企業預算管理的功能與展望

李耀忠

摘要：預算管理的重要性是企業及其管理者公認的。對于從事預算管理的人員，特別是初次從事預算管理工作的人員來講，正確理解預算管理的功能和正確編制預算是做好預算管理工作的重要前提。企業預算指企業經一定程序編制和核定的對于未來一定時期（年、季、月）內的收入、支出和現金流所作的預計。企業全面預算管理（以下簡稱預算管理）是企業以戰略目標為導向，通過對未來一定期間內的經營活動和相應的財務結果進行全面預測和籌劃，科學、合理配置財務和非財務資源，并對執行過程進行監督和分析，對執行結果進行評價和反饋，指導經營活動的改善和調整，進而推動實現企業戰略目標的管理活動。在企業財務管理中，預算管理既是重要組成部分，也是重要管理手段。預算管理作為企業管理的重要內容和關鍵環節，用來分配企業的財務、實物和人力資源，以實現企業既定的戰略目標。預算管理作為企業管理的手段和方法，可以通過預算來監控企業戰略目標的實施過程，有效控制資金收付、成本費用開支，實現企業資源的合理配置，確保戰略目標的實現。

關鍵詞：預算;預算編制;預算執行;預算管理

一、預算管理的功能

預算管理作為企業管理的重要內容和方法，對于協調企業內部關系，實現企業資源的合理配置，有效控制資金收付與成本費用開支，提高經營管理效率和效益，確保戰略目標的實現具有重要作用。

（一）支持企業戰略目標的實現

企業戰略目標是指企業在實現其使命過程中所追求的長期結果，是在一些最重要的領域對企業使命的進一步具體化，它反映了企業在一定時期內經營活動的方向和所要達到的水平，比如，業務水平、經營成果、發展速度等等。正常情況下，企業戰略目標的核心是經營成果目標。企業的長期戰略落實到具體年份主要表現為目標利潤，而年度目標利潤既是預算管理的方向和目標，也是年度預算編制的重要出發點。譬如，A公司2017年收入1100萬元，利潤總額為100萬元。公司的戰略目標是到2022年收入達到2412萬元，利潤總額達到400萬元，實現翻番增長。具體到各年，2018-2022年利潤總額預計分別為110萬元、121萬元、220萬元、304萬元、400萬元。A公司制定某年度預算，要以其戰略為基礎。比如制定2019年預算，要從實現121萬元的利潤目標出發，結合企業過往經營業務及成果變化趨勢和2018年的實際情況計算確定。可以說，預算管理是企業戰略規劃的延伸和具體化，保證了每個具體年份預算目標的實現，也就保證了戰略目標的最終實現。

（二）預計和籌劃經營活動及其結果

預算編制是預算收支計劃的擬訂、確定及其組織過程。全面預算應配合企業戰略目標，提供并分析有關企業財務、內部經營管理、客戶與市場等信息，通過運用財務信息和非財務信息體現企業戰略方針，利用更為靈活合理的全面預算編制方法構筑完善的全面預算體系。預算管理應當是全面性的，主要體現在兩個方面：一是全方位的。包含并體現企業的一切經濟活動，包括經營業務、投融資業務、財務核算等各項活動，涵蓋企業人、財、物各個方面，橫向到邊，縱向到底;二是全過程的。企業供、產、銷各環節都必須納入預算管理。編制預算是以業務預算和財務假設為依據。一般情況下，先預計損益，再計算確定資產負債，最后確定現金流量。（1）

（三）合理配置和使用企業戰略資源

預算編制的過程是資源預分配的過程。主要是通過人、財、物、技術工藝能否滿足戰略的需要來進行配置。如果現有資源能夠滿足戰略的執行，則企業不需要進一步的投資，抑或是有剩余生產能力或資源，則企業需考慮其合理使用，比如富裕設備可以出租，多余人工可以做一些外包業務，剩余資金可以做一些短期理財等。如果現有資源不能滿足戰略的執行，則需要對短板進行投資，比如設備不足，就需要考慮購置或租賃;人力資源不足則需要招聘、培訓，或提前協調勞務用工。

預算的執行是資源具體配置和消耗的過程。企業通過執行預定經營管理計劃，消耗了人、財、物資源，獲取了產品，或為客戶提供了服務，實現了預定的利潤目標，同時實現了企業的價值增值。

（四）對戰略規劃執行進程的監控和分析

預算是協調各部門的重要手段，涉及企業所有分支機構和部門，貫穿于企業各項經營活動。預算的保證措施就是各分支機構和部門的工作任務。以預算協調各部門的業務活動、規范其業務流程是保證預算實現的有效手段。

預算是控制日常經濟活動的工具。某項活動是否開展要看它有無預算，沒有預算就不應開展此項活動。在一個經營行為發生時，要按資金收付和費用預算控制經營行為的全過程，避免超標準、超范圍使用資金、列支費用。

預算執行過程中，企業通過實際經營活動的結果和預算的比較分析，來判斷企業年度目標的完成情況是否符合要求、達到預期;通過預算差異的原因分析，找出經營管理中的矛盾和問題并加以解決，以保障年度經營目標的實現。

