企業吸引優秀人才的四大關鍵

李陽林

如果一家公司能夠把行業里的優秀人才都吸引過去，加上優秀的經營哲學，想不成功都難。

當年50歲的任正非痛心疾首地說：“在高度發達的信息社會里，低文化素質就像一條鏈，拖住了整個經濟的發展。”

這不正是很多公司的寫照嗎？可能有很優秀的戰略選擇，但是因為人沒有選對，就是說不通，理解不了，執行不下去。

你或許想說，你別廢話了，我知道優秀人才重要，我是想知道如何吸引到優秀人才，我現在一沒品牌，二沒資金，你說咋辦？

我想說的是，人才也不是傻子，他們會計算投入產出比。你現在的思考路徑，應該是為了達成吸引優秀人才的目標，來盤點人才需要什么。

人才需要什么呢？

我們想一想，誰也不想做賠本的買賣，人才需要的肯定是高回報，是個傻子都知道。但很多人不知道的是，現實比這個還難，不是肯撒錢就能招到好人，高回報不僅包含現金回報，想要吸引到優秀人才，需要我們做很多很多。

10年前27歲的張一鳴在創業初期就總結了吸引優秀人才的16字，先說明，這16字執行起來都非常耗費創始人的腦力、體力和精力，如果你只是想學個一招制敵的神招，本文或許會讓你失望。

這16字是2010年張一鳴還在做九九房的時候，對如何吸引人才作出的總結，他認為吸引人才的四個要素：短期回報、長期回報、個人成長、精神生活。

從左到右，從易到難，其中豐富不一般的人生體驗和精神生活是綜合要求最高的，要不斷反思追求。

人才機制主要包括三個要點。第一是回報，包含短期回報和長期回報；第二是成長，他在這個公司能得到成長；第三是他在這個公司精神生活很愉快，他干起事來覺得有趣。

經過多年的驗證，字節跳動發展得越來越大而穩定，說明從目前看來，這個理論體系是站得住腳的。那么，我們一起剖析一下張一鳴這16字的具體含義。

一、短期回報

很多創業公司的創始人有這樣一種傾向，那就是“自我否定+懶”：覺得自己就是觸達不到牛人，甚至在悲觀情緒之下，懶得花精力了。

當然，認知決定圈層，這也是事實。

客觀加主觀的綜合因素之下，事業還沒開始呢，就破罐破摔，人才不加以嚴格的要求和審核，誰愿意來就誰來，最后來了一堆不合適（愿景/能力不匹配）的人：

開的是略低于市場價的薪水，你說你的人能好好工作嗎？人的思維方式不是關注我達不到那個標準，而是為什么我拿不到那個錢？最后互相怨恨，彼此耽誤自己的人生。

話說回來，說不定人才去了別的地方，在愿景和能力匹配的情況下，真的比在你這里發展得好。

不是人家不優秀，可能是你太懶了，既誤了自己，又誤了別人。假如，我們克服一下懶惰的毛病，認真思考我們需要什么樣的人，然后費精力去找和選。一個牛逼的人抵得上10個不合適的人，可以把之前開給兩個不合適的人的薪水，給他一個人，讓他獲得略高于市場價的回報，人家心里也舒服。其實每家創業公司，仔細盤點盤點，在人力成本上，都沒少花，但就是不會花。

我們來看看張一鳴在早期是如何挑選人才的：這周面了十幾個人終于確定一個實習生。最近一個多月可能面試了50多人，總共只有2個非常有意向的人選，其中失敗一個，一個還在談。

每當想放低要求的時候，我就提醒自己一定不能往低走而要往高走，我們要把事情做得出彩，而不僅僅是完成。而尤其在早期，核心幾個人的能力素質態度是最關鍵的。

當然啦，既然人才選擇精益求精了，薪水可能就會給到位。平心而論，你費勁找來的人，你也不敢仨瓜倆棗把人家打發了，你輸不起。

據公開信息，字節跳動至今在行業里的薪水競爭力都是非常領先的，這也成為了人才往他們那里涌入的一個關鍵核心因素——不好進，但是進入了薪水不錯。

在字節跳動的人才觀念里，成本不是問題，人才的產出才是問題。只要保持高的人才ROI（投資回報率），公司的競爭力就能保證。

二、長期回報

在長期回報這個觀點上，張一鳴的理念有所變化。早期的時候，他非常關注期權的發放。這可以理解，早期作為一家創業公司，錢也不多，期權是吸引人才的關鍵手段。

2010年，張一鳴說：“今天完成期權發放準備，下周給第一批加入的優秀成員發放。開始制定發放計劃時，我和其他董事有一些分歧：我強調希望以極低的行權價發放期權，其他董事則強調會計評估問題。

