國內(nèi)外醫(yī)院管理模式創(chuàng)新比較研究

肖艷宇 英雯

摘? ?要：隨著全球一體化進(jìn)程的加快，世界各國醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域的交流不斷加深，通過橫向?qū)Ρ葒鴥?nèi)外醫(yī)院管理模式，闡述了對我國當(dāng)前醫(yī)院管理工作的體會及思考，旨在為我國醫(yī)療體制改革及醫(yī)院管理模式改進(jìn)提供參考。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院管理? 國際比較? 醫(yī)療體制改革

1? 醫(yī)院管理模式的定義

醫(yī)院管理模式指醫(yī)院管理的運作方式和所采取的樣式。因各個國家社會制度、經(jīng)濟條件、文化背景、醫(yī)療保健制度、市場經(jīng)濟模式等不盡相同，世界各國的醫(yī)院管理模式也呈現(xiàn)多樣化。

2? 國外醫(yī)院管理模式

2.1 梅奧診所的整合型醫(yī)療模式

美國梅奧醫(yī)學(xué)中心（Mayo Clinic）1863年創(chuàng)立，是世界上最早、最大的整合多專科團體醫(yī)療執(zhí)業(yè)組織，其以不斷創(chuàng)新的醫(yī)學(xué)教育模式和世界領(lǐng)先的醫(yī)學(xué)研究為基礎(chǔ)，將地區(qū)層面、國家層面和國際層面的臨床執(zhí)業(yè)、教育和研究融合在一起，形成整合醫(yī)療模式。醫(yī)生是梅奧醫(yī)學(xué)中心最重要的患者接觸點，沒有全體醫(yī)護(hù)人員同患者建立起緊密的關(guān)系，醫(yī)院僅僅是一座建筑。每一位在梅奧醫(yī)學(xué)中心工作的人員，都以梅奧為自豪，致力于把梅奧創(chuàng)建成一個醫(yī)治人們?nèi)怏w、靈魂和情感疾病的地方。由醫(yī)生領(lǐng)導(dǎo)的管理架構(gòu)保證了梅奧診所能夠?qū)崿F(xiàn)由上至下的全整合，在保障患者權(quán)益的同時，也為醫(yī)生提供了能夠?qū)Ｗ⒂谂R床工作的支持機制。

2.2 日本的精細(xì)化人文服務(wù)

“以人為本”是新型醫(yī)學(xué)模式的核心，日本醫(yī)院的精細(xì)化人文服務(wù)及其管理理念就體現(xiàn)了這一核心特點。日本的精細(xì)化人文服務(wù)是日本醫(yī)療機構(gòu)的共同之處，體現(xiàn)在以下幾方面。方便溫馨的醫(yī)療環(huán)境：對醫(yī)院大廳及國道墻壁等處裝飾書法和風(fēng)景畫，使醫(yī)院環(huán)境充滿濃郁的生活氣息。設(shè)有家庭式特殊病房，為長期住院的患者營造良好的家庭化環(huán)境，充分體現(xiàn)了人性化關(guān)懷。融洽和諧的醫(yī)患關(guān)系：整個醫(yī)療服務(wù)過程中堅持以病患為中心的服務(wù)理念。醫(yī)護(hù)人員尊重患者，做任何一項操作前，均會與其提前溝通并征得同意，時刻尊重與關(guān)懷患者。規(guī)范有序的診療制度：日本醫(yī)院的時間概念非常強，門診就診和住院治療都有規(guī)范完善的預(yù)約制度。此外，患者的臨床診斷結(jié)果以及疾病的嚴(yán)重程度均被視為患者隱私受到保護(hù)。

2.3 英國醫(yī)院的流程化管理

流程管理又稱業(yè)務(wù)流程管理或企業(yè)流程管理，是20世紀(jì)90年代企業(yè)界最早提出的一種管理理念。它強調(diào)“規(guī)范化、流程化、持續(xù)性和系統(tǒng)化”，形成一套“認(rèn)識、建立、優(yōu)化、自動化運作”流程的體系。流程化管理是英國醫(yī)院管理的特點和亮點。流程化管理適合于進(jìn)行醫(yī)療同質(zhì)化，可以讓診斷一致、情況相近的病人盡可能得到相似的高質(zhì)量診療結(jié)果，這也是各種臨床路徑、標(biāo)準(zhǔn)化流程（S.O.P）建立的基礎(chǔ)。英國安特里大學(xué)醫(yī)院幾乎把每一種常見疾病、重要癥狀從入院到出院都建立了一整套標(biāo)準(zhǔn)化流程，集合院內(nèi)專家制定切實可行的醫(yī)院臨床指南，如肺康復(fù)指南、呼吸介入診療指南等。流程上的每個節(jié)點都是一系列的流程表單，醫(yī)護(hù)人員在進(jìn)行下一步診療操作時必須用特定的表單來評估，依據(jù)評估結(jié)果再走向下一個流程。有效避免不規(guī)范的診療行為，有利于人工智能應(yīng)用于醫(yī)學(xué)領(lǐng)域。

