你低估客戶了嗎

羅伯·馬奇

彼得·德魯克說，企業(yè)的真正目的是創(chuàng)造和留住客戶。大多數(shù)管理者都明白這一點，但很少有人能做到。在持續(xù)的收入壓力下，他們常常感到被逼到了絕境，為快速獲取利潤，他們不得不以犧牲產(chǎn)品質(zhì)量、精簡服務(wù)、收取高額費用或欺騙客戶為代價。這種短期主義會損害客戶忠誠度，降低客戶為企業(yè)創(chuàng)造的價值。

情況不應(yīng)該是這樣。贏得客戶忠誠絕對符合股東和管理層的利益。我的研究表明，忠誠度領(lǐng)先者——在凈推薦值或滿意度排名中三年以上都處于行業(yè)前列的公司——收入增長速度約為同行的2.5倍，未來十年內(nèi)帶來的股東回報是同行的2-5倍。然而，企業(yè)和投資者仍將季度收益置于客戶關(guān)系之上，主要原因有三點：上市公司財務(wù)披露規(guī)則和公司會計慣例很少或根本不要求報告客戶價值；大多數(shù)公司缺乏管理忠誠度所需的能力；傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)將重要業(yè)務(wù)置于客戶需求之上。

問題的根源可以追溯到19世紀(jì)90年代和現(xiàn)代財務(wù)會計的誕生，但在1970年米爾頓·弗里德曼（MiltonFriedman）開創(chuàng)股東至上的時代后，問題愈加嚴(yán)重。弗里德曼認(rèn)為，公司的存在是為了實現(xiàn)股東價值最大化，自此以后，公司不斷完善履行這一承諾的復(fù)雜系統(tǒng)和實踐。十年前，時任多倫多大學(xué)羅特曼管理學(xué)院院長的羅杰·馬丁（Roger Martin）推翻了這一理論。他擁護(hù)“客戶資本主義的新時代”，認(rèn)為把客戶放在首位的公司能為股東創(chuàng)造更大價值。他并不是在反駁弗里德曼的基本論點，而是指出，弗里德曼理論的實際應(yīng)用出了問題。對股東價值的盲目追求基本已演變?yōu)閷ν顿Y者收益預(yù)期的管理。

幾乎沒有人按照馬丁的設(shè)想采取行動。即便有領(lǐng)導(dǎo)者贊成他的觀點，也難免會擔(dān)心，優(yōu)先考慮客戶可能威脅短期收益，導(dǎo)致投資者退出。此外，和馬丁設(shè)想相匹配的技術(shù)、運營技能和績效評估系統(tǒng)充其量是剛剛起步。十年前，這樣的戰(zhàn)略往往被視為風(fēng)險頗高的提議。當(dāng)時時機(jī)還不成熟。

但現(xiàn)在，缺失的部分正得到完善：新的會計工具和技術(shù)出現(xiàn)了；公司組織工作的方式發(fā)生根本轉(zhuǎn)變；也許最重要的是，至少有一些投資者認(rèn)識到，客戶是公司價值的最終來源。CEO也開始認(rèn)同這一觀點。2019年8月，代表眾多美國巨頭公司的商業(yè)圓桌會議（Business Roundtable）就企業(yè)宗旨發(fā)表聲明，本組織成員將交付客戶價值和創(chuàng)造股東價值放在同等重要的位置上。

在過去的30多年里，通過與多個行業(yè)的數(shù)百家公司合作，我找到了忠誠度領(lǐng)先公司取得卓越成績所采用的四大策略。這些領(lǐng)先者創(chuàng)建了客戶價值評估系統(tǒng)并投資必要的使能技術(shù)（enabling technology），運用設(shè)計思維建立客戶忠誠度，圍繞客戶需求組織業(yè)務(wù)，并讓組織和利益相關(guān)者——員工、董事會成員、投資者——參與到轉(zhuǎn)型中來。在我們解讀每個戰(zhàn)略之前，先仔細(xì)研究一下客戶價值。