（五）對戰略規劃執行結果進行評價和反饋

預算是業績考核的標準。企業內部各分支機構和部門每到年終或某項任務執行完畢，則將執行結果與年度預算（或項目預算）進行對比，分析差異形成的原因，結合單位實際情況進行績效考核兌現獎罰，調動員工工作的積極性。

通過以前年度及本年度戰略規劃的實現情況，企業進一步總結經驗，對原戰略規劃的實施方案進行必要的修正、完善和調整，以便使其更好地與經營管理實踐相一致，進而指導經營活動的改善和調整。

綜上可以看出，預算管理范圍已從以存貨和現金流為主的財務資源擴大到包括財務資源、人力資源、信息資源在內的各類資源;管理功能也從單一的計劃、控制功能擴展至計劃、控制、協調、激勵、評價等諸多方面，是一個富有成效的綜合性管理工具。從發展的角度看，預算管理的目標將更多地聚集到關注、開發客戶價值，通過管理創新、制度創新、組織創新、產品創新等來滿足客戶需求，創造和增加企業價值。

二、預算項目內容及邏輯關系

如前述，企業通過預算來監控戰略目標的實施及進程，同時也是整個績效管理的基礎和依據。企業戰略、預算、經營績效是一個相互關聯、密不可分地有機整體，預算在其中起著承前啟后的重要作用。企業預算主要包括經營預算、專門預算和財務預算。經營預算是指與企業日常業務相關的預算。以制造業為例，業務預算包括采購預算、人力資源預算、生產預算、成本費用預算、銷售預算;專門預算主要指權益資本預算、籌資預算和投資預算等;財務預算則是預期財務狀況及經營成果的綜合反映，見圖1。

（一）經營預算/業務預算

1.銷售預算

一般情況下，預算編制的起點是銷售預算，只有銷售預算確定了，才能編制其他預算。而銷售預算的編制是基于戰略目標，從市場調研開始。市場調研在制定單位戰略時已全面進行過，在正常的經營年度，需要重新進行局部市場調研，以驗證之前所做的銷售市場預判是否正確，出現了多大的偏離，以研究進一步的應對措施。市場調研的目的是確定某項產品的需求量與結構。

假設A公司正在制定中長期發展戰略。為了保證戰略的客觀性，需要通過市場調研，了解2022年市場對西裝的需求量及相關信息。通過分析行業特點和公司實際情況，公司認為：

西裝的需求量與城市人口總數相關。即每100個人中有正常西裝著裝需求的占15%，其中中端需求占60%，低端需求占40%。

一般情況下，有著裝需求的人每五年購置一身新西裝。

A公司在當地的市場占有率為20%左右。

按以上情況可以得出以下公式：

Q=QT×i

QT=QP×

Q：A公司西裝的市場需求量

QT：中低端西裝市場需求總量

i：A公司的市場占有率

QP：區域人口總數

P：著西裝人口比例

N：西裝購置間接時間（年）

[例]假設A公司所在城市人口為300萬人。依次推算，A公司2022年西裝生產總量Q為

QT=QP×P/N=300×15%/5=90000（套）

Q=QT×i=81000×20%=18000（套）

其中，中檔西裝占60%，為10800套，低檔占40%，為7200套。

假設中檔西裝每套批發價1500元，抵擋批發價為1100元，則2022年公司西裝銷售收入預計為2412萬元。

1500×10800+1100×7200=16200000+7920000=24120000（元）

假設銷售利潤率預計為16.58%，則2020年利潤總額預計為：

24120000×16.58%=4000000（元）

由此，將銷售收入為2412萬元、利潤總額為400萬元作為A公司2022年的戰略目標。

假設本年收入中，80%為現銷收入，20%為賒銷收入。則本年銷售帶來的現金收入1929.60萬元，增加應收賬款482.4萬元。

假設期初應收賬款余額為600萬元，本年內收回70%。30%在以后年度收回。則本期收回期初應收賬款帶來現金收入420萬元。本期銷售活動產生的現金流入合計為2349.60萬元。

應收賬款期末余額為期初未收180萬元加上本期新增的482.4萬元，為662.40萬元。

由銷售西裝產生的增值稅銷項稅額為410.04萬元（24120000×17%）

2.生產預算

接上例，假設A公司中檔西裝期初庫存為300套，低端庫存為1000套。為保持銷售業務的持續，中低端西裝至少在保證相當于一個月的期末保險商品有量即中端1080套（10800x10%），低端720套（7200x10%）。依次測算：

中端西裝生產量=10800-300+1080=11580（套）

低端西裝生產量=7200-1000+720=6920（套）

3.采購預算

確定了生產預算之后，則按產品單耗確定各類材料的采購預算，其方法與生產預算的方法一致。

接上例，假設每套西裝的主料消耗為2.8m，則主料的消耗量為（11580+6920）×

2.8=51800m，即A公司需采購的各類主料合計為51800米。

假設每米布類的平均采購單位為110元，則采購主料共需（51800×110=569800）

569.8萬元。

同樣方法，假設其中80%應付現金，20%可以賒賬，則本期采購現金流出為 （569.8× 80%）=455.84萬元。

再假設本期期初欠付400萬元，其中的70%應在本期支付，則本期應付期初債務流出現金280萬元。期末應付賬款為233.96萬元（569.8×20%+400×30%）。

