試論國(guó)有企業(yè)工資與效益聯(lián)動(dòng)機(jī)制的建立與實(shí)施

朱立峰

摘 要：文章介紹了在當(dāng)前國(guó)有企業(yè)深化收入分配制度改革的大背景下，作為主體的國(guó)有企業(yè)如何發(fā)揮自身主觀能動(dòng)性，以工資與效益聯(lián)動(dòng)機(jī)制建立為抓手，通過機(jī)制的有效運(yùn)行促進(jìn)企業(yè)效率提升，進(jìn)而推動(dòng)我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展。文章從國(guó)有企業(yè)在改革中所面臨的問題和挑戰(zhàn)出發(fā)，有針對(duì)性地提出了解決問題的思路和實(shí)施路徑，對(duì)國(guó)有企業(yè)在落實(shí)收入分配改革方面，提供了有益的借鑒和參考。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)? 工資? 效益

一、研究背景

2016年10月，發(fā)布了《關(guān)于進(jìn)一步深化中央企業(yè)勞動(dòng)用工和收入分配制度改革的指導(dǎo)意見》，2018年5月，發(fā)布了《關(guān)于改革國(guó)有企業(yè)工資決定機(jī)制的意見》，2019年1月，發(fā)布了《中央企業(yè)工資總額管理辦法》，密集出臺(tái)收入分配改革相關(guān)政策，表明國(guó)有企業(yè)工資分配制度改革正在加快向縱深推進(jìn)。而改革的關(guān)鍵點(diǎn)就是健全國(guó)有企業(yè)職工工資與經(jīng)濟(jì)效益同向聯(lián)動(dòng)、能增能減的機(jī)制，在經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)和勞動(dòng)生產(chǎn)率提高的同時(shí)實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)報(bào)酬同步提高。隨著外部競(jìng)爭(zhēng)的逐步加劇以及人工成本費(fèi)用的快速攀升，企業(yè)若想在激烈的外部競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，并持續(xù)、穩(wěn)定、健康的發(fā)展，就必須提升工資的投入產(chǎn)出效率，建立與經(jīng)濟(jì)效益、投資回報(bào)緊密掛鉤的工資決定機(jī)制，促進(jìn)收入分配更加合理有序，充分調(diào)動(dòng)職工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，激發(fā)國(guó)有企業(yè)創(chuàng)造力，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)國(guó)有資本保值增值。

二、當(dāng)前面臨的突出問題和挑戰(zhàn)

（一）工資投入產(chǎn)出效率分析不足

當(dāng)前國(guó)有企業(yè)多數(shù)是從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代走過來的老企業(yè)，總體來說，員工崗位間收入差距不大、崗位價(jià)值與市場(chǎng)匹配程度不高是通病。由于工資市場(chǎng)化水平不高，因此企業(yè)的工資總額與工資水平往往是逐年累推，缺少對(duì)工資投入產(chǎn)出效率的量化分析，工資是否增長(zhǎng)或增長(zhǎng)水平往往根據(jù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的偏好，隨意性大。

（二）工資能增不能減的慣性思維

受傳統(tǒng)分配習(xí)慣影響，國(guó)有企業(yè)在工資管理上過多強(qiáng)調(diào)工資的剛性，導(dǎo)致工資與企業(yè)規(guī)模、效益聯(lián)動(dòng)無法真正落地。根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，自2014年到2018年，我國(guó)非私營(yíng)單位年平均工資從56339元增加到82461元，增長(zhǎng)46.37%，同期私營(yíng)單位則從36390元增加到49575元，增長(zhǎng)36.23%，無論水平還是增速非私營(yíng)單位均高于私營(yíng)單位，其中就有部分國(guó)有企業(yè)雖然效益虧損，但員工工資水平并未隨之下降，甚至不降反升所致。

（三）工資分配中的 “大鍋飯”仍然存在

國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核體系不健全，沒有根據(jù)貢獻(xiàn)大小拉開差距，部分崗位職工創(chuàng)造價(jià)值較小，卻拿著不菲的“體制內(nèi)”工資，而一些管理和技術(shù)骨干付出了較多的勞動(dòng)、創(chuàng)造了較大的價(jià)值、卻沒有得到相應(yīng)的回報(bào)，收入明顯低于市場(chǎng)平均水平，分配“大鍋飯”現(xiàn)象普遍存在。

（四）工資分配結(jié)構(gòu)不合理

國(guó)有企業(yè)員工的薪酬結(jié)構(gòu)不合理，基本工資、補(bǔ)貼等固定收入在工資中的占比較大，而體現(xiàn)員工能力和工作績(jī)效的浮動(dòng)收入占比卻很小，這種現(xiàn)象導(dǎo)致了員工工資與其業(yè)績(jī)關(guān)系不大，不利于調(diào)動(dòng)工作積極性。

