險特性，盲目滅火，造成二次爆炸，人員死傷慘重。

關于應急演練的組織，大部分企業注重演練的宣傳性和示范性，關注焦點是做給大家看，只是在“演”，而不是“練”，一切按腳本進行，沒有真正發揮磨合機制、鍛煉隊伍、檢驗預案的作用。不可否認，這種演練形式是必要的，但是必須結合實際的演練抽查，才能真正的發現問題，強化管理。為此，我們將演戲科目模塊化，指導基層的應急響應，采取“雙盲”（不預告時間、不預告地點）演練的形式對基層單位的應急能力進行檢查驗證，對提升應急能力，推進常態化管理起到了積極的推動作用。

3? 結語

本文基于大型集團管理工作實踐中的重點問題的探討，針對典型缺陷，提出了一些針對性的管理措施和手段，簡要介紹了安全管理八大體系的建設實踐，是對安全管理系統的一次梳理，在安全管控上能夠起到一定的借鑒作用。

參考文獻

[1] 曹君.建筑企業安全責任績效的量化研究[D].中國地質大學，2009.

[2] 劉永芳.管理心理學[M].北京：清華大學出版社，2008.

[3] 楊海軍.杜邦安全管理在塔里木油田公司的推進與實施研究[D].天津大學，2010.