打破思維定式：向下負責，向上管理

陳春花

一、為什么要向上管理

彼得·德魯克在《卓有成效的管理者》一書中說：“工作想要卓有成效，下屬發現并發揮上司的長處是關鍵。”這和我們的平常認知并不一樣。很多時候我與管理人員聊天，如果問大家：你對誰負責？你管理誰？幾乎所有的管理人員都認為負責是向上、管理是向下，基本都會回答：我向領導負責，我管理下屬。

但是，這個回答是錯誤的。管理的對象是誰？一直是一個看起來明確而實際上非常不明確的問題。很多人認為這是一個常識性的問題，根本不值得探討。但是，當我們面對“管理者的社會義務是什么？”“社會責任與經濟績效的關系如何？”“管理者到底對誰負責，到底管誰？”等這樣一些問題的時候，關于這些問題的討論會非常激烈，并出現了多種解答。

近年來，我們大部分人對于管理的思維定式是向下管理、向上負責。這個思維定式的結果，導致對管理者的社會義務和管理者的責任之間的認知出現問題，也無法協調社會責任和經濟績效之間的關系，更不知道什么樣的社會反應才是正確的反應以及管理者應該對誰負責、應該管誰。我覺得應該修改我們的管理思維定式，正確的是：向下負責，向上管理。

二、做好向上管理的“五要”

所謂向上管理，我的定義是“為了給你、你的上司和公司取得最好成績而有意識地配合你的上司一起工作的過程。”由定義可見，向上管理的核心是建立并培養良好的工作關系。向上管理，簡單地說，就是迎合上司的長處，盡量避免上司的短處，自問：“我/我的下屬怎么做才能使得上司的工作較為順利？”為了實現建立并培養良好的工作關系這個核心目標，做好向上管理，主要包括五個方面。

1.要建立和諧的工作方式。

和諧的工作方式要求采用雙方能夠接受的形式處理問題、交流看法并明確各自的職責。這種關系類似于團隊角色的關系，每一個人的角色都是不可替代的，各自更關心的是榮譽，而不是權力；是責任，而不是地位；是互補，而不是彼此的差異。

2.要不斷提升相互的期盼。

相互期盼，對于提升各自的能力和管理效果是最關鍵的因素。在多數情況下，得不到好的結果，是因為彼此的不理解和失望。在與上司的配合中，非常重要的是要經常溝通雙方的期望，并通過不斷地提升期望，來提升各自的能力。一旦形成這樣的狀態，雙方都會發現對方是一個最好的參照物，不自覺地提升自己的期望，使得各自都逐步上升到一個新的高度。

3.要確保信息流動順暢。

組織管理中，最困難的是組織信息管理。管理不好組織信息是組織失控的根本所在，因為一個組織所要傳達的信息是一個隱性因素，同時，組織信息本身又是組織狀態這個系統的描述。

向上管理的一個構成方面就是信息流動，包含的命題有：組織信息的正式傳遞、組織信息的過濾、組織信息的發布、組織信息的溝通方式、“意見領袖”、組織信息的形成與控制，等等。所有的命題中，貫通的要素就是你和你的上司之間的信息流動。你們之間的信息交流是否順暢很重要，為此，一定不要借助第三者來流動信息，更加不要對信息有所保留，否則都會影響信息流動。

4.要有誠實和可靠的關系。

如果你和上司之間只能用一種狀態來描述的話，那就是誠實可靠。向上管理是相互依賴的關系，不是管理與被管理的關系，是配合和協作的關系。作為下屬，永遠不讓上司覺得難堪：事前警告他、保護他，以免在公眾前受到屈辱；永遠不要低估他，因為高估沒有風險，低估會引起反感或者報復；對上司不要隱瞞。這些，都是形成誠實可靠關系的要求。

5.要合理利用上司的時間與資源。

上司的時間與資源都是要爭取的內容。時間的意義在于可以讓信息流動順暢，可以感受各自的期盼。時間最好的作用是能夠帶來一個可以信任的機會。上司的資源最直接的功效就是為你的工作提供幫助，每個上司都希望他能夠為公司的工作發揮作用。

很多時候我們忽略了這一點，很多管理人員得意于獨自解決問題，自豪于獨立完成任務，但是他沒有想到，也許借力會有更好的效果。在向上管理上，彼得·德魯克還認為：有效的管理者了解他的上司也是普通人，肯定有其長處和短處。如果能在上司的長處上下功夫，協助他做好工作，便能在幫助上司的同時也帶動下屬自己。要使上司發揮所長，不能靠唯命是從，應該從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式向其提出建議。