三、解決問題的路徑與方法

工資與效益聯(lián)動(dòng)機(jī)制的建設(shè)涉及兩個(gè)層面，一個(gè)是企業(yè)層面工資總額與企業(yè)效益的聯(lián)動(dòng)，另一個(gè)是個(gè)人層面本人工資水平與個(gè)人績(jī)效的聯(lián)動(dòng)。下面我們著重討論企業(yè)層面上工資與效益的聯(lián)動(dòng)問題。在企業(yè)層面上，從當(dāng)前推行的工資總額預(yù)算備案制管理方式來說，企業(yè)工資總額審核決定權(quán)在公司董事會(huì)，但實(shí)質(zhì)上，上級(jí)組織仍會(huì)對(duì)工資總額數(shù)據(jù)和增長(zhǎng)進(jìn)行調(diào)控，企業(yè)對(duì)下級(jí)企業(yè)的工資總額管控也不能放手。因此，建立一套科學(xué)合理、行之有效的工資與效益聯(lián)動(dòng)機(jī)制，對(duì)解決工資總額管理以及工資分配中的突出問題就顯得尤為重要。其中，工資基數(shù)的確定與聯(lián)動(dòng)指標(biāo)的選取是聯(lián)動(dòng)機(jī)制建立的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。以筆者所在某國(guó)有企業(yè)集團(tuán)為例，該集團(tuán)企業(yè)每年度需編制工資總額預(yù)算，履行內(nèi)部決策程序，并報(bào)上級(jí)組織審核同意后執(zhí)行，同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)也要根據(jù)所屬子企業(yè)申報(bào)的工資總額預(yù)算，在集團(tuán)總預(yù)算內(nèi)下達(dá)子企業(yè)的工資總額預(yù)算。為滿足上級(jí)管理要求，也為提高企業(yè)工資分配的效率，該集團(tuán)企業(yè)建立了“一模型、一機(jī)制”，實(shí)現(xiàn)了工資與效益的有效聯(lián)動(dòng)，采用的具體做法是：

（一）建立總額確定模型

國(guó)有企業(yè)工資總額在預(yù)算環(huán)節(jié)，往往是簡(jiǎn)單按歷年工資水平，適當(dāng)考慮人員增減變動(dòng)和預(yù)計(jì)效益增長(zhǎng)情況簡(jiǎn)單確定，缺少科學(xué)性。為解決上述問題，該集團(tuán)首先是要搭建一個(gè)數(shù)學(xué)模型，通過模型內(nèi)自變量（指標(biāo)）的變化，準(zhǔn)確推導(dǎo)出因變量（工資總額）結(jié)果，提高了工資總額編制的科學(xué)性，并使之能夠隨效益的變化而同步調(diào)整，保證了及時(shí)性。

（二）客觀核定總額基數(shù)

工資總額確定模型構(gòu)建的第一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是工資總額基數(shù)的確定。在這個(gè)環(huán)節(jié)，該集團(tuán)重點(diǎn)考慮了歷史和現(xiàn)狀兩方面的因素，歷史因素包括國(guó)有企業(yè)所處行業(yè)、企業(yè)自身的特殊性、歷史工資水平以及各子企業(yè)間工資水平差異?，F(xiàn)狀因素重點(diǎn)考慮企業(yè)類別、人員構(gòu)成、市場(chǎng)工資指導(dǎo)線、人事費(fèi)用率增減額、人工成本利潤(rùn)率增減額等。如人員構(gòu)成主要根據(jù)管理人員與作業(yè)人員的占比、管理人員及技術(shù)人員中各層級(jí)人員的占比確定;人事費(fèi)用率增減額在集團(tuán)層面主要是與行業(yè)內(nèi)同類企業(yè)的對(duì)比確定，當(dāng)此項(xiàng)指標(biāo)優(yōu)于同類企業(yè)時(shí)相應(yīng)增加，劣于同類企業(yè)時(shí)相應(yīng)減少，在確定子企業(yè)工資總額基數(shù)時(shí)，則根據(jù)該子公司指標(biāo)值與全集團(tuán)平均水平的對(duì)比關(guān)系確定增減額;人工成本利潤(rùn)增減額的設(shè)計(jì)思路與人事費(fèi)用率增減額相同，主要根據(jù)與其他企業(yè)的對(duì)比關(guān)系確定。

（三）科學(xué)選取效益指標(biāo)

工資總額確定模型構(gòu)建的第二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是效益指標(biāo)選取，選取指標(biāo)既要滿足上級(jí)組織要求，也要結(jié)合企業(yè)的特點(diǎn)，突出管理的重點(diǎn)。如該集團(tuán)分別選取了凈利潤(rùn)、人均利潤(rùn)總額、營(yíng)業(yè)收入、人均勞動(dòng)生產(chǎn)率四項(xiàng)核心指標(biāo)，并分別按40%、30%、15%、15%的權(quán)重計(jì)入總指標(biāo)，即： 效益工資總額增減額=工資總額基數(shù)×（凈利潤(rùn)增減率×40%+人均利潤(rùn)總額增減率×30%+營(yíng)業(yè)收入增減率×15% +人均勞動(dòng)生產(chǎn)率增減率×15%）