報告客戶價值

“客戶價值”有多個定義，我用這個詞指代公司客群的終身價值總和。增加客戶價值的方式包括獲得更多客戶，從現(xiàn)有客戶處爭取更多業(yè)務(wù)，更長時間地保留客戶，通過數(shù)字技術(shù)革新讓客戶體驗更簡單（而且交付成本更低）等等。亞馬遜的杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）、好市多（Costco）的吉姆·辛內(nèi)加爾（JimSinegal）、Vanguard集團(tuán)的杰克·布倫南（Jack Brennan）等領(lǐng)導(dǎo)者富有遠(yuǎn)見，以客戶為中心，他們很早就明白將客戶價值視為一種資產(chǎn)（而非追求短期利潤或季度收益）的重要性，而在這一過程中，他們在忠誠度方面成了領(lǐng)先者。值得注意的是，忠誠度領(lǐng)先公司雖然數(shù)量極少，卻能夠抵抗股東的壓力，或者完全避開這種壓力，因為這些公司由創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)、歸客戶所有或不公開發(fā)行股票。

公司可能以多種方式破壞客戶價值：為增加收入，企業(yè)軟件公司有時會向企業(yè)客戶收取變更費用，將總擁有成本提高到最初報價的三倍。為降低人工成本，呼叫中心通常會給予客服代表獎勵，最大限度減少呼叫處理時間。為降低運營成本，連鎖餐廳有時會用冷凍和預(yù)煮食材代替新鮮和定做食物。這種策略產(chǎn)生的利潤可能在損益表上看起來好看，甚至可能帶動短期的收益增長，但也會嚇跑潛在客戶，加速客戶倒戈，公司將難以阻止以客戶為中心的競爭對手挖走客戶。

考慮到客戶價值的重要性，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該像對其他關(guān)鍵資產(chǎn)（如建筑物、機(jī)械、庫存和有價證券）一樣，對其進(jìn)行嚴(yán)格跟蹤管理。領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)在季度和年度收益報告中以統(tǒng)一格式披露這些信息，方便投資者做出明智判斷并將結(jié)果與業(yè)內(nèi)同行做比較。但大多數(shù)公司錯誤地認(rèn)為，評估客戶價值太難或成本太高，仍繼續(xù)依賴于數(shù)百年以來強(qiáng)調(diào)實物和金融資產(chǎn)的會計慣例。但損益表和資產(chǎn)負(fù)債表都不能讓人看清公司客戶的價值。

然而，隨著投資者逐漸意識到客戶價值的重要性，現(xiàn)在許多處在成長期的公司在準(zhǔn)備IPO時都明確讓投資者將注意力轉(zhuǎn)向公司增加的客群價值，盡管這些公司基本上都因?qū)Ｗ⒂讷@取客戶而無法盈利。我在貝恩（Bain）的團(tuán)隊查看了309家準(zhǔn)備在2018年公開發(fā)行股票的公司的SEC S-1登記文件。其中近1/4文件使用了非GAAP的指標(biāo)，如活躍客戶數(shù)、新客獲取數(shù)、客戶購買次數(shù)以及新客群組產(chǎn)生的收入。

好市多、AMC娛樂控股公司、Humana和美國運通（American Express）等上市公司對各種客戶價值指標(biāo)的報告越來越多。包括Verizon、AT&T和T-Mobile在內(nèi)的大多數(shù)電信公司也是如此。公用事業(yè)公司E.ON每年都在財務(wù)審計報告中匯報客戶人數(shù)。該公司2018年年報顯示，英國客戶減少20萬人，德國客戶增加10萬人，其他地區(qū)持平。“作為一家以客戶為中心的公司，”E.ON指出，“我們認(rèn)為，獲取新客戶和保留現(xiàn)有客戶的能力，對我們的成功至關(guān)重要。”E.ON于2013年開始跟蹤忠誠度指標(biāo)，并披露自己相對于競爭對手的表現(xiàn)。保險業(yè)巨頭安聯(lián)保險公司（Allianz）甚至更早前就采取了這一做法。

