我在印度公司復制“中國模式”

張鵬

我在一家總部位于英國的跨國集團公司擔任中國區負責人有十多年了。在這期間，中國的業務高速增長，中國銷售額占全球銷售額的比重，從1%增加到超過20%。看到在中國市場的成功，集團希望印度市場能夠變成“另一個中國”，所以2012年在印度建立了分公司，并逐年加大投資力度。但是，印度公司從成立以來，連年虧損，幾乎看不到任何起色。2017年，我向集團提出，讓我來兼管印度公司，看能不能改變局面。這個提議得到了總部的批準，同年我接手了印度公司的管理。

可喜的是，我分管印度公司的第一年就讓公司扭虧為盈，銷售額大幅增長。第二年，贏利繼續增長。今年是第三個財政年度，印度公司的利潤比上一年有數十倍的增長，利潤率在全球市場中變為最高。和三年前相比，這無疑是一個質的飛躍。

除了“錢”的成功，我覺得還有幾個“非經濟指標”也達到了我的預期。它們可以用四個字來概括：才、情、趣、健，即員工的能力提高了（才），心情更好了（情），工作更有樂趣了（趣），身心更健康了（健）。

那么，是什么原因帶來了上述成功？是印度經濟騰飛的結果嗎？是運氣嗎？我認為都不是，因為印度經濟在這三年并沒有比前幾年增長更快。另外，我了解到，同行業的其他公司在這三年也沒有取得如此巨大的增長。最后，我將這個成功歸因于我在印度公司復制了“中國模式”——我在中國實行了近二十年的獨特管理模式。

讓員工更有能力更善良

小時候，我經常聽到父母抱怨他們所在的工廠如何給員工帶來痛苦的感受。長大后，在自己的第一份工作中，我同樣感受到了來自管理的痛苦。那是怎樣一種管理？是通過權力對下級進行控制，包括監督、施壓、批評等。

后來，我有機會去國外一所大學從事法醫工作，在那里，我感受到了一種不同的管理風格。那時，法醫系的負責人是一名教授，他在管理上使用制度、流程和規則，不對人進行監控。這種管理風格讓每一個員工都清楚自己的責任、義務與回報，因此沒有人為的痛苦與爭斗。大家都知道要做什么，要學習什么，完成業績與不完成業績會有什么后果。

這些經歷讓我發現，世界上有兩種截然相反的管理思想。一種認為，管理就是通過權力、權威、強制手段來控制、指揮下級。另一種認為，管理是給團隊的每一個成員增加價值，讓他們自主產生更大的價值，從而讓組織實現目標。（參見副欄“權力管理vs.契約管理”）

我成了后一種管理模式的堅定支持者。我完全認同現代管理學的開創者彼得·德魯克的理念：“管理的本質是激發善意和潛能。”

所以，我的管理目標至少有兩個，并且要同時達到：員工能力更強，并且更善良。如果一個組織頻頻出現貪腐、內斗、爾虞我詐，那么，這個組織即使實現了財務目標，也不是我認為的成功。因為在那樣的環境中，人是不幸福的，沒有幸福，財務成功又有何意義？錢的目的不正是用來換取幸福的嗎？

用規則來管理

印度公司為什么連續5年都虧損？我覺得一個重要原因是，它沒有采用前面提到的第二種管理模式，也就是沒有用制度、流程、規則來進行管理。例如，印度公司沒有明確的業績指標和獎懲方案，很多方面都是“吃大鍋飯”，做得好不好都一個樣。

所以，我帶給印度公司的最重要原則，就是契約精神或者叫法治精神。也就是說，公司的運作、對內對外的所有關系，都必須建立在規則和流程之上。

我上任后，對印度公司的財務報表進行了詳細分析。公司原來只有一個總的利潤表，我把它分成了6個，每個部門都有單獨的利潤表，并且把原來的成本進一步細分，這樣大家就可以清清楚楚地看到自己部門的盈虧情況。我還告訴他們，每個部門的成本都要落實到個人，如果哪個部門出現虧損，就會被關閉。這些舉措馬上引起了員工們的重視，他們在思想和工作態度上有了巨大的改變，因為他們知道，如果還像原來那樣工作懈怠，對自己部門盈虧無動于衷，他們就沒有前途了。

我還對公司的所有流程都一一進行了梳理，包括業務流程、營銷流程、財務流程、后勤流程、分配規則等。而對于我提拔的印度公司總經理，我對他的要求是，不能用權力來管理，要用規則和流程管理，而且他自己也必須遵守規則和流程。

在新制定的規則中，最重要的有兩條。一是個人職責，每個人都必須有清晰的權責。二是分錢方案，事先設定做了多少業績，就能得到多少回報。這兩條做到了，公司的運作馬上就能和諧穩定，人際關系變得十分簡單，管理也就輕而易舉了。

員工自己定規則

那么，如何建立新的規則和流程呢？也有兩種完全相反的方法：一種是上級制定，下級遵守；另一種是有關各方經過自愿、平等協商一起來制定。我采用的是后一種。

比如，財務部與銷售部之間的報銷流程，就是這兩個部門的人員協商一致后制定的。公司的分錢方案（工資、獎金規則）也是上級與下級協商確定的。如果雙方無法達成一致，合作就只能終止。這完全是市場行為，價格談不攏，就只能找其他買家或賣家。

所以，民主原則就是雙方都有權選擇，沒有陰謀，也沒有強迫。其實，我的邏輯非常簡單。公司與員工就業績指標達成共識后，怎么實現這個業績指標，員工就應該有很大的發言權。民主的目的是為了實現公司的目標，而公司的目標實現以后，個人的目標才能實現。

比如，員工出差拜訪客戶需不需要得到上級的批準？在民主原則下，由上級和員工共同討論來建立規則。員工提出來，他們不希望每次出差都要經過上級批準，這樣更有利于公司目標的實現。上級尊重了他們的提議。于是，最后制定的規則是，員工出差不需要事先得到上級的批準，但是出差報告中要寫清楚出差的目的，以及最終的結果。當然，所有出差成本都會計入該員工的盈虧表，贏利才是目標。所以，所有規則的目的不是為了讓上級有權控制下級，而是為了更有效地實現業績指標。