高績效背后制度流程如何搭建

正風

新冠肺炎疫情期間，萬科曾經喊出的那句“活下去”真的成了中國企業的共同綱領，有人選擇保守財務，現金為王，也有人推進轉型升級，主動造血，措施可以因人而異。

但一個底層邏輯卻是各家企業應共同遵守的，那就是組織變革，激發效能?？梢哉f，企業要想“活下去”甚至“活得更好”，比拼的已經不再是誰的產品更炫、功能更多，而是誰能把人用到更優，用到更好。畢竟，人才是企業發展的動力與根基。

一、留住人才比什么都重要

今年以來，降薪裁員成了社會的熱點話題，倒閉、失業率等觸動人們敏感神經的詞匯也在媒體報道中頻頻出現。一時間，好像每個人都處在一個極不確定的危機之中，而人似乎也成了企業最大的成本。

但事實真的這樣嗎？喜家德水餃創始人高德福就略顯“另類”。面對疫情，他非但沒有裁員，就連業內企業紛紛采取的雇用短期工措施他都堅決不同意，用他的話來說：“疫情期間，留住優秀人才比什么都關鍵?！睂τ谟萌藛栴}，他有著自己的見解：“現在應該盡量把員工都留住，別讓他們到行業外去。如果因此造成行業的人才大量流失，這個行業將面臨真正的危機。哪怕員工現在急需錢，最好是企業可以想辦法幫員工解決經濟問題。”為此，他甚至寫下了一份承諾書：“如果大家愿意不離不棄的話，我們愿意賣房賣車，也要把這個企業挺住。不關店，留人心！”為什么當一些企業選擇降薪裁員時，高德福卻反其道而行之呢？

原因只有一個，那就是他明白：企業發展的根基不在于眼前利益的多與寡，而是行業人才的去與留。如果把企業比作一個有機生命體，那么人才就是他的血液，所起到的作用乃是關乎生死存亡的。筆者在與一位企業家談論用人問題時，他的回答則更接地氣：“企業家千萬別自負，企業發展靠的是團隊而不是個人。我們必須要打造一支有戰斗力、有兄弟情的團隊。危難之際，你的團隊是你能否生存下來的關鍵?！彼?，那些有遠見的老板，沒有誰是不把員工放在第一位的，即便短期利益受損，他們也不會把裁員看成是一個最佳選項。說得再直白點，錢沒了，還可以再賺，可人要走了，虧的就不只是錢了。那么，我們換個角度來想，當其他人把人員視為成本問題時，如果我在此時加大對人員培養的投入，幫助他們提升績效，構建起自己能力的護城河，會不會反向地推動企業的發展呢？

結果誰也不能保證，但相比于簡單直接地以裁員來降低成本，提升員工績效，激發組織活力，從而使企業創造更大的價值，我們認為，這很可能是疫情期間一個更好的破局之道。

二、一個被長期誤解的文化：高績效

說到重視員工績效，一個不能不提的企業就是華為。

華為企業文化的核心其實就是高績效文化，強調一切以業績說話，沒有績效就沒有發言權，機會和資源向高績效者傾斜，華為員工每年也都要提出挑戰性的績效目標并對這一目標做出鄭重承諾。盡管外界對于華為的這種高績效文化還有所爭議，但誰也不能否認，憑借著這種高績效的導向，華為實現了做世界級企業的雄心。而那些所謂的爭議，很可能也是部分企業學習華為的過程中，在相應的流程和機制上出現了問題，比如只講付出而不談回報，這就導致了一些人對高績效文化還淺顯地停留在壓榨員工或者變相裁員上。而實際上，這種認知與高績效所能產生的價值相去甚遠。

這里，我們不妨來看看華為高績效文化背后所蘊藏的深層邏輯：1.以客戶滿意為績效導向。華為在很早就確立了這樣的績效管理原則：無論是績效目標的設定，還是考核都以客戶需求為基礎。2.與奮斗者分享利益。沃爾瑪公司創始人山姆·沃爾頓曾指出：“越是與員工分享利潤，企業的利潤就越多。那些將利潤緊緊攥在自己手里的行為，會使員工失去動力，讓企業止步不前，甚至倒閉?！比A為后期取得的成績，很大程度上要歸功于向“奮斗者”高度傾斜的利益分配機制。3.能上能下的職業通道。達成或超越績效目標，只有優秀的人才可以做到。深知這點的華為建立了能上能下的職業通道，將優秀的人才選上來，將魚目混珠的人選下去或淘汰掉，華為能上能下的職業通道就是建立在華為目前還在實行的任職資格體系上的。