這只是個開始，但由于沒有客戶價值報告的標(biāo)準(zhǔn)或要求，投資者仍然缺乏全局觀。少數(shù)提供客戶價值信息的公司自行決定披露哪些數(shù)據(jù)。公司甚至可能會以不同方式計算客戶指標(biāo)或?qū)⒅笜?biāo)微調(diào)，從而展現(xiàn)出自己想要的表象，或只要在指標(biāo)和自身期望不一致時就不再報告了。

除非制定財務(wù)會計準(zhǔn)則的機(jī)構(gòu)出臺新規(guī)，要求對客戶關(guān)系健康度進(jìn)行可靠、可審核的披露，我們才能真正進(jìn)入客戶資本主義時代。這一直是會計界極具爭議的話題。多年來，美國財務(wù)會計準(zhǔn)則委員會、國際會計準(zhǔn)則委員會等機(jī)構(gòu)試圖改進(jìn)對無形資產(chǎn)的報告，其中包括客戶價值，但遇到多方面挑戰(zhàn)，比如估值方法、行業(yè)慣例差異和合規(guī)成本。

我提議，用簡單明了的披露方式來簡化公司的會計工作，并讓投資者承擔(dān)估值的重任。

投資者需要知道什么

在等待明確標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則出臺的同時，企業(yè)應(yīng)發(fā)揮表率作用，發(fā)布業(yè)績時披露在增加客戶價值方面取得的進(jìn)展，并保證信息的可靠性和一致性。只有這樣，投資者才能對這方面投資給予系統(tǒng)性獎勵。在大多數(shù)情況下，只要披露三個可審核的新指標(biāo)就足夠了：

*報告期內(nèi)獲取新客總數(shù)及報告期結(jié)束時仍保留的凈新客總數(shù)。

*現(xiàn)有（或終身）活躍客戶的人數(shù)（現(xiàn)有客戶指一年或更長時間的客戶；活躍客戶在過去一年中有過一次購買記錄）。

*每個新客戶和現(xiàn)有客戶產(chǎn)生的收入。

僅依據(jù)這些指標(biāo)，投資者就可很容易估算出一家公司持續(xù)變化的客戶資產(chǎn)價值。

收集數(shù)據(jù)應(yīng)該不難，幾乎所有公司都在跟蹤這些指標(biāo)了。計算客戶價值的方法在提供訂閱服務(wù)的公司（例如零售銀行、有線電視公司和軟件即服務(wù)提供商）和提供非訂閱服務(wù)的公司（例如雜貨店或零件供應(yīng)商）之間略有不同，但基本原理相同。訂閱服務(wù)公司的客戶還有非必需性消費，因此對他們的價值評估還需要一個額外指標(biāo)：新客戶和現(xiàn)有客戶在報告期內(nèi)的訂單數(shù)量。

為幫助投資者進(jìn)行更精細(xì)化的估值，公司可以披露獲取和服務(wù)不同客戶細(xì)分的成本，并按群組提供客戶人數(shù)和產(chǎn)生收入的明細(xì)。同樣，披露前20%客戶相對于其余80%客戶的購買次數(shù)和保留率，將大大提升投資者對公司客群價值進(jìn)行評估的能力。很多公司可能覺得這些是獨家、保密數(shù)據(jù)，但我認(rèn)為，這對公司估值極為重要，所以投資者應(yīng)獲得這些數(shù)據(jù)。

要得到這些數(shù)據(jù)，綜合利用一些客戶導(dǎo)向模型，就可更精確地估算出未來的收入流，進(jìn)而更準(zhǔn)確地估算出公司的真正價值。除此之外，公司應(yīng)提供可審核的證據(jù)，證明所使用指標(biāo)準(zhǔn)確無誤。

客戶價值管理

數(shù)據(jù)披露是實現(xiàn)以客戶價值為中心的必要步驟，但是報告結(jié)果是怎么產(chǎn)生的呢？現(xiàn)在，我們來看看公司內(nèi)部為實現(xiàn)客戶價值的持續(xù)增長而采用的四種策略。

開發(fā)可靠的客戶價值管理流程和工具。為吸引員工參與轉(zhuǎn)型并說服投資者進(jìn)行必要投資，領(lǐng)導(dǎo)者必須先清楚知道“獎金”的數(shù)額：當(dāng)前客群的終身總價值，以及客戶忠誠度提升后可能帶來的財務(wù)價值。新的會計工具和技術(shù)出現(xiàn)后，管理者可以創(chuàng)建客戶價值的模型，并定期報告結(jié)果。

