自救，試試平臺化這劑“藥”

雷萍萍

“未來，企業有兩條路可以走，一條路是成為平臺型、生態化企業，另一條路是被平臺化、被生態化。”2019年初，當我們乍聞彭劍鋒老師的這一論斷時，還覺得“平臺化”“生態化”的子彈可以再飛一會兒。短短一年，春節期間驟然爆發的新冠肺炎疫情好似為各行各業的平臺化按下了快進鍵，許多企業線上業務猛增。阿里健康、平安好醫生、丁香醫生等互聯網平臺紛紛開通在線問診；在線教育、遠程辦公的增速遠超去年同期。數字時代，企業的強弱不僅取決于資產和規模等因素，還與生態企業的互聯程度密切相關。以人力資本為核心的平臺化管理模式，才是數字化時代的選擇。

戰略驅動變革

都說平臺型組織是互聯網企業的專利，傳統企業囿于其行業產品特點及運營模式，難以真正實現平臺化、生態化。不可否認，傳統企業搭建平臺型組織難度很高，但處在社會變革的大環境之中，安于現狀不能對癥治療企業的痼疾，唯有高效的組織協同才能實現可持續發展。無論企業處于哪個行業，都無法逃脫這一生存法則。傳統企業必須謀劃新思路，打破思維定式，實現平臺化運作，快速整合資源，響應客戶需求。

A公司是一家以傳統施工為主業的大型國有專業化養護工程企業，近年來業績發展迅猛，但市場上關于交付質量差的客戶投訴不絕于耳，客戶滿意度持續走低；內部管理上，基層員工紛紛抱怨事多錢少壓力大，中層管理者也反映各部門間壁壘越來越多。

調研發現，A公司上述問題的根源在于組織架構與公司的戰略目標不匹配。

近幾年來，A公司業績增長喜人，但一直沿用傳統的直線職能制組織結構，即以產品劃分業務部門，不同部門和崗位專注于不同領域，各司其職。這種組織架構雖然有利于專業的縱深發展，但卻阻礙了業務向外拓展，更不利于客戶滿意度的提升。其弊端主要有三：

圖1 組織的發展進化

市場拓展弱。對外開辟業務缺乏專業的拓展隊伍，二級單位多以部門形式存在，缺乏經營意識與拓新能力。

產品導向。業務部門以產品進行劃分，各自為戰，同一客戶需要對接公司內部多個部門，單個業務部門不能為客戶提供一整套的全產業鏈服務。

資源協同難。部門與部門之間資源協同難，本部與二級單位、二級單位之間都存在“部門墻”。

要解決以上問題，組織變革是必由之路。組織變革一般基于戰略、運營發展的需要，或被動為之，或主動求變。A公司作為傳統施工企業，未來的發展目標是成為公路養護全生命周期綜合服務提供商，包括規劃、檢測、設計、施工、監理及運營管理等全產業鏈服務。這一戰略目標，要求整個組織能夠圍繞客戶的一體化需求，快速整合內外部資源，交付優質的解決方案。

從圖1可以看出，伴隨著組織的持續發展變化，對組織運作能力的要求也越來越高。A公司當前正處于由成長期向規模期的轉型階段，要想從原先的粗放型增長轉向集約型增長，必須先行解決治理難題，實現向管理要效益。

與同類型企業的人均效能相比，A公司在人員效能方面具有領先優勢，但從另一方面來看，其發展潛能已被深度挖掘，未來想依靠現有組織及人員保持業績持續增長將極為困難。要在領域內再上臺階，快速邁向成熟期，順利完成轉型突破，必須走結構性重組之路。

引爆組織能力

哈佛商學院教授邁克爾·圖什曼指出，企業需要有與戰略相匹配的組織能力，才能確保成功。

2019年年底，阿里巴巴集團董事局主席、首席執行官張勇發出全員內部信，宣布進行新一輪的組織架構調整，要集中力量推進全球化、內需、大數據和云計算三大戰略。除了阿里巴巴，近年來行業巨頭們紛紛對組織架構作出調整：互聯網科技行業的華為、騰訊、京東、小米自不必說，地產行業則有萬科、保利、龍湖、碧桂園，通信行業的中國移動、中國電信，保險行業的中國人壽、新華保險，傳統家電行業的美的、海信等，都加入了變革調整的行列。

面對復雜多變的外部環境，所有的企業都要明確自身的發展戰略，選擇合適的組織架構，促進企業內部的高效協同。A公司“全生命周期綜合服務提供商”的戰略目標對其組織能力提出了極高的要求。結合其戰略目標及當前組織診斷情況來看，未來A公司要實現業務提升，必須著力提升四方面的組織能力：