3? 中國醫(yī)院管理模式

3.1 香港醫(yī)院管理局的醫(yī)療模式

香港醫(yī)院管理局（下簡稱“醫(yī)管局”）是1990年根據(jù)《醫(yī)院管理局條例》成立的公營機構(gòu)。自1991年12月起，醫(yī)管局開始負(fù)責(zé)管理香港所有公立醫(yī)院及相關(guān)的醫(yī)療服務(wù)。醫(yī)管局實行三層管治框架管理制度，強調(diào)明確的權(quán)力及問責(zé)。醫(yī)管局的最高決策機構(gòu)是醫(yī)院管理局大會，通過各委員會來執(zhí)行機構(gòu)管治，監(jiān)督工作。醫(yī)管局的縱向行政管理架構(gòu)為：醫(yī)管局大會—行政總裁—聯(lián)網(wǎng)總監(jiān)—院內(nèi)行政總監(jiān)，一般由聯(lián)網(wǎng)內(nèi)的龍頭醫(yī)院行政總監(jiān)兼任聯(lián)網(wǎng)總監(jiān)，對醫(yī)管局行政總裁負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)聯(lián)網(wǎng)總體運作。聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院之間的病床、人手等資源方面靈活調(diào)配，推動資源共享，免除惡性競爭，通過重組、合并等方法，控制成本和改善醫(yī)療服務(wù)。通過這種管治架構(gòu)，明確界定了醫(yī)院所有權(quán)和決策權(quán)，真正實現(xiàn)了“管辦分離”，為香港市民提供了全民公營醫(yī)療保障。

3.2 天津醫(yī)科大學(xué)總醫(yī)院的醫(yī)療模式

在現(xiàn)有醫(yī)療資源使用效率不高，配置不合理，健康產(chǎn)出低的大背景下，業(yè)界提出構(gòu)建以三級綜合醫(yī)院為龍頭，由若干個三級醫(yī)院、二級醫(yī)院、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心組成的區(qū)域性醫(yī)聯(lián)體。天津醫(yī)科大學(xué)總醫(yī)院與天津市空港管委會、濱海新區(qū)管委會、天士力集團共同商議，整合各自資源，發(fā)揮優(yōu)勢，創(chuàng)新體制機制，建設(shè)了符合天津地區(qū)醫(yī)療布局特色的醫(yī)聯(lián)體機構(gòu)即天津醫(yī)科大學(xué)總醫(yī)院集團。以差異化規(guī)劃為主要建設(shè)思路，以高效務(wù)實為主要原則，針對不同醫(yī)院所處的地理位置、面向人群、學(xué)科定位等進(jìn)行頂層設(shè)計。以協(xié)同共享、互聯(lián)互通為目標(biāo)，實現(xiàn)管理、功能、人員、信息四大要素整合，統(tǒng)一醫(yī)療服務(wù)流程與品質(zhì)，降低運營成本、藥品費用。天津醫(yī)科大學(xué)總醫(yī)院構(gòu)建的天津地區(qū)醫(yī)聯(lián)體是醫(yī)院創(chuàng)新發(fā)展思路、服務(wù)地方經(jīng)濟建設(shè)的具體方法，是發(fā)揮公立醫(yī)院資源優(yōu)勢、惠及百姓健康的核心手段，是提升基層醫(yī)療服務(wù)能力、優(yōu)化醫(yī)療資源結(jié)構(gòu)布局的關(guān)鍵舉措。

3.3 天津第五中心醫(yī)院的高校托管模式

原天津市塘沽區(qū)人民政府和北京大學(xué)醫(yī)學(xué)部合作共建天津市第五中心醫(yī)院（下簡稱“共建醫(yī)院”），采取“全面合作，委托管理”的模式，探索公立醫(yī)院管理體制改革發(fā)展的新途徑。3年多的改革實踐使共建醫(yī)院在經(jīng)營管理和臨床學(xué)科建設(shè)等方面明顯進(jìn)步，實現(xiàn)了社會效益和經(jīng)濟效益的雙贏。加強臨床學(xué)科的評估和建設(shè)，醫(yī)學(xué)部以3個重點學(xué)科（兒科、骨科、婦產(chǎn)科）、兩個基礎(chǔ)學(xué)科（內(nèi)科和外科）為龍頭，輔以13個學(xué)科顧問為紐帶，從培養(yǎng)醫(yī)療人才、完善診療技術(shù)、提高管理水平等方面著手，不斷加大學(xué)科建設(shè)帶頭人的派遣力度，帶動醫(yī)院整體學(xué)科技術(shù)水平的不斷提高。通過共建醫(yī)院管理模式和運營機制的變化，醫(yī)院服務(wù)社會的效益得到提高。這種具有特色的“政府+學(xué)校”快速提升醫(yī)院品質(zhì)的合作辦醫(yī)模式，為新醫(yī)改提供了實踐依據(jù)。