舉例來說，為提高新客戶的忠誠度和盈利率，管理者須定期匯報各新客戶群組的表現(xiàn)。各群組中獲得新客戶的成本是多少？有多少客戶比較活躍？他們的購買頻率是多少？為他們服務(wù)的成本是多少？每位客戶產(chǎn)生的收入是多少？通過比較不同群組的表現(xiàn)，管理者可以實時監(jiān)控終身價值的變化。

管理者還可以通過分析法和報告，跟蹤產(chǎn)品、定價、客戶政策、流程、促銷和服務(wù)在一段時間內(nèi)對各群組表現(xiàn)的影響，比如用時間序列分析法監(jiān)控特定項目（如某定制服務(wù)）的目標(biāo)客群，確定該體驗對客戶終身價值的影響。運營指標(biāo)（如放棄呼叫的數(shù)量或數(shù)字自助服務(wù)體驗的首次成功率）可以結(jié)合定性數(shù)據(jù)（如客戶反饋的分?jǐn)?shù)和意見）來加深對群組的認(rèn)知。

當(dāng)然，這只是表面動作，但也說明管理者可通過這種可靠的分析法和報告來爭奪忠誠客戶。

將設(shè)計思維與贏得忠誠的技術(shù)相結(jié)合。如果公司預(yù)知并滿足了客戶基本（往往是未表達(dá)的）需求，就能贏得客戶忠誠。做到這一點取決于兩種能力：設(shè)計思維和對尖端技術(shù)的審慎應(yīng)用。

設(shè)計思維就是用客戶的眼睛看世界，通過直接觀察來學(xué)習(xí)。管理者、一線員工，甚至C級高管都應(yīng)該參與到探索和設(shè)計過程中來。設(shè)計思維與持續(xù)的客戶反饋相結(jié)合，幫助產(chǎn)品小組開發(fā)高度個性化的產(chǎn)品和服務(wù)，并為忠誠驅(qū)動型銷售和營銷工作提供信息。你可以對信息進(jìn)行定制和定向發(fā)送，從而在適當(dāng)?shù)臅r間以適當(dāng)?shù)姆绞剑瑢⑦m當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品和服務(wù)提供給適當(dāng)?shù)目蛻簟Ｄ愕哪康囊呀?jīng)不是簡單地誘導(dǎo)客戶消費，而是有效改善其生活，進(jìn)而幫助公司贏得客戶信任和維持經(jīng)營。

數(shù)據(jù)、分析法和AI能力是構(gòu)成“以人為中心”設(shè)計理念的關(guān)鍵所在。試想保險公司可如何利用AI技術(shù)豐富互動服務(wù)體驗。假設(shè)一位名叫瑪麗的顧客打電話來詢問與近期索賠事件相關(guān)的問題。經(jīng)過AI技術(shù)強(qiáng)化的線路系統(tǒng)甚至可在她與人工客服代表溝通前，就根據(jù)她的檔案數(shù)據(jù)、近期電話和網(wǎng)絡(luò)互動以及近期購物記錄預(yù)測出她的需求。之后，系統(tǒng)可利用這些背景信息，為瑪麗接通互動風(fēng)格和技術(shù)專長都最適合幫她解決當(dāng)前問題的客服，而不是簡單將她推給下一位客服。電話接通后，AI驅(qū)動的輔導(dǎo)系統(tǒng)會分析瑪麗在通話過程中的語調(diào)和語速，然后向客服提供實時輔導(dǎo)來改善瑪麗的體驗。輔導(dǎo)系統(tǒng)專注于幫助客戶更快地找到能夠切實幫助其解決問題的正確人選，而非為了削減成本，試圖阻止客戶與真人通話。