●客戶導向

過去，以產品為導向的驅動方式使得A公司內部資源過于分散，且無法全面了解客戶需求，更談不上為客戶提供一體化的解決方案。未來應以客戶為導向，全面打造用戶中心型組織，讓員工從“聽領導的”轉為“聽市場的”。通過前端經營團隊的設置，快速把握客戶需求，整合公司資源，高效提供定制化服務，提升客戶滿意度。前端團隊可實施市場化事業合伙機制，通過長期激勵形成自我驅動。

●協同高效

前端團隊快速反應的重要前提是，中后端能對公司資源進行有效整合，同時能夠及時高效地給予賦能支撐，通過設置保障后臺和業務中臺，可以發揮組織的整體優勢，為前端團隊服務客戶提供人、財、物方面的支持，提升資源復用率，并通過標準化的端到端流程和共享大數據，為前端業務拓展提供決策依據。

●品牌承諾

雇主品牌形象對開拓新客戶以及維護老客戶具有重大影響，傳統型企業要想提升市場競爭能力、擴充市場版圖，首先需要保證產品品質，建立可信賴的市場品牌，因此A公司不可放松對于工程項目的全方位管控。

●技術創新

基于戰略目標及雇主品牌建設的需要，必須大力加強研發投入，提升專業技術水平，尤其要重視專業技術人員的統一管理與培養，帶動整個企業在養護技術上取得創新突破，力爭領先行業水準，為一線生產提供技術支持。

圖2

布局平臺化轉型

通過學習標桿企業的先進組織經驗，A公司從提升四大組織能力的需求出發，將平臺型組織作為其組織變革的不二選擇，布局謀篇，努力打好轉型升級戰。

平臺型組織是一種新型組織形態。所謂平臺，即借助技術手段為供需雙方搭建現實或虛擬交易空間，把不同的用戶群體聯系起來，形成一個完整的網絡，并建立起有助于雙方交易的基礎架構和規則，實現人流、物流、信息流、資金流的快速、高效、有序流動。

平臺型組織突破了傳統約束和限制，簡化了組織和管理層次，相比傳統職能型組織架構反應更加靈活，并自下而上推動組織持續的自主創新。阿里巴巴等行業巨頭的組織架構調整大多是朝著這一方向進行的。A公司此次變革也應打破傳統金字塔型組織架構，向更加生態化的平臺型組織邁進。

●組建客戶前端經營體

圍繞客戶需求組織項目交付團隊，打造用戶中心型組織，形成“商務—技術—項目”鐵三角，實現客戶需求全面把握。

●設置業務中臺

包含信息管理、技術發展、項目管理、設備材料四大中心，作為公司共有業務資源的整合管理者，也是專業化能力打造中心，直接為前端經營團隊的市場、交付賦能。

●搭建保障后臺

針對黨群紀檢、行政綜合、人力資源、財務、質量安全管理等公共職能，提供統一的平臺化管理與業務支持，為公司資源盤活提供標準化的機制、流程。

●擴展外部生態合作方

外部合作方是公司作為平臺可以鏈接的資源，也是內部業務中臺的資源“備胎”和市場壓力傳遞者，如專業施工單位、設備租賃方、專項技術擁有者等。在未來平臺可以更加開放，通過參股、中臺賦能等方式吸納它們走入平臺，成為整個生態圈的一方重要力量。

基于組織發展現狀，A公司預計經過3-5年時間，分三階段從當前的職能產品科層制結構轉變為“精前端+優中臺+廣生態”的動態價值性網絡型組織。

第一步，變革試點階段。變革的首要條件是上下一心，達成變革共識。所以第一步要進行變革必要性宣導，激發全組織的變革決心；與此同時，促進后臺部門轉型升級、加強賦能保障作用，并同步推行前端經營體的試點工作。

第二步，變革深化階段。在第一階段基礎上逐步完善核心業務中臺，同時圍繞前端客戶全面組建經營體。

第三步，變革落地階段。通過自我平臺的建設壯大，屆時在養護領域吸納更多外部合作資源，以控股、參股、戰略聯盟等方式，圍繞養護產業鏈形成內外聯盟的產業生態圈。

平臺化轉型是一項復雜的系統工程，需要一套成熟的理論和方法。張勇在阿里巴巴本輪組織架構調整過程中就曾說過，“在實施戰略、兌現使命的過程中，業務戰略、文化戰略和組織戰略三位一體，缺一不可。這對我們提出的基本要求就是，在我們的數字經濟體里，要通業務、通文化、通技術、通人才、通組織保障”。可見，傳統企業向平臺化轉型，必須不斷加深內部資源整合，擴展產業鏈間的資源共享，構建平臺生態，讓內部員工和外部伙伴建立更牢固的關系，這樣才能形成新的價值生態。

作者單位 南京誠合益企業管理咨詢有限公司