（四）合理確定單列工資

對(duì)部分無法通過模型準(zhǔn)確反映的特殊事項(xiàng)，采取單列工資的方式予以確定，即工資總額=工資總額基數(shù)+效益工資總額增減額+單列工資。為嚴(yán)格工資總額管理，單列工資項(xiàng)目必須明確且有嚴(yán)格的審核流程。如該集團(tuán)明確的單列工資項(xiàng)目包括：境外新增工資總額、人員變動(dòng)新增工資總額、科技成果和成果轉(zhuǎn)化獎(jiǎng)勵(lì)、上級(jí)行文表彰且承擔(dān)費(fèi)用的獎(jiǎng)勵(lì)等。

（五）建立動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制

工資與效益聯(lián)動(dòng)機(jī)制的核心是“動(dòng)”，在工資總額確定模型構(gòu)建完成后，要根據(jù)外部環(huán)境變化和企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況，及時(shí)調(diào)整確定模型輸入與輸出數(shù)據(jù)。其中：模型中與工資總額基數(shù)相關(guān)的指標(biāo)值發(fā)生變動(dòng)時(shí)，可以按年來調(diào)整，保證預(yù)算值的基本穩(wěn)定;當(dāng)與效益工資總額增減額相關(guān)的指標(biāo)值發(fā)生變動(dòng)時(shí)，建議按季度調(diào)整，保證工資總額對(duì)效益指標(biāo)的敏感性。

該集團(tuán)實(shí)施“一模型、一機(jī)制”工資總額管控模式以來，取得了一定管理成效。一是使得企業(yè)工資水平與經(jīng)濟(jì)效益保持了同向適度變動(dòng)，企業(yè)員工收入同企業(yè)效益緊密掛鉤，充分發(fā)揮了工資的導(dǎo)向作用;二是通過在“模型”中導(dǎo)入相關(guān)數(shù)據(jù)，能快速、高質(zhì)量地確定本級(jí)工資總額預(yù)算數(shù)額，并將工資總額預(yù)算數(shù)據(jù)在下屬子公司間進(jìn)行合理分劈;三是通過動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，能實(shí)時(shí)監(jiān)控并調(diào)整工資總額額度，工資管理規(guī)范性得到提升，解決了工資總額管控難題。四是通過 “一模型、一機(jī)制”，各級(jí)薪酬管理人員對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況有了更加深入的了解，更容易把握工作要點(diǎn)。五是通過機(jī)制的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況好、增長(zhǎng)速度快的企業(yè)，員工工資水平增長(zhǎng)較快，內(nèi)部收入分配“大鍋飯”現(xiàn)象逐步打破，核心、骨干員工的積極性得到提升，使得企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益水平進(jìn)一步提高，形成良性循環(huán)。

四、結(jié)束語(yǔ)

在當(dāng)前我國(guó)經(jīng)濟(jì)由高速增長(zhǎng)階段穩(wěn)步向高質(zhì)量發(fā)展階段邁進(jìn)，“供給側(cè)”結(jié)構(gòu)性改革和經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型進(jìn)入關(guān)鍵時(shí)期的大環(huán)境下，增強(qiáng)國(guó)有企業(yè)工資與企業(yè)效益的關(guān)聯(lián)程度，有助于提升國(guó)有企業(yè)效率，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。在微觀層面上，通過工資與效益聯(lián)動(dòng)機(jī)制，企業(yè)和員工的目標(biāo)將會(huì)更明確，在實(shí)際工作中更加強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向、業(yè)績(jī)導(dǎo)向，也有利于提升優(yōu)質(zhì)企業(yè)和優(yōu)秀員工的薪酬水平。對(duì)經(jīng)濟(jì)效益下滑的單位，通過機(jī)制動(dòng)態(tài)調(diào)整工資總額，實(shí)行反向激勵(lì)，促進(jìn)企業(yè)將工作重點(diǎn)放到時(shí)抓效益、提效率上來，在企業(yè)內(nèi)部樹立正確的發(fā)展觀和價(jià)值觀。由于績(jī)效考核與分配問題的復(fù)雜性，本文雖然結(jié)合企業(yè)實(shí)踐探討了工資與效益聯(lián)動(dòng)機(jī)制的方法和路徑，但是受自身視野和知識(shí)面所限，對(duì)問題討論的深度還不夠，有關(guān)方法、舉施還需在實(shí)踐中作進(jìn)一步完善。

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