所以，很多時候不是說高績效文化本身有問題，而是我們只看到了高績效帶來的結果，而忽視了背后所應該搭建的制度流程體系，以至于給外界造成了所謂的高績效文化就是讓員工加班干活的刻板印象。

三、一場“高績效管理攻堅戰”正在打響

既然高績效文化本身沒錯，那么究竟好在哪里，背后制度流程體系又該如何搭建呢？

從吉利最近打響的一場“高績效管理攻堅戰”中，我們或許可以找到相應的答案。作為中國汽車走出去的標桿企業，基于當前的宏觀環境和企業自身狀況，吉利正在通過內部的組織變革和員工效能提升來提高全球競爭力，推動企業可持續穩步發展，而我們提到的“高績效管理攻堅戰”正是這次吉利深化組織變革的關鍵所在。

與華為相似，一直以來，吉利所提倡的其實也是以高績效為導向激勵分配方式，甚至可以說，常態化的“高挑戰，高績效，高回報”分配激勵模型也是過去30年中吉利取得成功的重要因素。今年，吉利對高績效管理機制進行了進一步升級，其中一項重點工作，便是提高集團內部的運營管理效率；與此同時，一系列組織架構上的調整也隨之展開，而其最終目的也只有一個，那就是構建扁平化的管理體系，最終形成液態組織。在吉利看來，液態組織不僅可以最大限度減少不必要的中間環節實現內部組織、人才的高度流動性，在數字化和智能化的技術條件下，還可以輕易突破邊界的束縛，同時保持企業對新鮮事物認知的活力。誠然，伴隨組織架構調整的是人員崗位的變動，甚至會出現一些員工離開原有崗位后，沒有新的崗位的狀態。

但這些員工并非真的無處可去，他們將會納入到“藍海計劃”中進行“回爐重造”。所謂“藍海計劃”其實是吉利這場“高績效管理攻堅戰”的培訓激活保障，通過設置豐富的管理實戰案例，標桿企業的優秀實踐分享，跨界轉型課程設計，新型工作模式創新體驗等內容，為員工搭建平臺，實現人才的橫向輪轉，最大限度地激發組織活力，保持業務持續增長。比較淺顯的表述是，參加藍海戰役培訓的員工會接受更多跨專業、跨組織、跨部門的針對性內容，比如研究院的人員接受市場營銷方面的培訓，銷售公司的人員掌握生產制造領域的技能，制造體系的人員進入研發、銷售環節等。通過訓戰結合、問題解決、自主學習等培養模式，吉利將打造出一批主動出擊，自我變革，不斷超越的高效能戰隊。同時，隨著體系變革的持續深化，未來一些“藍海計劃”培養出的產、銷、研復合人才也將在關鍵崗位發揮關鍵作用。

北大國發院陳春花教授曾說道，在這樣一個高速變化的環境當中，我們一定要鼓勵那些不斷創造的人不受限制，讓一些產生高績效的人突破限制，不要讓只滿足于原有計劃的人活得好，你要讓不斷突破計劃并能做出更好成績的人活得更好。

不難發現，吉利所做的其實正是這項工作，為員工賦能，加深自身能力的護城河并在未來獲得更高的回報，而隨著員工績效的改善，吉利的組織活力和業務自然也會得以提升和增長。

四、誰傷害了員工的心

其實，吉利的這場“高績效攻堅戰”能夠順利推行，也與掌門人李書福這些年所建設的“元動力”工程不無關系。在一篇文章中，李書福寫到，元動力的元是元氣的元，企業像人一樣有元氣。企業的元氣不是企業的董事長、總經理，也不是廠房、設備、固定資產，而是員工的心。他說，誰傷害了員工的心，誰就傷害了企業的元氣。在李書?？磥?，元動力是企業生存和發展的核心力量，而這背后蘊含的則是其“以人為本，以文化帶動企業發展”的管理智慧。

那么，什么樣的企業能夠在這場危機之中“活下來”甚至“活得更好”？

答案一定是唯一的，那就是真正做到以人為本。無論是通過組織變革或是其他方式，實現員工能力與績效的提升，進而激發組織的活力與效能。災難由不得我們選擇，道路卻由我們開創。

疫情之下，與其糾結于是否降薪裁員，這幾點與眾不同的“吉利經驗”，或許更值得各家企業思考與學習。