這種智能個性化的應(yīng)用與日俱增，種類也越來越多，其中最成功的案例無不側(cè)重于利用技術(shù)來提升客戶體驗并降低公司交付成本。從21世紀(jì)初開始，亞馬遜、奈飛（Netflix）和谷歌等公司就已帶我們一窺未來生活。今天我們面對的問題是如何才能最有效地利用數(shù)據(jù)和技術(shù)方面的投資，而非是否要進(jìn)行這些投資。不像天生數(shù)字企業(yè)，大公司往往會面臨復(fù)雜的IT遺留系統(tǒng)和數(shù)據(jù)挑戰(zhàn)，但另一方面也有明顯優(yōu)勢：這些公司通常擁有用幾十年時間建立起來的龐大客戶數(shù)據(jù)庫以及充分利用數(shù)據(jù)庫的資源，包括可同時開展很多加速創(chuàng)新的客戶實驗。

圍繞客戶需求建立組織結(jié)構(gòu)。除非公司欣然接受新運營模式，也就是下放決策權(quán)給一線員工、減少不同職能團(tuán)隊之間的摩擦，并讓組織以客戶為中心，否則大量客戶價值數(shù)據(jù)和設(shè)計思維實踐依然被封存在孤島中。

從20世紀(jì)初以來，大公司就開始使用基于職能和產(chǎn)品特長以及問責(zé)的運營模式。財務(wù)、法律、市場營銷、銷售、運營、合規(guī)和其他職能部門或產(chǎn)品團(tuán)隊構(gòu)成了公司矩陣的“強(qiáng)大武器”，基本上承擔(dān)著控制資源分配、目標(biāo)設(shè)定和決策活動的重任。這種結(jié)構(gòu)有助于明確問責(zé)、專業(yè)和效率所屬部門，而所有這些都是提高業(yè)績競爭力的關(guān)鍵。但這個模型為孤島的形成創(chuàng)造了條件——每個孤島都各自為政，追求在最大程度上提高自身績效。即便職能目標(biāo)或多或少能保持一致，但是內(nèi)群體偏見（in-group bias，即偏袒自己所在團(tuán)隊，用懷疑眼光看待其他團(tuán)隊的傾向）也會導(dǎo)致孤島之間，甚至是來自不同孤島的成員所組成的新團(tuán)隊內(nèi)部爆發(fā)沖突。

某大型物流公司就遭遇了這一問題。這家公司試圖以跨職能協(xié)作方式來處理運輸損壞問題，卻因不同職能團(tuán)隊之間無法達(dá)成一致、合作不暢而慘遭滑鐵盧。運輸損壞給公司造成了巨大成本損失，可能也是客戶最大的困擾。問題看似簡單：公司卡車中大而重的包裹經(jīng)常壓碎較小的包裹。但銷售部為達(dá)到甚至超越其績效目標(biāo)，繼續(xù)接收大包裹訂單或?qū)@類訂單收取更高費用。運輸部出于對成本目標(biāo)的考慮，拒絕為大件制定單獨的處理流程。客服部為了最大限度地降低接聽索賠電話的巨大時間成本，提高了客戶聯(lián)系銷售代表進(jìn)行投訴的難度。風(fēng)險經(jīng)理為盡量減少支出，拒絕受理大多數(shù)索賠申請并減小已接受申請的賠償額度。每個部門都積極管理自己的指標(biāo)，并取得不俗成績：運輸成本保持穩(wěn)定，收入增長，電話中心成本穩(wěn)定，損失賠償金額減少。每個職能團(tuán)隊都在慶祝自己的勝利，客戶似乎是唯一的輸家。

現(xiàn)在有些公司不再努力消除或忽視內(nèi)群體偏見，而是將對策變成圍繞具體客戶需求來協(xié)調(diào)跨職能團(tuán)隊的工作，從而讓客戶受益。雖然團(tuán)隊成員來自不同的職能部門，但他們完全效忠于跨職能協(xié)作團(tuán)隊，掌握決策權(quán)的同時對結(jié)果負(fù)責(zé)。諸如Warby Parker、Stitch Fix等多家天生數(shù)字公司都是圍繞團(tuán)隊來建立組織結(jié)構(gòu)，而對這些團(tuán)隊所做“產(chǎn)品”的最佳描述應(yīng)該是客戶體驗，包括一些試用計劃，比如將備選鏡框或個性化服裝送到客戶家中供其挑選。試用計劃不強(qiáng)制客戶購買產(chǎn)品，且保證輕松退貨。團(tuán)隊由交付客戶體驗所需的多個專業(yè)代表組成，如來自IT、市場、訂單履行和財務(wù)的人員，而且每個團(tuán)隊只負(fù)責(zé)滿足某個明確需求。不論團(tuán)隊成員是什么職能背景出身，都將滿足客戶需求視為自己的首要目標(biāo)，公司則基于他們對團(tuán)隊業(yè)績的貢獻(xiàn)來評估并表彰他們個人的表現(xiàn)。

