餐桌下的較量

田巧云

近日，全國(guó)多地解禁，一面是政府廣撒消費(fèi)券，一面是領(lǐng)導(dǎo)帶頭進(jìn)餐館，復(fù)蘇的春光終于照進(jìn)了餐飲業(yè)。

尤記得疫情初期，為了降低庫(kù)存原材料，大大小小的餐館紛紛通過(guò)賣菜自救。庫(kù)存的原材料賣完以后，餐館又嘗試借助外賣、社區(qū)團(tuán)購(gòu)等方式增加流水。

疫情對(duì)餐飲業(yè)的影響并不止于餐館，而是供應(yīng)鏈自上而下的各個(gè)環(huán)節(jié)。于是，在餐飲企業(yè)紛紛爭(zhēng)奪社區(qū)市場(chǎng)時(shí)，人們還看到了海底撈旗下供應(yīng)鏈企業(yè)蜀海的身影。

在疫情中出圈的，蜀海不是唯一一個(gè)。

3月10日，支付寶召開(kāi)合作伙伴大會(huì)，餐飲供應(yīng)鏈行業(yè)頭部品牌美菜網(wǎng)赫然在列。據(jù)了解，美菜網(wǎng)已在支付寶端推出小程序，推出一周就吸引超過(guò)80萬(wàn)新用戶，日均活躍用戶已超過(guò)10萬(wàn)。

疫情像一個(gè)加速器，能快速幫助企業(yè)試探引入外部流量的可能；疫情也像一個(gè)實(shí)驗(yàn)場(chǎng)，可以幫助企業(yè)以最小的成本，驗(yàn)證供應(yīng)鏈如何進(jìn)行多樣化延伸。

但疫情過(guò)后，餐飲供應(yīng)鏈到底能撐起怎樣的企業(yè)規(guī)模和野心，是整個(gè)行業(yè)都必須思考的問(wèn)題。

粗放的餐飲供應(yīng)鏈

中國(guó)有句俗語(yǔ)叫民以食為天，這也是中國(guó)餐飲行業(yè)發(fā)展的真實(shí)寫照。

據(jù)《2019中國(guó)餐飲大數(shù)據(jù)白皮書》顯示，截至2018年底，全國(guó)餐飲企業(yè)有700萬(wàn)家左右，餐飲收入超過(guò)4萬(wàn)億元人民幣，同比增長(zhǎng)9.5%；其中，近80%的餐飲收入由中小餐飲企業(yè)貢獻(xiàn)。

“目前，我們供應(yīng)鏈的成本占總成本的30%左右。”上海耶里夏麗餐飲管理有限公司董事長(zhǎng)楊劍說(shuō)。

實(shí)際上，餐飲行業(yè)食材的成本占比也大致如此，以此推算，整個(gè)餐飲供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)的規(guī)模在萬(wàn)億以上。

與西方不同，中國(guó)人的餐飲類型極為豐富。不算地方小吃，光菜系就有八大類，南北差異極大。所以，雖然市場(chǎng)規(guī)模很大，但整個(gè)行業(yè)仍呈現(xiàn)出較為明顯的區(qū)域性特征，且小型餐飲企業(yè)是絕對(duì)主體。

企業(yè)小，運(yùn)營(yíng)一般就會(huì)比較粗放。

“以食材供應(yīng)來(lái)說(shuō)，餐飲企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)都是以‘菜販子模式為主。”美菜物流事業(yè)部總經(jīng)理梁德偉介紹說(shuō)。

直到2014年，行業(yè)陸續(xù)出現(xiàn)美菜、鏈農(nóng)、大廚等以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為特征的餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)后，市場(chǎng)才被撕開(kāi)口子，但菜販子模式占比仍在80%左右。

“菜販子模式最大的優(yōu)勢(shì)在于可以將餐飲企業(yè)的需求集中起來(lái)，采購(gòu)及配貨比較靈活。但是他們沒(méi)有系統(tǒng)，往往采用‘手工作業(yè)模式，所以能服務(wù)的商戶數(shù)比較有限。”梁德偉說(shuō)。餐飲供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)看起來(lái)很大，但集中度非常低，目前，美菜也只累計(jì)服務(wù)了200萬(wàn)～300萬(wàn)家小餐飲企業(yè)，改變空間還很大。

