黨建引領的科主任座談會機制在單體多院區醫院治理中的實踐*

——羅 莉 朱文君 趙 虎 劉義成* 陳 方

座談會機制是以座談會為基礎,通過強化會議準備、會議組織以及成果落實等環節而形成的政治實踐工具,廣泛應用于政黨協商、政協協商領域,為提升國家治理體系,實現治理能力現代化作出了獨特貢獻[1]。黨建引領能夠賦予座談會機制政治引導功能、柔性協調功能,使之更加貼近群眾,使組織治理中的敏感問題、矛盾問題、治理縫隙等獲得良好交流,有助于挖掘問題本質和規律,找到破解治理難題的辦法和路徑,從而破解“科層化旋渦”[2-3]。單體多院區醫院是優質醫療資源高效擴容的新模式[4-6],公立醫院通過新建或重組形成多院區模式后,推進一體化管理、同質化發展仍是一項長期工程[7-8]。通過開展科學的調查研究,分析多院區管理面臨的系統問題,分辨重要問題、根本問題,是醫院黨委制定科學決策的基礎。

上海市第六人民醫院(以下簡稱“市六醫院”)是一家重組型單體多院區醫院,徐匯院區已有一百多年歷史,位于人口稠密的中心城區,臨港院區于2020年整建制并入,位于人口密度較低的臨港新片區,是該區域唯一的三甲綜合醫院。為了提升兩院區管理決策的科學性,2022年9月通過探索科主任座談會機制(以下簡稱“座談會機制”),強化黨建引領,實現醫院科學化、精細化管理。

1 參與主體與職能

座談會機制由醫院黨委書記作為發起人,以臨床醫技科室主任(以下簡稱“科主任”)和職能部門負責人為核心群體,以黨委辦公室為具體組織方,以黨委會為決策機構。

1.1 黨委書記

黨委書記作為醫院黨委的主要負責同志,是座談會機制的關鍵參與主體,其職能包含會前主題方向把握、會中有效引導、會后監督實施等。

1.2 臨床醫技科室主任

臨床醫技科室是公立醫院組織的基本單元,科主任是科室運營、管理的第一責任人[9]。醫院一體化治理策略來自不同職能部門,但均需要通過科主任落實,因此科主任是執行醫院管理一體化工作最具影響力的群體。

1.3 職能部門負責人

職能部門是公立醫院管理架構的基本單元,深度參與醫院治理。黨委辦公室和院長辦公室處于醫院管理運行的樞紐位置,承擔著輔助決策、組織協調、管理服務、上傳下達、督查督辦等重要職能,是醫院領導班子的參謀助手[10-11]。在座談會機制中,黨委辦公室聯合院長辦公室,將意見建議進行整合,落實“最后一公里”問題[12]。

1.4 黨委會

黨委會是公立醫院最高的決策機制[13]。公立醫院黨委會的議事決策范圍涵蓋了醫院全部“三重一大”事項。黨委會對座談會機制形成的合理化意見建議進行審議,相關意見建議通過后即形成具備執行剛性的醫院決策,從而形成新的“三重一大”事項,進入常規督辦流程。

2 具體運行

2.1 會前準備

首先,黨委辦公室聯合院長辦公室在會前了解一體化推進工作中、學科管理和醫療運行管理工作中存在的問題,根據全面質量管理理論的“人機料法環測”六要素對問題進行分類,建立數據庫。該階段數據庫包含問題描述、問題的六要素分類、相關臨床學科、相關職能部門等字段。然后,黨委辦公室根據相關性原則,優先將問題相關性較強、學科發展相關性較強的科主任安排在同一座談會場次,增加座談會充分表達意見建議、信息交流的效果。同時,根據每場座談會的問題分類,邀請相關職能部門列席會議。會前將研討資料發放給各參會主體,以便提前做好準備。

2.2 會中意見表達

以“人機料法環測”六要素為線索,引導各參與主體從人力資源、設備資源、醫療服務生產資料、運行制度和文化環境、評估測量指標及結果等多方面對問題進行充分敘述。首先,引導科主任們圍繞座談會的問題,從臨床一線的角度,逐個描述目前仍存在哪些阻礙因素、阻礙因素導致的新問題以及本科室解決這些問題的措施及成效等情況,同時提出支持需求。其次,由職能部門負責人就科主任們提出的問題進行闡釋,就現行制度或流程的修訂、執行等問題,征求科主任們的意見建議。本輪座談會上仍未形成解決方案的問題,科主任與職能部門之間進一步溝通討論。最后,由黨委書記進行總結,以體現充分發揚民主議程要求。

2.3 會后整合與反饋

會后整合與反饋是強化座談會機制成果落實的重要環節,需要充分發揮黨委辦公室信息整合和參謀助手的作用[14]。通過該步驟的工作,將信息進行整理,在數據庫新增4個字段(圖1)。第一步,根據座談會的會議記錄,依據數據庫中的問題分類框架,對科主任的意見建議進行整理、加工,新增“座談會后的問題描述”字段,該字段要盡量保留科主任的敘事方式與問題細節,以便后續推進中能夠精準定位。第二步,對照醫院的一體化工作方案、管理架構及制度,對“座談會后的問題描述”字段進行歸納,提煉形成管理學問題,從而新增“管理問題”字段。第三步,對黨委書記的相關發言記錄進行總結,新增“黨委書記意見”字段。第四步,由黨委書記發起決策議題,就座談會的初步成果向黨委會匯報,經黨委會決策后,新增“黨委會決策意見”字段。