如今，傳統(tǒng)企業(yè)也紛紛效仿這種做法。以保險公司兼銀行USAA為例。過去USAA一直將旗下多種產(chǎn)品分配給不同產(chǎn)品小組來管理。舉例來說，若某客戶購買了汽車，就會有一個小組幫助該客戶辦理融資，同時另一小組會幫助客戶投保。這一流程雖然有效，但USAA的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為公司還可以做得更好。USAA學(xué)習(xí)天生數(shù)字企業(yè)，以客戶為中心建立組織結(jié)構(gòu)，從不同產(chǎn)品線和職能團(tuán)隊抽調(diào)員工，組成了能全面滿足客戶需求的團(tuán)隊。在服務(wù)有意購車的客戶時，團(tuán)隊會提供無縫購車體驗，陪伴客戶挑選最佳車型、協(xié)商購車條件、辦理購車貸款和車險。在公司眼中，基于客戶需求的目標(biāo)應(yīng)與產(chǎn)品以及運營目標(biāo)一致，而評估業(yè)務(wù)是否成功的關(guān)鍵指標(biāo)是客戶滿意度、忠誠度和產(chǎn)品銷量等。

如果團(tuán)隊的組建原則是以客戶為中心，就會改變過去受困于孤島的員工對彼此職能和產(chǎn)品專長互不了解的情況，而這些專業(yè)知識還可能成為激發(fā)創(chuàng)新和競爭力的強(qiáng)力催化劑，尤其是在擁有巨型數(shù)據(jù)庫和相應(yīng)數(shù)據(jù)挖掘能力的情況下。

圍繞客戶需求進(jìn)行重組，要求組織改革現(xiàn)有結(jié)構(gòu)及決策路徑。敏捷工作方式可明顯加快團(tuán)隊流程，但領(lǐng)導(dǎo)者必須接受這一事實：要實現(xiàn)敏捷，就必須放棄自上而下的決策模式，將決策權(quán)下放給離客戶最近的前線員工。墨守成規(guī)的領(lǐng)導(dǎo)者可能會感到不適，因為敏捷方法要求做實驗，難以看到結(jié)果甚至遭遇失敗。此外，他們也不愿放棄一些控制權(quán)。但這種改變勢在必行。以目前轉(zhuǎn)型速度判斷，我估計在未來20年里，會有更多公司選擇圍繞客戶需求而非傳統(tǒng)職能模型建立自己的組織結(jié)構(gòu)。

忠誠領(lǐng)導(dǎo)力。在任何重大組織變革中，領(lǐng)導(dǎo)者都有責(zé)任闡述鼓舞人心的愿景，確定方針路線，讓每位員工都參與到建設(shè)未來的工作中去。領(lǐng)導(dǎo)者必須做的第一件事是讓每個人都參與進(jìn)來。解釋為何要重視客戶價值很容易：注重客戶忠誠度的公司可顯著改善客戶的生活，繼而吸引客戶不斷回購并向朋友推薦該公司。員工則會因看到客戶生活變得更美好而感到滿足，并因此燃起對工作的熱情。別忘了，在凈推薦值或客戶滿意度排名上處于行業(yè)領(lǐng)先地位的公司，業(yè)績也非常突出，收入增長和股東回報遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過同行。不追求客戶價值的公司十分有可能被重視客戶價值的公司淘汰出局。

