組織是否成功取決于什么

許正

這個(gè)世界需要好的領(lǐng)導(dǎo)者，稱職的領(lǐng)導(dǎo)者，無(wú)論在政府還是在企業(yè)，好的領(lǐng)導(dǎo)都是重要但又是稀缺的。

判斷一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者稱職與否，就是面對(duì)危機(jī)或者是任何重大決策的時(shí)候，他是否有勇氣面對(duì)現(xiàn)實(shí)，以及是否愿意張開臂膀，去擁抱那個(gè)非常嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí)，并與之共舞。

關(guān)于這一點(diǎn)，通用電氣公司的前CEO杰克韋爾奇有一句名言：“領(lǐng)導(dǎo)者要面對(duì)嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí)，而不是期望看到的現(xiàn)實(shí)。”這句話講得非常深刻。

基于心智模式的領(lǐng)導(dǎo)者分野

心理學(xué)家大衛(wèi)·霍金斯提出的意識(shí)能量模型，正向能量和負(fù)向能量的分界點(diǎn)，就在勇氣這一級(jí)。

這里的勇氣，指的是面對(duì)現(xiàn)實(shí)，并且愿意擁抱現(xiàn)實(shí)、不回避、不逃避，愿意針對(duì)現(xiàn)實(shí)做出恰當(dāng)?shù)呢?fù)責(zé)任的意識(shí)狀態(tài)，這恰恰是正向心智能量和負(fù)向心智能量的分界點(diǎn)，同時(shí)也是我們區(qū)分一個(gè)負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者和不負(fù)責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)者的分野點(diǎn)。

面對(duì)危機(jī)或重大變革機(jī)遇時(shí)，一個(gè)組織能否成功，取決于這個(gè)組織中的主要領(lǐng)導(dǎo)者和大多數(shù)參與者們，能否將自己的心智調(diào)整在勇氣這一層面以及以上。如果能夠做到這一點(diǎn)，他們的變革才是有可能成功的，否則一定以失敗告終。

在我的研究中，更進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)，“勇氣”以下的負(fù)向能量，其心智核心就是圍繞著自我的強(qiáng)化，所有那些負(fù)向的心智模式，都來(lái)源于那個(gè)與生俱來(lái)的自我，而所有這些負(fù)向的心智模式，又是為強(qiáng)化著自我而存在。無(wú)論自大、驕傲、憤怒、貪婪或恐懼，都在喂養(yǎng)著那個(gè)可憐的自我。

通過這樣的方式不斷地去強(qiáng)化自我，而被強(qiáng)化的自我反過來(lái)又會(huì)產(chǎn)生更多負(fù)向情緒，從而將這些心智能量鎖定在負(fù)向情緒上。在這些負(fù)向心智中，現(xiàn)實(shí)被忽略或被扭曲了。

例如，貪婪和恐懼，是一種沉迷情緒，是一種對(duì)現(xiàn)實(shí)世界極端化定義后的反應(yīng)，這些人充滿匱乏感和不安全感，而這種感受又讓他們用貪婪和防衛(wèi)的眼光看待世界，如此循環(huán)，無(wú)法跳出其中。

在這種負(fù)向心智模式下，組織和個(gè)人都會(huì)感到壓抑、痛苦、緊張，但通常他們渾然不覺，以為在做著正確的事情。只有當(dāng)他們?cè)敢庥瞄_放的視角看待現(xiàn)實(shí)，有勇氣去面對(duì)現(xiàn)實(shí)，并且愿意改變現(xiàn)實(shí)的時(shí)候，他們的心智模式才躍升到正向能量。

而在勇氣之上的所有正向心智模式，無(wú)論是中性、樂意、接納、理性等等，都伴隨著自我的消融，我們的內(nèi)心會(huì)變得更加開闊、寬廣、平等，愿意包容。

