群眾工作在十鋼轉型中的創新實踐與探索

劉滿春

中圖分類號：F241 文獻標識：A 文章編號：1674- 1145（2020）03- 145- 03

摘 要 在調整轉型過程中，如何安置好被分流下來的員工，是企業維穩工作的重要課題。是新時代群眾工作新課題。十鋼從改革初不簡單地將員工推向社會，剛中顯柔。到土地變性，城市更新發展中消除“被改革”陰影。堅持尊重員工的意愿，充分考慮員工利益的主線，滿足員工自主選擇未來職業生涯的愿望。使去者順心，留者安心。靠的是創新黨的群眾工作方法，構筑人文關懷體系，營造穩定祥和氛圍。對供給側改革去產能、調結構、促就業提供了一個有益的視角和窗口。

關鍵詞 轉型 分流 穩定

一、背景

上海十鋼有限公司（簡稱十鋼）前身為上海第十鋼鐵廠，創建于1956年2月1日。是一個專業生產熱軋鋼帶、冷軋鋼帶、鍍錫板帶和焊接鋼管等品種的國有大型企業。產品熱銷汽車、光纖電纜和國防軍工等領域，部分產品遠銷海外。1996年實現年產鋼材46萬噸，銷售收入11.6億元，5000多萬元利潤的歷史。在上海市產品銷售收入前100家企業中名列第33位。1998年11月17日“寶鋼”、“上鋼”、和“梅山”三大鋼鐵企業聯合重組，淘汰落后產能，隨之帶來的大規模轉移勞動力。時任集團公司黨委書記關壯民指出：“如果按照市場的要求，就應當把寶鋼集團下屬的一些企業立即關停，這樣會造成大批失去工作崗位的職工必須立即裁撤，但是按照穩定大局的要求，就根本不能這樣做”。企業的減員分流絕不是“開閘泄洪”，必須平穩有序，寶鋼集團的方針，充分考慮職工利益和承受力，充分考慮社會的穩定[1]。為此十鋼堅持與改革調整同步堅持群眾工作的創新，在做實做全依靠、服務、惠及上進行了大量的有效設計和實踐。

多年來通過有序分流，多渠道安置，十鋼撤編了六個生產分廠和整合了十多個職能部門。在冊人數已從轉型前的6000余人減至500多名，剔除自然減員等因素，累計分流3200多人。未發生一起有社會影響的不穩定事件；未發生非訪、集訪等不穩定事件。

二、保障權益，有序分流

國有企業整合融合、轉型發展，涉及人多，調整力度大，必須把握好改革、發展、穩定的辯證關系。要從企業的發展、社會的穩定、職工特性結構狀況及個人的需求等綜合考慮。要有前瞻意識超前思維。一定要做到調整無情，操作有情，剛性政策，柔性操作，合法合規合理合情地制定分流方案，確保分流有序進行，讓分流下來的人員根據自己的意愿找到基本合適的崗位。

首先，在調整籌備期保障職工的“參與權”。人力資源部主導分流方案制定，黨組織、工會源頭參與及時跟進。通過座談會、個別交流談心等各種形式反復和職工們溝通，收集員工信息，分析員工現狀，了解職工的動態，了解職工們的需求。隨后將職工的需求反饋給企業行政方，取得行政的理解和支持。堅持由人力資源部、黨組織、工會、維穩團隊四方會審，開展風險評估共同為企業改革調整把脈，各抒己見，加強利益協調，注重歷史與現實的交合，在充分吸納員工意見的基礎上，不斷完善方案，把控穩定風險。堅持凡是得不到職工理解和支持的改革方案不出臺、與職工根本利益有沖突的措施不出臺，可能引發群體性矛盾的政策不出臺，確保從源頭上保障職工正當權益不受損。

其次，在調整實施前維護職工的“知情權”。公司嚴格履行民主程序，將分流方案提交職代會審議表決，又在公司內顯著位置張榜公示以及在十鋼通訊上宣傳，同時以掛號信形式將政策文本和案例解釋郵寄給員工。開展專場分流政策咨詢答疑。由人力資源部委派經過分流方案培訓的工作人員進行“一對一”、“面對面”地釋疑解惑。做到同一職工相同時段反復咨詢，或向多名工作人員咨詢，最終的結果始終如一。公開透明、陽光運作，確保分流方案的公信力。特殊對象還上門溝通，使員工了解政策，知曉自己的權益。

第三，在調整實施中尊重職工的“選擇權”。尊重職工的意愿，自主找準職業生涯定位。毛澤東同志在幾十年前就定下兩條原則，“一條是群眾的實際上的需要，而不是我們腦子里的需要；一條是群眾的自愿，由群眾自己下決心，而不是我們代替群眾下決心”[2]。整合融合勢在必行，亦勢必穩行。在改革調整過程中始終以“員工答應不答應、滿意不滿意”作為標準，做到優先考慮員工的思想接受程度，優先考慮員工安置和經濟補償，不搞“華山一條道”，不搞“霸王硬上弓”，設計多條出路讓員工自主選擇，把維護員工權益落到實處。如，精心設計有協商解除合同、合資公司應聘、集團平臺招聘、喪勞提前退休、組織勞務輸出以及離崗歇工休養等多種員工安置分流渠道，讓員工選擇。通過由員工自愿選擇“出路”，在比較平穩的態勢下，將職工從原崗位順利轉移。

