危機中的組織韌性建設：基于“新冠肺炎”疫情的思考

郭晶

新冠疫情之下的非常時期，組織韌性可以有效幫助企業渡過艱難時刻，恢復活力。文章通過對組織韌性的概念和內涵進行簡介，分析并重點闡述疫情之下的組織韌性建設途徑。

突如其來的新冠疫情，對中國經濟和企業造成了毋庸置疑的沖擊與挑戰。企業管理者面對疫情險灘激流，需要依靠組織韌性，轉危為機。“韌性”常被看作是一種有效處理突發事件打擊、避免受損并進一步發展的能力。各種公私組織（政府公共部門、企業、事業單位等）都會遇到一系列來自組織內外部的風險，而只有那些具有韌性的組織才能夠在挑戰中保持自身的生存與發展。

一、組織韌性的定義

韌性的概念源自物理學，是指物體柔軟堅實，不易折斷破裂的性質，是一種柔而不弱、剛而不脆、剛柔兼顧的特性。20世紀70年代以后“韌性”被引入生態學、工程學、心理學和管理學領域，發展出從微觀到宏觀的一系列概念，如韌性心理、韌性企業、韌性組織、韌性城市等。

在當今新冠病毒肆虐全球的情況下，研討“韌性”尤其具有現實意義。比如我們現在非常關心的是保持醫療系統的韌性至關重要，如果一個城市的醫療系統缺乏韌性，就有可能出現恐慌和騷亂，會影響城市的正常運轉，甚至出現城市停擺。這個時候一個城市的韌性就顯得非常重要，既包括在這種突然災害面前的應對能力（對災害的處置能力）和適應能力（在災害狀態下持續運轉的連續性），以及在災害過去之后的恢復能力（災害之后恢復到正常運轉狀態以及持續發展的能力），這其實有賴于一座城市的個體、社區、機構、商業體或系統的韌性。

一個組織的韌性則是指，在遭受突然災害沖擊或在某種持續的慢性壓力下，企業生存、適應和恢復發展的能力（Gulati，2009）。組織韌性還可以從“皮實”的角度來理解。一個人很皮實，也可以理解為一個人很有韌性。一個組織很有韌性，也可以在一定程度上理解為這個組織很皮實，經得起折騰。我們從皮實的豐富含義，可以聯想到組織韌性的特性。

一是身體皮實。通常不容易生病，即使生了病，也扛得住，挺得住。經得起風吹雨打是相對于嬌嫩而言。對組織來講，就是經得起市場競爭的大起大落，腥風血雨的殘酷競爭，有很強的市場彈性;團隊既能共苦，又能同甘，有強大的凝聚力和歸屬感。

二是心理皮實。承受力強，不是一個玻璃心，能夠經得起批評，受得起委屈，能受教，也很受教，具有百折不繞的毅力。對企業來講，就是能夠虛心聽取各方意見，經得起各種社會輿論，受得起不公平、不公正的待遇，對待相關方的意見，具有有則改之無則加勉的寬容胸懷，組織具有很強的包容性，還具有很強的戰略定力。

三是實在厚道。一個皮實的人，通常對人也比較實在，總是與人為善，品行上還有點憨厚的意味，因為不會那么重視面子，一般不會爭強好勝，不會給人帶去傷害。對企業而言，能夠較好地堅持創業為人、創業服務社會的初心，能夠盡量控制企業運營給社會帶來的風險和傷害。

二、培養韌性組織的建議

“韌性組織”的特色：它們更早準備、反應行動迅速，在衰退跡象出現時，韌性組織已經能夠大幅度削減成本，當危機真正來臨，能夠有序從容應對，轉危為機，即所說的“疾風知勁草”。比如，在此次新冠病毒疫情中，中國的不少工業企業，能夠很快恢復生產、并能夠快速調整轉換生產線，生產醫用物資等新的社會急需產品。這表明：組織韌性通常對風險更為敏感、更具危機意識和未雨綢繆，也因此“韌性”和“風險管理”密切相關。

（一）進行有效風險管理

我們可以參考已有研究者（Jung & Song， 2015）構建的“組織運營風險韌性模型”[2]。此模型將以“韌性”為核心的組織風險管理分解為四個要素：（1）基于風險識別評估的風險認知能力;（2）應對風險發生的準備工作（檢查、預防、規劃、實施、訓練）;（3）風險發生之后的應對恢復;（4）組織學習和調整變化。

（二）修煉內功加強韌性

除了建立風險管理制度作為武器來武裝自己、應對意外和劇變，企業組織還需要通過“修煉內功”的方式來加強韌性。

什么是組織韌性的內功秘笈？McManus（2008）等研究者認為，組織韌性提升需要在“建立韌性意識”、“識別關鍵脆弱點”、“提升適應性”三個核心內容方面[3]。下面分別展開介紹。

（1）建立韌性意識

對管理者而言，戰略上應該樂觀、戰術上則需悲觀。戰術上悲觀是讓人們擁抱變化，同時要承認黑天鵝一定會發生，并且必須做好應對黑天鵝的準備;我們要相信這個世界本身的隨機性并且從中鍛煉反脆弱性，要有底線思維，要保證自己不能下牌桌，要有Plan B，要避免萬劫不復的風險。