相比小餐飲企業(yè)，中大型餐飲企業(yè)大多采取自建供應(yīng)鏈的模式。

“我們就是自己采購(gòu)、自己加工的。但現(xiàn)在來(lái)看，自己采購(gòu)最大的問(wèn)題，一是易腐敗、難監(jiān)管，二是供貨商產(chǎn)品驗(yàn)收難，三是成本把控難。”楊劍坦承了企業(yè)的痛點(diǎn)。

耶里夏麗在內(nèi)部采用了“類市場(chǎng)制”，即公司供應(yīng)鏈向門店供貨時(shí)，加價(jià)5%進(jìn)行結(jié)算。但即便如此，供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)仍處于虧損狀態(tài)。目前，耶里夏麗在上海共有17家門店，年采購(gòu)成本在5，000萬(wàn)～1億元人民幣。

除了供應(yīng)鏈，一些企業(yè)還試圖通過(guò)自建中央廚房提高效率、降低成本。最火的時(shí)候，獨(dú)立的中央廚房曾一度成為創(chuàng)業(yè)風(fēng)口，2017年經(jīng)歷一輪倒閉潮后，創(chuàng)業(yè)者及資本們意識(shí)到中央廚房贏利沒(méi)那么容易。

耶里夏麗也在上海松江建了一個(gè)中央廚房，員工30多個(gè)，餐廳的一些點(diǎn)心及牛羊肉制品會(huì)在這里加工后配送到門店。

楊劍承認(rèn)，因?yàn)闃I(yè)務(wù)量并不飽和，所以這塊成本“算起來(lái)還挺高的”。他認(rèn)為：“餐飲企業(yè)的主業(yè)是餐飲本身，在供應(yīng)鏈管理方面沒(méi)什么優(yōu)勢(shì)，未來(lái)，餐飲企業(yè)與專業(yè)的餐飲供應(yīng)鏈平臺(tái)合作是大勢(shì)所趨。”

農(nóng)業(yè)供應(yīng)鏈的難題

中國(guó)餐飲企業(yè)的供應(yīng)鏈極為特殊，上游需要連接還沒(méi)有規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化的農(nóng)產(chǎn)品，下游則要服務(wù)大大小小、風(fēng)味各異的餐館。

夾在上下游之間，餐飲供應(yīng)鏈平臺(tái)想要真正實(shí)現(xiàn)一站式為餐飲企業(yè)供貨，理想是美好的，現(xiàn)實(shí)是骨感的。

梁德偉介紹說(shuō)，中國(guó)農(nóng)業(yè)供應(yīng)鏈的上游因土地政策不同，極其分散，小農(nóng)戶生產(chǎn)占到整個(gè)市場(chǎng)份額的九成以上，規(guī)模化種植僅在1%左右。和發(fā)達(dá)國(guó)家80%以上的規(guī)模化種植相比，差距極大。

這種分散性的生產(chǎn)方式，直接導(dǎo)致生鮮產(chǎn)品很難標(biāo)準(zhǔn)化、品牌化，具備規(guī)模化優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)帶也很難形成。

此外，因?yàn)榉稚ⅲ麄€(gè)農(nóng)產(chǎn)品的流通過(guò)程也極為漫長(zhǎng)。

舉個(gè)例子，一個(gè)山東農(nóng)民種了30畝青菜，他首先要賣給收購(gòu)商，再由收購(gòu)商運(yùn)到產(chǎn)地批發(fā)市場(chǎng)，產(chǎn)地批發(fā)市場(chǎng)將這批青菜運(yùn)到銷地批發(fā)市場(chǎng)，銷地的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)再到批發(fā)市場(chǎng)進(jìn)貨，最終消費(fèi)者從農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)買回家做成菜。

當(dāng)然，對(duì)于餐廳、企事業(yè)單位的食堂、商超等終端渠道，一般會(huì)有供應(yīng)商到本地批發(fā)市場(chǎng)批發(fā)后送到他們手中，或者自己去本地批發(fā)市場(chǎng)進(jìn)貨，流程比個(gè)人消費(fèi)要縮短一至兩步。

就在這個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程中，蔬菜的損耗是不難想象的，特別是一些比較嬌嫩的綠葉菜。