忠誠領(lǐng)導(dǎo)力要求持之以恒地保持對客戶的關(guān)注，這就要求將決策權(quán)下放，但并不意味著對領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)注已經(jīng)不需要或不必要。以澳大利亞電信公司Telstra為例。公司CEO戴維·索迪（David Thodey）意識到，提供更好的客戶體驗是實現(xiàn)和保持增長的必要條件。于是他為公司及員工構(gòu)建了清晰的愿景：Telstra要在客戶支持率的指標(biāo)之一凈推薦值方面，成為所在行業(yè)的領(lǐng)先者。他宣稱，自己的首要任務(wù)是服務(wù)好客戶。為表明決心，他規(guī)定每次召開業(yè)務(wù)部門評審會時，第一件事就是討論在贏得客戶支持方面的進(jìn)展。他定期給客戶打電話，堅決要求自己的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊花時間開會，探討如何為提供良好的客戶體驗清除障礙。他常常以犧牲短期經(jīng)營業(yè)績?yōu)榇鷥r，支持有利于提升客戶體驗的政策和定價。

沒有Telstra投資者的支持，索迪不可能做到上述事情。從上任第一天開始，他就努力讓投資者看到公司為鞏固客戶關(guān)系付出的努力，也因此贏得他們的支持。在他領(lǐng)導(dǎo)Telstra的六年間，公司在每一款重要產(chǎn)品，每一個客戶細(xì)分、服務(wù)流程以及與客戶的觸點上，客戶忠誠度都得到提升。Telstra利潤豐厚的移動業(yè)務(wù)市場份額提升10個百分點，公司股價上漲了70%多。但索迪離開后不久，客戶不再出現(xiàn)在Telstra戰(zhàn)略的顯要位置，競爭壓力迫使公司專注于改進(jìn)成本管理，而不是繼續(xù)在贏得客戶信任的項目上投入更多資金。2015 年，索迪退休后，Telstra在行業(yè)忠誠度排名榜上下滑到了中游。

Telstra的經(jīng)驗說明，忠誠領(lǐng)導(dǎo)力要求持續(xù)關(guān)注組織中所有員工的行動，必須改變決策標(biāo)準(zhǔn)、支持政策變革以及為贏得客戶的忠誠而慶祝。這意味著公司會致力于為客戶服務(wù)并且給員工信心——忠誠戰(zhàn)略并非空洞的承諾。

忠誠領(lǐng)導(dǎo)力還要求進(jìn)行向上和向外管理。高層管理者必須向董事會成員和投資者游說忠誠戰(zhàn)略和評估進(jìn)展的方法，爭取他們的長期支持。這在客戶價值轉(zhuǎn)型初期尤為重要，因為管理層可能做出壓低短期收益的決策，如投資技術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)者需要向投資者和董事會成員證明，這類決策在未來會帶來更大回報，比如客戶獲取率或保留率提升，收入增長，服務(wù)成本下降或其他方面客戶價值的提升。

人們很容易將公司的短期主義傾向歸咎于股東壓力以及對季度財務(wù)報告的偏倚。但如果管理者不能讓投資者認(rèn)識到公司創(chuàng)造的客戶價值，或者選擇快速盈利，而非為長期客戶忠誠度而投資，他們本身也難辭其咎。有幾家由創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)桿企業(yè)數(shù)十年如一日地堅持追求客戶價值，一些獨立上市公司也在這樣做。這些公司給股東帶來超高增長率、利潤率和回報。

客戶價值可驅(qū)動利潤增長，這一點已得到證實，因此任何忽視客戶價值的領(lǐng)導(dǎo)者都是不負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者。董事會和股東應(yīng)要求公司提升客戶價值，支持必要的投資，并推動實施能夠披露這些投資回報的新會計準(zhǔn)則。所有利益相關(guān)者都會受益：客戶將體驗到令自身生活更方便豐富、有樂趣的產(chǎn)品和服務(wù)；員工會因客戶的生活品質(zhì)升級而獲益。管理層和投資者會看到利潤和股東價值增長。社會將受益于創(chuàng)新和投資帶來的經(jīng)濟(jì)增長。有了透明且可靠的信息披露，投資者和管理團(tuán)隊能夠擊中短期主義的要害，將經(jīng)營目標(biāo)定為追求可持續(xù)價值。