在這個(gè)過程中，隨著更多開放的心智呈現(xiàn)，那些渺小的自我情緒會(huì)逐漸得以消散和清除，取而代之以更廣闊的視野，更寬廣的心胸和更大的包容性，這是更高的領(lǐng)導(dǎo)力賴以產(chǎn)生的基礎(chǔ)。

同時(shí)，這種領(lǐng)導(dǎo)者的心智模式，也會(huì)極大地影響組織以及組織的情緒。

在某種意義上，領(lǐng)導(dǎo)者所占有的心智模式層級(jí)就決定組織所呈現(xiàn)出來(lái)的心智模式。一個(gè)組織是否能夠面對(duì)未來(lái)，面對(duì)突發(fā)事件，采取果斷、有效的措施，從而去處理各種危機(jī)，都賴于他們的心智模式是在這張圖的哪一個(gè)層面上，而這無(wú)論是對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者和其所在的組織來(lái)說(shuō)，都是至為關(guān)鍵的。

這也就是今天我們所提到的領(lǐng)導(dǎo)者的分野。它的分野就在于是否能夠有勇氣，愿意看到事實(shí)，不回避，不逃避，保持開放性和透明性，并且在個(gè)人層面和組織層面，都愿意去擁抱變化，在這個(gè)過程中不斷地學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。

疫情之后，領(lǐng)導(dǎo)者必須回答三個(gè)問題

今天很多人也在預(yù)測(cè)，2020年這場(chǎng)重大的全球公共衛(wèi)生危機(jī)，將重新設(shè)定歷史的方向，未來(lái)世界的面貌將隨之而改變。

在我看來(lái)，未來(lái)有三種大的變化呈現(xiàn)在我們面前，這也是對(duì)每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的真正考驗(yàn)，考驗(yàn)他們用怎樣的心智模式看待這些變化，考驗(yàn)他們會(huì)采取怎樣的措施去應(yīng)對(duì)。

第一個(gè)問題，疫情后的世界，會(huì)繼續(xù)走全球化的老路，還是會(huì)逐漸演變成半球化的模式？

在此次疫情發(fā)展的過程中，以美國(guó)為代表的西方國(guó)家急于向中國(guó)甩鍋，一方面是為了開脫責(zé)任，另一方面也是不希望看到在這個(gè)過程中，中國(guó)全球領(lǐng)導(dǎo)力的迅速崛起。

當(dāng)前中國(guó)快速恢復(fù)，有效治理，逐步復(fù)工復(fù)產(chǎn)，并且成為全球醫(yī)療用品的重要供應(yīng)地，這讓那些希望在疫情后制造業(yè)可以回流到本國(guó)的西方政客們大為沮喪。

美國(guó)也好，日本也好，在政府層面都相繼采取了希望制造業(yè)遷出中國(guó)，遷回本土或至少分散到其他地方的政策措施。這一方面是為了分散供應(yīng)鏈過于集中的風(fēng)險(xiǎn)，這點(diǎn)似乎是合理的，但另外一方面也是希望借這個(gè)機(jī)會(huì)能遏制中國(guó)迅速上升的實(shí)力和全球領(lǐng)導(dǎo)力。

由此而帶來(lái)的中美之間博弈的加劇，乃至于西方國(guó)家對(duì)中國(guó)的更大的沖擊和打壓，在疫情之后看來(lái)不會(huì)減弱，反倒會(huì)增強(qiáng)。

有人說(shuō)，未來(lái)的世界從全球化的供應(yīng)鏈，會(huì)逐漸分裂成以美國(guó)為代表和中國(guó)為代表的兩個(gè)平行的世界，全球化會(huì)演變成半球化。

因此，一個(gè)現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)擺在每一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者面前，我們所在的各個(gè)行業(yè)，在未來(lái)會(huì)面對(duì)的是一個(gè)全球化世界，還是一個(gè)割裂的半球化世界？我們?cè)撊绾螒?yīng)對(duì)？這是每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須回答的第一個(gè)關(guān)鍵的問題。