第四，分流方案實施過程設置一個緩沖“過渡期”。使職工有一個比較充分的心理準備時間。需要轉崗或離職的員工的經濟條件越差，變革的風險越大。這種風險有時產生在前期，比如在解雇員工的時候，員工反應激烈；有的時候，這種風險體現在后期，比如員工被迫無柰轉崗后，因不如意而產生的情緒爆發。經濟狀況危險，足以危險到人的生存，即使是平時比較老實的員工，這個時候也會變得“易激怒”[3]。筆者認為，國企職工分流且構建一個適應期，采用漸進的方法，采取第一、二、三個月基本工資、工效工資（獎金）、補貼不變；第四、五、六、七個月分階段停發各類補貼，第八個月至第十二個月，工效收入逐月降低，滿一年后，按基本保障安置。提高適應能力，減少其對國企的依戀，從而降低其挫折感，形成一個彼消此長的平穩交替轉移。

第五，努力培育再就業典型。企業成立再就業管理中心，培育典型，以典型消除員工走向社會再就業疑慮，擴大就業規模，讓員工在新崗位上重新實現自我價值。1997年，位于中山公園附近的冷帶一分廠因市政建設搬遷撤編，430多名職工需要分流安置。公司領導向分流轉崗的職工作動員，開展“結構調整與優二進三”的宣傳教育。使廣大職工認識到，實施產業結構、組織結構、人員結構三大調整，優化二產開發三產，是國有企業戰略性改組的必然，勢必帶來勞動力轉移。同時通過人力資源工作會議、職工大會、黨員大會、座談會、十鋼通訊等形式。向職工宣傳、解析政策，發揮政策的引導作用。不久，《申江服務導報》創刊。旋即20多名職工應聘，經面試錄用18名職工承擔了浦東、黃浦、南市、閘北、靜安、普陀、長寧、徐匯等8個區24萬多份《申江服務導報》發行的報紙版頁分疊、訂數統計與匯總、訂報資金的收繳、發行計劃的制定、運輸路單安排等工作，開創了報紙由報社自行發送的先例。成為轉崗再就業的典型，起到示范引領作用。

十鋼先后開拓了100多個勞務輸出點，這些勞務單位為企業再就業提供了巨大的支持和幫助。通過“八個一批”，一是發展創意產業吸納一批；二是成立勞務公司輸出一批；三是鼓勵能人領頭合伙經營帶出一批；四是成立技術咨詢公司梯度轉移開發一批；五是以費養業盤活一批；六是開展就業培訓儲備提高一批；七是發揮特長非正規就業分流一批；八是按政策合理補償退出一批。使分流轉崗員工基本上能根據自己的意愿找到合適的崗位。

三、培訓開發，授人于漁

一大批職工告別熟悉的鋼鐵生產流水線，踏上陌生的、未知的卻又不得不走的轉崗之路，因技能單一而產生本領恐慌，不知所措，甚至還會累及家庭與社會的和諧。所以轉崗安置好被分流下來的員工，確保穩定，是企業最大的政治任務。讓職工找到“飯碗”，就能夠換一種活法，重拾生活信心，給人以新的希望。

管理學家彼得·德魯克提出：“工作就是財產權”。“工作演變成一種財產權，也就要求‘沒有補償就不能剝奪，要求雇主有責任預期冗員情況，對將解雇的雇員進行再培訓，并為他們尋找和安排新的工作。在這里需要的是裁員計劃，而不是失業補償金”[4]。

使富余勞動力轉移到新的工作崗位上，應作為企業安置方案中首選辦法。但勞動力的轉移是由供需雙方的因素所決定的，被從舊崗位富余出來的與到新崗位就業的并非一定是同一批勞動者平移。由于不同勞動者之間存在著文化程度、知識水平以及勞動技能的差異，在向新崗位轉換過程中，人力資本初始化程度高的勞動者，機會相對較多，轉移成本相對較低，而人力資本初始化程度低的勞動者的轉移機會相對較少，轉移成本也相對較高，如同富余崗位職工文化程度從小學生、初中生、高中生、大學生和研究生在向新崗位轉移時，其轉移成本則呈現出了由高到低的變化過程，其重新就業的機會也呈現出由低到高的變化軌跡。因此，加強以崗位技能培訓為主的就業培訓，可以比較快而現實地增強富余職工向一些新崗位轉移的能力。