圖1 黨建引領的科主任座談會機制示意圖

3 成效

3.1 挖掘了各層次治理問題,推動管理制度優化

會后經黨委辦公室整理匯總,形成28條意見建議,由黨委書記提交黨委會審議決策,其中24條獲得黨委會審核認可,3條有待進一步調研明確,1條不被認可。黨委會審議形成了30條處理意見。其中,9條要求按照科主任意見盡快解決,10條要求經過調研后盡快解決,7條要求進一步調研后改進管理流程或制度,3條要求進一步調研后再提交黨委會審議,1條要求按照黨委會審議意見,進一步調研后改進管理流程或制度。黨委辦公室將黨委會決策意見分解至分管院領導及職能部門,并將上述30條處理意見納入常規的督辦清單,在數據庫新增“督辦結果”字段(圖1),記錄定期督辦進展,從而保證了座談會機制成果的有效性。

3.2 改善了碎片化治理現況,系統問題獲得綜合治理

座談會機制初步展示了其解決多院區醫院碎片化治理難題的效果。例如,大部分科主任都提到“院區間人員流動仍不足”,這是一個涉及綜合人力資源管理的系統問題,整合4場座談會資料,總結歸納出交通住宿不便、績效激勵力度不強、科主任帶頭作用不足等3個主要的阻礙因素。黨委會審議后形成3條處理意見,由多個職能部門聯合制訂改進方案:一是系統梳理現行的人員流動激勵方案(綜合績效管理處、人力資源處、組織處),充分發揮臨港院區公寓房在人員流動上的效能,制定分類住宿標準(基建辦公室、臨港院區運行保障部)。二是深入分析臨港新片區政策,做好內外政策銜接,用好用足臨港新片區人員激勵的各項政策(人力資源處、組織處)。三是要求科主任嚴格按照《上海市第六人民醫院臨床醫技科室管理人員管理職責暫行規定》,切實履行對兩個院區統管的責任,制定督查落實計劃并將督查結果納入科主任年度考核(院長辦公室、黨委辦公室、組織處)。

4 思考與展望

黨建引領下的科主任座談會機制是推動黨建與業務深度融合的重要抓手,是落實全黨大興調查研究工作要求,解決公立醫院高質量發展難題的具體體現。該院黨建引領的科主任座談會機制是在常規的科主任座談會的基礎上,遵循《上海公立醫院黨委會議議事規則(試行)》,借助全面質量管理理論,客觀認識公立醫院科層制治理模式現狀,通過強化座談會的會前準備、會中意見表達、會后整理反饋,從而形成的固化制度體系的重要輔助機制。從投入產出來看,從常規的座談會轉變為座談會機制,并未額外增加科主任們負擔。從功能上來看,座談會機制有助于挖掘問題本質和規律,找到破解治理難題的辦法和路徑,能夠促進單體多院區醫院的內部治理體系和治理能力現代化。

4.1 逐步完成制度化轉變,保障持續的治理效能

未來將根據座談會機制的影響和效果,堅持在黨委領導下的院長負責制框架下,嚴格遵循公立醫院議事決策規則,進一步優化調整座談會參與主體的職能和工作標準等,確保黨務和行政部門職責明確、分工合理、形成合力,將座談會機制從“領導意圖”逐步轉變為穩定的管理機制,以保障其治理效能的持續性、規范化[15]。特別是在座談會研討主題的選擇和具體運行流程等方面,要分析在公立醫院黨委會、院長辦公會的議事規則下,如何進一步優化,以保障其治理效能的持續性。

4.2 加強座談會機制與其他相關制度安排的合力

信息的準備和整合是座談會機制的重要組成部分。為了解決治理碎片化的難題,進一步集中民智、維護民利、凝聚民心,該院不僅重視傳統民主管理機制的運行及其建言的落實,還開展了其他有益嘗試。如2019年醫院黨委制訂了提升行政部門解決復雜問題能力的《職能部門“首接負責制”》[16];2019年開設黨建引領的青年管理者沙龍,通過定期聆聽青年意見,審視醫院治理體系;2019年引入人工智能滿意度測評系統,以語音的形式采集員工滿意度及管理建議[17];2021年院長辦公室創建了基于OA辦公系統、可匿名、開放提問的“六院之聲”職工建言平臺[18]。座談會機制與上述機制相比,具有主動管理、高層次參與、精準定位問題等優點,能夠推動制度持續改進。

從整體治理的視角來看,不同部門在不同場景獲得的關于醫院治理的意見建議都是相互關聯、相互影響的,未來計劃將上述意見建議進行綜合分析,對上述制度安排進行綜合應用,以求形成治理合力,進一步提高座談會機制的治理效能,進一步提高醫院的整體性治理水平。