4? 啟示與思考

4.1 當(dāng)前國際上對于醫(yī)院管理體系的研究現(xiàn)狀

伴隨科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，醫(yī)療服務(wù)提供更趨多樣、精準(zhǔn)。各國衛(wèi)生主管部門開始重視醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量的管理，早在20世紀(jì)初，世界衛(wèi)生組織、歐共體成員國就建立了保證醫(yī)療質(zhì)量的專門管理機構(gòu)，芬蘭、法國、西班牙、美國等分別成立了質(zhì)量保證聯(lián)合會，英國明文規(guī)定醫(yī)院所有醫(yī)師均應(yīng)參加質(zhì)量評估。我國自2008年先后頒布了《醫(yī)院管理評價指南（2008年版）》、《醫(yī)院評審暫行辦法（2011年版）》、《中醫(yī)醫(yī)院評審暫行辦法（2012年版）》等一系列政策性文件。目前，我國對于醫(yī)院管理體系的比較研究較少，本研究通過對各類醫(yī)院管理體系的對比分析，為建立適宜我國醫(yī)療行業(yè)的管理體系提供科學(xué)依據(jù)，具有一定的創(chuàng)新性。

4.2 對醫(yī)院管理體系現(xiàn)狀的思考

我國的醫(yī)療保障制度體系是以公立醫(yī)院占主體，在百姓心目中其醫(yī)療設(shè)備、軟硬件建設(shè)、規(guī)模都明顯優(yōu)于營利性私立醫(yī)院。國外醫(yī)院管理體系不同于我國，私人醫(yī)院的醫(yī)療設(shè)備、軟硬件建設(shè)、醫(yī)療環(huán)境、醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量較優(yōu)越。通過對比國際醫(yī)院管理模式發(fā)現(xiàn)任何一個國家都必須面對如何處理公平與效率、政府與市場關(guān)系的問題。因此，本文認(rèn)為對我國醫(yī)療體制的改革必須首先確定以下兩條基本原則：第一，“公平優(yōu)先、兼顧效率”原則。中國未來的醫(yī)療保障制度必須為所有公民提供最基本的醫(yī)療保障，以實現(xiàn)公民全覆蓋為最大目標(biāo)。第二，“政府職能與市場機制有效結(jié)合”原則。政府應(yīng)加大醫(yī)療保障領(lǐng)域再分配的力度，切實承擔(dān)起初級醫(yī)療保障及對貧困人口的醫(yī)療救濟職能。適當(dāng)引入競爭性私營醫(yī)療機構(gòu)，鼓勵國有醫(yī)療機構(gòu)間的競爭。

建立現(xiàn)代化的醫(yī)院管理制度是我國公立醫(yī)院的改革方向。給予我們主要啟示包括如下五個方面：一是，現(xiàn)代醫(yī)院必須具有社會效益與經(jīng)濟效益的“雙贏效應(yīng)”。如：收治患者數(shù)量屢創(chuàng)新“高”，“快”體現(xiàn)在住院時間短，出院速度快，“好”體現(xiàn)在治愈率高，患者滿意度高，“省”體現(xiàn)在DRGS測算的患者單病種花銷最低。二是，現(xiàn)代醫(yī)院必須兼具“深厚文化理念”和“精準(zhǔn)管理實踐”，唯有知行合一，方得系統(tǒng)活力。三是，現(xiàn)代醫(yī)院是“學(xué)習(xí)型組織”的優(yōu)秀典范。具備組織成員擁有共同愿景、組織由多個創(chuàng)造性個體組成、善于不斷學(xué)習(xí)、兼學(xué)別樣、扁平式結(jié)構(gòu)、自主管理、員工家庭與事業(yè)平衡、領(lǐng)導(dǎo)者的新角色等特征，從而實現(xiàn)了體制機制創(chuàng)新，均衡科學(xué)發(fā)展，形成優(yōu)勢資源整合度的協(xié)同發(fā)展布局。四是，現(xiàn)代醫(yī)院的本質(zhì)是強平臺化組織，具有強大的“三力”即“領(lǐng)導(dǎo)力、文化力和流程力”。醫(yī)院為各個科室、各個醫(yī)生團隊相對獨立的發(fā)展提供了公用平臺。既通過規(guī)模效應(yīng)實現(xiàn)經(jīng)濟效益，又通過多學(xué)科協(xié)作實現(xiàn)社會效益。五是，創(chuàng)造性的復(fù)制國際先進(jìn)醫(yī)院管理模式。

總之，推動醫(yī)療服務(wù)高水平、高質(zhì)量發(fā)展，采用互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)、新理念持續(xù)優(yōu)化醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，改善患者就醫(yī)體驗，細(xì)化工作流程，加強對醫(yī)務(wù)人員的教育、培訓(xùn)和考核，促進(jìn)臨床研究和基礎(chǔ)研究的交叉融合，是我國創(chuàng)新醫(yī)院管理模式的精細(xì)化發(fā)展路徑。

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