十鋼具有地處淮海西路，毗鄰虹橋中央商務區、新華高檔住宅區，南銜徐家匯商圈，北鏈中山公園商圈的得天獨厚地理優勢。制定了走出鋼鐵闖天下，面向長寧求生存的方針。

當初不容易獲得的徐家匯某大廈和星級酒店的保安業務。派駐的保安人員未經正規培訓，這些員工昨天還在軋鋼拉紅條，今天突然當了保安員，與市場需求存在明顯落差，一時難以適應新崗位，結果是沒干多久被業主炒了魷魚。此事說明，為了扭轉這一狀況，人作為企業生產經營的主體，在管理科學中是極為重要的、第一位的。企業安置和穩定分流轉崗職工有效的根本前提是進行人力資源的再開發，讓分流轉崗人員掌握一定的技能，增強他們再就業的能力。采取簡單的“甩包袱”的辦法，“向分流轉崗員工發放基本生活保障費”的辦法，不能增強分流轉崗人員再就業的能力，而是要“既授于魚，又授于漁”。針對本企業員工的素質狀況和就業市場實際，我們綜合運用就業指導、職業介紹、職業培訓與技能開發等手段，為轉崗職工提供以市場為目標的再就業崗位培訓和儲能型超前等各種培訓，更新觀念、更新知識、更新技能，提升他們的再就業能力，依靠社會力量，運用市場配置勞動資源的機制，實施勞動力從傳統工業向服務等行業轉移。

例如：開設《物業管理》、《房產中介》、《電腦應用》、《保安》、《房屋動遷的“法律法規”和“談判技巧”》、《人際溝通》、《勞動法律法規》、《會計上崗證》等各類專業技能培訓班，提高富余人員的就業能力。又如：開展復合型崗位職業培訓，拓展就業空間。煤鍋爐司爐工加考油鍋爐操作證、低壓電工加考高壓電工操作證、鉗工加考電工操作證等。對保安人員的培訓，既開展治安風險防范意識教育，又進行擒拿格斗、消防專業知識、形象禮儀等培訓。要求保潔員不僅僅樹立不怕臟不怕累的觀念，還要掌握現代保潔工具、材料的使用和插花、電梯操作等技能。駕駛員不僅遵守交通安全法律觀念，而且需要具備禮貌待人、文明用語的良好素養。

同時對應聘的分流轉崗人員從儀表舉止、應聘技能，到如何答辯進行指導，幫助他們“包裝上市”。憑著出色的職工群體，向政府機關辦公樓，金融地產，報刊發行業、賓館酒店業、住宅小區、商務辦公樓、連鎖超市、保潔保綠公司、房產中介公司、房屋動拆遷公司、機器設備制造業等輸送物業管理員、保安員、報刊發行員、商場營業員、房產中介員、動遷談判員、駕駛員、維修工、鍋爐工、文秘和財務出納等各類管理人員，最高時達1000多人。有的黨員擔任了社區黨支部書記、治保主任；有的擔任企業集體合同談判的指導員；有的成為勞動爭議調解員。還有將企業管理制度和管理方法運用在樓宇管理、商場管理中而獲好評，令人刮目相看，被業主提拔為主管或錄用為正式職工。

四、感恩反哺，和諧穩定

國有企業轉型發展的重頭戲是協調好與改革調整的關系，關鍵是兼顧好企業和員工的利益。

依據企業經營效益，給予員工收入逐年有所增長，投保《員工意外綜合保險計劃》、《上海市在職職工住院補充醫療互助保障計劃》，實施企業年金和彈性福利計劃。關注員工健康，關愛員工家庭，提升生活品位。

梳理歸并各項歷史政策，編寫了《員工管理服務操作手冊》、《穩定工作案例選編》，把長期積累的做法和經驗進行提煉和固化，以明確服務職能責任主體、規范操作流程與協同要求、遵循的政策依據和標準；為員工管理服務的制度進一步體系化、程序化、標準化作出了有益的嘗試。確保員工的基本權益不因企業轉型調整而受到損失，也不因工作人員的變動而無法有效執行，從而切實增強企業人文關懷工作的內涵和外延，更好地為員工溫馨服務、幫扶解困釋疑解惑。

十鋼公司融合于整個集團戰略大局，以服從和服務好這個大局為企業價值的導向。懷感恩之心、反哺之情、敬畏之道、擔當之責。積極實踐勇于探索，用改革發展的成果來化解歷史遺留問題和轉型調整所衍生的問題，實踐國有企業轉型發展之路。

參考文獻：

[1]陳頌清.“三鋼重組”之路——寶鋼集團改革紀實[N].人民日報，2000.7.17（1）.

[2]文化工作中的統一戰線（一九四四年十月三十日《毛澤東選集》第三卷）[M].人民出版社，1966.9.

[3]王苑.變革管理心理學：企業轉崗、裁員心理管理完全指導手冊[M].企業管理出版社，2016，12（1）.

[4]〔美〕彼得·德魯克.變動中的管理界[M].上海譯文出版社，1999.5：176.

[5]李果，徐立新.國有企業、勞動力冗員與就業的增長[J].經濟學（季刊），2001，10（1）.