最終采用我的方案，因為我非常了解創業團隊成員的心態。一個早期公司成員的心態和狀態是最根本的，其他問題只是‘技術問題。”

我一個非常要好的朋友，是給人做股權分配咨詢的。他的理念是：先有現在，才有未來。如果想激勵大家投入干活，公司應該適當地分給大家。

但是有一天我問他，創業五年了你的股權是怎么分的？他說，我還沒分。

可以理解，他還沒想清楚事業的發展方向，還沒有找到合適的人，股權是一家公司最核心的資產。但這也代表了很多創業者的心思——舍不得啊。

舍不得，那么事情就是你一個人的事兒，優秀人才一盤算，就不想來，來了也不想盡力。

到了2016年，隨著字節跳動不斷壯大，該年他們的團隊規模應該到了6000人。早期的創業紅利也消費得差不多了。

如果這個時候優秀人才因為時機不佳，都選擇去創業公司，那么字節跳動后續的競爭力就有限了。怎么辦呢？在長期回報上，張一鳴做了如下調整：我想期權不是最關鍵，期權無非是有可能獲得超額的回報，有可能財務自由。所以核心其實是有沒有提供超額回報，有沒有讓他有機會事業再上一個臺階的回報。

因此我們認為重點要把激勵放到提高年終獎的比例，所以我們跟公司內部說，希望非常突出的人有機會能夠拿到100個月的年終獎。

這個時候我們要讓他知道，任何時候加入今日頭條，回報都能非常高，并且平臺資源非常好，這要比去創業公司有競爭力。給錢這件事，是創業公司老板的必修課。

三、個人成長

在個人成長上，字節跳動最牛的地方，是基于優秀的人才密度之上，推行了OKR。

為什么這么說？我們來看看優秀人才除了要物質回報，他們還有哪些顯著特征？要空間，要發展對不對？他們明白人的一生很短暫，應該有所作為。

我聽那些從外企回來的優秀人才提到他們加入創業公司的原因時說“在外企的時候，我們只是老外的手，沒有太多思考。加入創業公司，雖然有這樣那樣的問題，但是終于有了思考的權力。”

OKR的核心價值是：

第一，讓團隊的思考“上戰略”——自己想清楚自己的目標是什么？你想做到什么樣的程度，不斷拓展自己的業務邊界和能力邊界，年輕人，抖音CEO張楠的發展，就是很好的證明。

第二，讓團隊盡可能地獲取有價值的決策信息——是否能產生優質的決策，源自于你的信息是否充分和優質。

在字節跳動，他們通過OKR，辦公工具飛書的運用，以及企業文化坦誠透明，盡可能地讓大家獲取到更多有價值的信息，來更大程度地決定自我的成長。

當員工能夠自我成長了，對于公司發展來說，就是一股取之不盡，用之不竭的發展紅利。

2017年，在組織的管理問題上，張一鳴這樣說：

我們要充分Context，少量Control：每個人有他需要扮演的角色，掌握所有的上下層的信息，做出業務決策。在必要的時候，做出少量的干預。

四、精神生活

我對于中醫和西醫沒有什么了解，所以既不是中醫黑也不是中醫粉。但是我在朋友圈里看到這樣一句疑似來自中醫理論的一句話：身體好，養心最重要。人要跟讓自己開心的人在一起，你每天開開心心的，身體都會好點。

我非常認同，誰也不想每天過得愁腸百結。對于優秀人才來講，什么會讓他們開心呢？

首先，基于卓越的貢獻，有豐厚的回報；其次，有能產生卓越貢獻的環境和空間；再次，一群志同道合的人；最后，有邊界且有包容度的理念生活。

第四點很重要，可以讓人心情愉快的工作，而不是束手束腳。

精神生活，是16字中前三條的總結以及升華，是最難做的。

一位同學去的是一家增速更快的現象級公司，長期996，他每天都苦惱，但苦惱的點和之前的大廠完全不同：

業務增速太快，一個季度就完成全年KPI，機器采購和部署速度、機房建設速度趕不上業務增速，頭疼。流量壓力太大，計算資源時刻徘徊在崩潰邊緣，每天精神高度緊張。

對自己的價值感到迷茫——這公司的增長好像跟自己沒有半毛錢關系。

相反就是增長趨緩的地方，如巨頭大廠，傳統行業，每個團隊都在畫餅講故事，每個月都能產出漂亮結果，年底一看還是原地踏步。逐漸演化為中高層比拼講故事能力，淘汰干不動的，招來更年輕的，用來高強度執行新年度新故事。

按朋友的話：就像修金字塔，雖然血腥殘酷，但只要領頭的方向對了，持之以恒總能建成。最怕上層腦子不清楚或者屁股是歪的，形成講故事文化，今年修金字塔，明年修長城，這公司就完了。