第二個(gè)關(guān)鍵問題是，隨著疫情發(fā)生和發(fā)展的不確定性，我們可否預(yù)料疫情會(huì)持續(xù)多久。

雖然很多國(guó)家已經(jīng)開始嘗試著開放經(jīng)濟(jì)，重新恢復(fù)工作和生活的常態(tài)，但是就像近期在德國(guó)以及在韓國(guó)發(fā)生的事情那樣，剛剛試圖恢復(fù)，但是各種群聚性的感染事件再次爆發(fā)，從而使得經(jīng)濟(jì)的復(fù)原遇到重挫。

如果在這個(gè)過程中病毒逐漸出現(xiàn)變種，即便研發(fā)出疫苗，可能也無(wú)法應(yīng)對(duì)這種變化的病毒的傳播。

這也是現(xiàn)在很多人所擔(dān)心的：我們的經(jīng)濟(jì)到底要封閉多久？在這個(gè)過程中，我們的業(yè)務(wù)能否持續(xù)？在這次疫情發(fā)生的時(shí)候，很多依靠高現(xiàn)金流動(dòng)的企業(yè)，例如餐飲服務(wù)業(yè)和零售業(yè)，因?yàn)闆]有足夠的現(xiàn)金支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展，就遭受了重創(chuàng)。

那么，在我們每一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所處的行業(yè)里，未來(lái)半年，一年乃至兩年，最大的可能性是什么？我們能否撐過一年兩年以上的時(shí)間，直到熬到常態(tài)的回歸？我們現(xiàn)有的現(xiàn)金是否足夠，以及在這期間我們是否還有更好的融資渠道，讓我們熬過危機(jī)？

在這點(diǎn)上，那些擅長(zhǎng)并且習(xí)慣于儲(chǔ)備現(xiàn)金的企業(yè)，例如大量的日本公司就會(huì)更容易渡過危機(jī)，而那些靠高杠桿及靠很高的流動(dòng)性營(yíng)業(yè)收入來(lái)維持運(yùn)營(yíng)的行業(yè)和地區(qū)就會(huì)遭受重創(chuàng)。在這些重創(chuàng)的名單里，你在里面嗎？

第三個(gè)問題，疫情后的世界，將是一個(gè)“高接觸”世界，還是一個(gè)“低接觸”世界呢？

所謂“高接觸”，特征是依靠人與人之間的關(guān)聯(lián)，作為經(jīng)濟(jì)和業(yè)務(wù)的支撐。尤其是各種服務(wù)業(yè)，例如文化娛樂業(yè)、餐飲業(yè)，都是以人對(duì)人的服務(wù)和人群的聚集作為基本特征的。如果疫情長(zhǎng)期化，這種“高接觸”的經(jīng)濟(jì)模式會(huì)遭遇危機(jī)。

所謂“低接觸”，更多依賴基于互聯(lián)網(wǎng)的線上業(yè)務(wù)或者基于不見面的物品投送方式來(lái)達(dá)成。

在后疫情時(shí)期，每一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)模式是否需要重塑，以及在這個(gè)過程中原有的市場(chǎng)和客戶會(huì)否流失，我們還能否繼續(xù)穩(wěn)健的發(fā)展，這也是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須回答的最后一個(gè)最為關(guān)鍵的問題。

對(duì)這三個(gè)問題的如實(shí)的回答，也就是那種基于對(duì)現(xiàn)實(shí)的不加掩飾的回答，是我們面對(duì)現(xiàn)實(shí)并且采取恰當(dāng)措施的第一步。這既是領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)力的分野，也是企業(yè)生與死的分野。

在此刻，每一個(gè)企業(yè)家面對(duì)的不僅僅是業(yè)務(wù)，也是對(duì)自己領(lǐng)導(dǎo)力本質(zhì)的考驗(yàn)，這都有賴于領(lǐng)導(dǎo)者給出他們明確的回答。