于是，一些生鮮零售企業(yè)著手進(jìn)行“從田間到餐桌”的供應(yīng)鏈改造，說(shuō)簡(jiǎn)單點(diǎn)就是縮短路徑，減少損耗，降低價(jià)格。

作為零售新物種，盒馬鮮生采取了和門店所在地的供應(yīng)商建立聯(lián)盟，甚至直接組織農(nóng)戶生產(chǎn)的做法。為了降低損耗，盒馬還嘗試從生產(chǎn)基地采購(gòu)時(shí)就進(jìn)行包裝處理，并在全國(guó)建立起多溫層的物流倉(cāng)儲(chǔ)體系。

除了直接到源頭采購(gòu)，還有一些企業(yè)試圖通過(guò)平臺(tái)化的形式，從最上游解決農(nóng)戶和一級(jí)批發(fā)商間的信息匹配和效率提升問(wèn)題。

“農(nóng)苗小二”創(chuàng)始人張霄說(shuō)，傳統(tǒng)的模式中，由于信息不對(duì)稱、產(chǎn)銷距離跨度大以及產(chǎn)地不停輪換等原因，導(dǎo)致產(chǎn)地農(nóng)民只能被動(dòng)等待收貨商上門收貨，所以很容易出現(xiàn)滯銷或者賤賣的狀況。還有一些批發(fā)商雖然會(huì)主動(dòng)去產(chǎn)地找貨，但到處跑成本高、效率低。

張霄認(rèn)為：“中國(guó)一級(jí)批發(fā)市場(chǎng)是農(nóng)產(chǎn)品從農(nóng)村到城市的‘中轉(zhuǎn)站，承載了包括倉(cāng)儲(chǔ)、物流、銷售、定價(jià)等重要作用，未來(lái)很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)都是不可替代的。”

如果能通過(guò)技術(shù)的手段，解決產(chǎn)地端到一級(jí)批發(fā)端的供應(yīng)鏈效率問(wèn)題，將會(huì)使整個(gè)生鮮供應(yīng)鏈的效率大幅提升，從而減少生鮮產(chǎn)品的流通時(shí)間，讓產(chǎn)品更新鮮、價(jià)格更低。此外，這也有助于逐步實(shí)現(xiàn)農(nóng)產(chǎn)品的可追溯性。

可追溯性對(duì)消費(fèi)者而言，到底有什么作用呢？簡(jiǎn)而言之，就是讓人吃得放心。

楊劍就提出，疫情過(guò)后，消費(fèi)者的健康意識(shí)一定會(huì)大幅轉(zhuǎn)變。未來(lái)，餐飲企業(yè)的健康化，門店衛(wèi)生和消毒工作只是基礎(chǔ)，公開(kāi)原材料的產(chǎn)地和品牌信息，以及選擇可追溯性的食材，才能真正做到讓消費(fèi)者安心。

那么，如何確保可追溯呢？梁德偉認(rèn)為，大數(shù)據(jù)和全鏈路的技術(shù)支撐對(duì)供應(yīng)鏈的可追溯是尤為重要的。目前，無(wú)論是農(nóng)業(yè)供應(yīng)鏈還是餐飲供應(yīng)鏈，數(shù)據(jù)呈點(diǎn)狀分布，沒(méi)有全部打通。

舉個(gè)例子，美菜的系統(tǒng)已經(jīng)完全數(shù)字化了，但是如果一家上游的豬肉供應(yīng)商沒(méi)有實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，那么幾點(diǎn)屠宰、幾點(diǎn)質(zhì)檢、幾點(diǎn)切割、幾點(diǎn)運(yùn)輸?shù)葦?shù)據(jù)就都沒(méi)有。當(dāng)豬肉被送到美菜倉(cāng)庫(kù)，美菜進(jìn)行二次加工后再配送到商戶手中，卻發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品有問(wèn)題，怎樣才能確定問(wèn)題出在哪個(gè)環(huán)節(jié)呢？所以，現(xiàn)在美菜開(kāi)始向上游供應(yīng)商進(jìn)行數(shù)據(jù)延伸和整合，以保證品控方面有數(shù)據(jù)支撐。