具體來說，韌性意識要求管理者明白組織內部資源和外部資源的契合度。檢驗組織管理者的韌性意識，可以試著回答以下問題，看是否有一個清晰的答案：哪些資源（包括無形和有形）與能力對于公司是必要的競爭資源？這些必要資源與能力中，哪些是敵無我有、敵有我優的？哪些外部變化會降低或者提升組織資源與能力的競爭力？組織所處的整個行業處在什么時期（成長期？成熟期？還是衰落期？）組織所處的行業壁壘如何？競爭激烈程度如何？

對組織來說，韌性意識需要讓組織全員處在最前線，“春江水暖鴨先知”，“商場如戰場”，前線的員工需要能夠及時把商場變化信息傳遞給決策者管理者，管理者也需要把組織內部狀況和戰略決策充分溝通給一線員工。

為組織韌性意識的培養，需要建立組織溝通文化。組織組織分工的專業化讓各司其職的員工只見樹木不見森林，屁股決定腦袋——面對職責規定之外的事情缺乏主動性，對問題無動于衷、缺乏責任感，結果是對一個問題的補救只是簡單的將問題從“這里”轉移到了“那里”，也就是我們常講的“頭痛醫頭，腳痛醫腳”。這種現象背后的思維模式在英文里叫Silo Mentality，是“豎井心理”或“孤島思維”，這必然帶來組織僵化和遲鈍、降低組織韌性。

對此，組織管理者需要平衡“統一規定”和“自主管理”，不斷激勵員工在合規達標的同時，也要在制度層面認可激勵員工的主觀能動性與主人公意識。值得強調的是，一個企業的成長和演變取決于許多不同的因素，而其中領導者的風格和能力往往具決定性。具有開放心態、多元視角、善于溝通長于影響的領導者對組織韌性的發展尤為重要。

（2）識別關鍵脆弱點

任何組織都有資源能力的局限性，以及在管理運營過程中所遇到的困難問題。在組織成長過程中，如此組織脆弱點會有所呈現。識別它們，首先需要“反思”的制度，各層級組織成員在已經和即將出現的故障并從中學習。組織領導者必須營造可以安全地實施識別關鍵脆弱點的制度流程，為建立“安全”的表達平臺：在心理上感到安全的環境中，人們會樂意提供創意，拋出問題，表達顧慮，哪怕他們自己對此并不太肯定。

為識別關鍵脆弱點，組織成員可以試圖以回溯和展望兩個視角思考，并回答以下問題：組織在以往遭遇過哪些重大挫敗和損失？其發生背景和原因是什么？是否可以繪制出一張失敗過程的機制圖、以展示所涉及到的所有相關方和決策背后的假設？為什么在以往的失敗之前，組織各方沒有準確預測？如果重新來過，具體應該怎么做進而改變結果、改進流程？基于以往經驗而制定的防御措施，是否可以應用到目前組織的決策和運營過程？在未來，組織如何補足資源能力的缺漏？

（3）提升適應性

組織是一個社會文化概念，沒有組織孤立于社會環境而存在，從社會系統角度來看，組織由個人集合而成，組織的集合又形成社區社會。所以，組織的韌性既依賴于內部成員的集體表現，又來自于外部社區社會的關系模式和整體韌性。提升組織適應性的關鍵角色是組織領導：領導者需要把握并整合組織外部環境，具有遠見卓識的戰略思維，重視非市場資源，構建組織“合法性”。

戰略思考不應該只是“在商言商”。企業在社會上要基業長青，不僅是能夠提供滿足市場需求的產品服務，而且需要獲得“合法性地位”（legitimacy），而合法性的建構來自于熟悉所在環境的文化標準，以及企業與當地政府和利益相關方所建立的良好關系。合法性地位能夠為組織贏得良好的社會環境，擁有能夠用來影響政府決策或獲得政府承諾實現企業特殊政治目標的各種資源要素集合。因此，重視非市場資源，積累“政治資本”，增強合法性地位，是提升組織韌性的戰略行動和遠見卓識。此外，組織領導需要產生“橋梁作用”：整合內外部資源以提升組織適應性[4]。

另外，我們可以以此次疫情作為案例思考如何提升組織適應性。短期來看，危機帶來了不確定性、也暴露出了不同領域的問題和能力不足。但是在戰略思考方面，組織領導者可以試圖回答以下問題，以“轉危為機”，并發現未來不同時期提升適應環境能力的方向：疫情過程中，組織的現金儲備表現如何？是否有足夠的應急周轉資金和健康的財務政策？在疫情停滯了市場消費活動的情況下，組織是否有足夠的戰略儲備資源來應對“嚴寒”？疫情帶來了哪些行業發展機會是組織可以探索把握的？疫情過后，組織是否有戰略資源去探索開拓新的藍海機會？。

經過這次疫情的沖擊，管理者可以切身體會到“居安思危”和“未雨綢繆”的重要性。在全球化進程中，組織面臨著越來越多的不確定性和意外情況的發生，因此，“韌性”這個概念應該被更多的管理者重視。文章建議，組織首先應該建立一套“風險管理”制度;另外，可以從“建立韌性意識”、“識別關鍵脆弱點”、“提升適應性”三個方面，打造韌性的“神經中樞”和轉危為機的能力內功。

基金項目：兵器文獻數據庫火炸藥專業數據庫研究，項目編號：HZYZYZK。

（郭 晶：西安近代化學研究所）