其他材料，動力等預算確定方法與此相同。

4.生產成本預算

生產成本預算按成本項目主要材料、直接人工和制造費用分類進行。直接材料按照生產數量預計、預算采購單價、單位消耗計算確定。生產數量依據生產預算決定，單位消耗根據歷史消耗水平結合定額標準測算確定。直接人工根據崗位定員、歷史人員平均工資和預算期薪酬調整計劃預計。制造費用中固定部分根據歷史水平計算確定;變動部分根據生產數量計算確定;半變動部分利用歷史數據測試確定函數關系模型，再根據模型測算確定。

5.期間費用測算

如前述，按銷售額及以前年度比例倒推出銷售各項費用;根據歷史情況和經營管理計劃預計各項管理費用的數額。

（二）專門預算和財務預算

業務（經營）預算確定之后，專門預算和財務預算因為不涉及過多的假設和估計，編制和確定相應簡單。

根據上述收入、成本費用及相關現金流預算情況，確定資金短缺或溢余金額。如有溢余，確定長期投資或短期理財計劃;如有短缺，確定籌資計劃。

投融資預算確定后，測算與之相應的投資收益或財務費用，全部損益項目預算基本確定，編制預算收益表。收益表預算表確定后，結合業務預算、投融資預算，計算完成預計資產負債表和現金流量表。

三、預算管理的展望

我們所處的經濟社會環境正在發生著巨大而深刻的變化。智能化、互聯網、大數據等改變了我們的生活、工作，甚至顛覆了我們的傳統認知。我們已經或即將失去工作，那些曾經讓我們感到自豪的技術、技能、方法和經驗被智能機器所替代，我們對將來是什么樣、如何變化感到茫然，我們將來靠什么立足于這個社會也未能預知。唯一可以肯定的是將來和現在會有巨大的差異，大到我們無法想象。同樣，智能化、互聯網、大數據對預算管理的影響是巨大的。我們也無法預知這個影響到底是什么，有多大程度，快慢如何。但無論怎樣，以下方面我們必須去適應和面對：

（一）預算編制更加快速

預算編制的速度大大加快是毋庸置疑的。我們可以理解為預算編制應即時完成。首先，企業根據自身特點和管理要求提出自己對信息的需求;其次，企業委托專業機構建立自己的管理及信息系統;再次將信息需求結構化、格式化置入到管理及信息系統;第四，企業把歷史數據整理成數據系統信息，按固定格式建立大數據庫;第五，新業務、新信息按要求格式自動置入管理及信息系統，增加到大數據庫。有了信息系統和數據庫，企業只需要提出假設條件，具體的測算工作信息系統會自動完成。所以，預算編制是可以即時完成的。

（二）預算形式更加靈活

過去，我們編制年度預算、季度預算、月度預算，預算管理好的單位有旬預算、周預算。現在有了信息系統和數據庫的支持，預算編制更加靈活。可以編制特定期間預算，比如2018年7月9日至7月25日的預算，也可以編制2018年7月9日至2019年12月31日的預算。滾動預算編制可以隨意確定滾動周期，比如按40天滾動、按4天滾動、按4小時滾動均可，都可以即時完成預計測算。預算可以滿足各種形式、期間的要求。

（三）預算管理更加重要

由于外部環境瞬息萬變，未知因素增加，預期風險越來越大，決策者對預測信息質量的要求也越來越高，預算管理的地位和作用大幅提升。對于財務部門來說，三十五年前80%的時間用在核算上，20%的時間用在管理決策支持上;十五年前50%的時間用在核算上，50%的時間用在管理決策支持上;現在，20%的時間用在核算上，80%的時間用在管理決策支持上。將來，財務人員可能只有5%的時間用在核算上，95%的時間要用在管理決策支持上。

（四）學習是工作的內容和方式

在這個巨變的時代，不斷地學習新知識、適應新環境、解決新問題常態化。所以，財務會計人員要想做好預算工作，就必須做好不斷學習的思想準備，不然很快會被環境所淘汰。

注釋：

詳見本文第二部分“預算項目內容及邏輯關系說明”.

圖中：為業務預算部分，為專項預算部分，為財務預算部分;左列構成預計損益表，右列構成預計現金流量表，中間部分構成預計資產負債表.

參考文獻：

[1]財政部財會〔2016〕10號“關于印發《管理會計基本指引》的通知”.

[2]財政部財會〔2008〕7號“財政部 證監會 審計署 銀監會 保監會關于印發《企業內部控制基本規范》的通知”.

[3]財政部財會〔2010〕11號“財政部 證監會 審計署 銀監會 保監會關于印發企業內部控制配套指引的通知”.