在農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)端，美菜也對(duì)上游進(jìn)行了改造。

“美菜的香菇大部分產(chǎn)自云南，所以我們邀請(qǐng)技術(shù)公司把好的技術(shù)帶到當(dāng)?shù)厝シ龀掷习傩眨罱K，對(duì)農(nóng)戶、技術(shù)公司和我們來(lái)說(shuō)，其實(shí)是三方受益的。”梁德偉說(shuō)，消費(fèi)者能吃到新鮮、健康、價(jià)優(yōu)的農(nóng)產(chǎn)品，也是一種受益。

延伸的可能與挑戰(zhàn)

餐飲供應(yīng)鏈平臺(tái)下游連接的是餐飲企業(yè)，而餐飲企業(yè)又直接服務(wù)消費(fèi)者。所以，在競(jìng)爭(zhēng)中，供應(yīng)鏈平臺(tái)也向下延伸，助力餐飲企業(yè)提供個(gè)性化的產(chǎn)品。

譬如黃燜雞餐館和燒烤店，他們可能都需要雞肉產(chǎn)品，但前者需要雞肉塊，后者需要雞肉串。像美菜這樣的供應(yīng)鏈平臺(tái)就會(huì)通過(guò)自己的加工中心，對(duì)原材料進(jìn)行二次加工，為餐館供應(yīng)更便捷的產(chǎn)品。

疫情期間，美菜還嘗試為餐館提供專門針對(duì)外賣業(yè)務(wù)的“預(yù)制產(chǎn)品”，也就是通常我們理解的半成品。餐館接到外賣訂單后，對(duì)半成品進(jìn)行簡(jiǎn)單加工即可送餐，大大減少出單時(shí)間。

除此以外，餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)還有哪些方向可以延伸？

全球性餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)Sysco的一些做法值得借鑒。這個(gè)成立于1969年的老牌企業(yè)，已為全球90多個(gè)不同國(guó)家和地區(qū)，超過(guò)35萬(wàn)家大中型餐館、醫(yī)療保健、教育機(jī)構(gòu)、酒店和旅館等客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)。如今，它還致力于不粘鍋、壓力鍋、硬質(zhì)炊具、不銹鋼炊具、陶瓷炊具、杯具、餐具等產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)，已成為全球最大的廚具生產(chǎn)企業(yè)之一。

顯然，Sysco并沒(méi)有滿足自己在餐飲供應(yīng)鏈上的市場(chǎng)份額，而是在擁有定位精準(zhǔn)的客戶和渠道之外，通過(guò)加強(qiáng)自有品牌的建設(shè)，增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力。

此外，它還洞察客戶的不同需求，為客戶提供定制化和個(gè)性化的解決方案。比如在服務(wù)漢堡王這個(gè)客戶時(shí)，產(chǎn)品的價(jià)格仍由漢堡王與供應(yīng)商談判，Sysco只負(fù)責(zé)為漢堡王提供物流服務(wù)。

而在中國(guó)，品牌供應(yīng)商們一直擁有十分多元的銷售渠道，規(guī)模以上的餐飲企業(yè)也是他們非常穩(wěn)定的渠道之一。

如今，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，品牌商為避免客戶流失，也開(kāi)始為餐館提供食材加工服務(wù)，譬如耶里夏麗大盤雞里的雞塊，就是由泰森提供的切塊服務(wù)。

餐飲供應(yīng)鏈平臺(tái)要想和這樣的品牌商比拼價(jià)格，毫無(wú)勝算。此時(shí)，供應(yīng)鏈平臺(tái)不妨考慮為中大型餐飲企業(yè)提供其他價(jià)值，譬如快速補(bǔ)貨的物流能力，以及生鮮等食材的采購(gòu)及初步加工服務(wù)等。

需要注意的是，如果供應(yīng)鏈平臺(tái)還想將業(yè)務(wù)延伸到更廣泛的群體，就意味著要和生鮮電商正面交鋒，而C端與B端又有著完全不同的需求。

所以在行動(dòng)之前，不妨思考以下三方面的問(wèn)題：一是C端流量從哪里來(lái)；二是產(chǎn)品差異化怎么做；三是服務(wù)時(shí)效性如何保證。

餐飲行業(yè)極為復(fù)雜，生態(tài)鏈中的企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入“混戰(zhàn)”模式，慘烈競(jìng)爭(zhēng)已不可避免……