蘇寧基層銷售人員的人力資源管理問題

王銀玲 廣東外語外貿大學

一、背景介紹

蘇寧始建于1990年，從空調單品類起家，在我國已有30年的發展歷史，目前已經成為擁有金融、置業、科技、體育、文化、物流、易購、投資在內的八大產業的連鎖集團。現有電器連鎖經營店面4000家，員工18萬人，而其中基層銷售人員數量約6萬人。基層銷售人員是蘇寧連鎖店面的價值創造的初始來源，也是核心群體。而近年來，基層銷售人員面臨諸多人力資源管理問題，影響到了企業的經營績效。

二、蘇寧基層員工的特點

蘇寧連鎖店基層員工，其工作以銷售為主。與其他同行業連鎖店一樣，蘇寧基層員工工作面臨一些共同點如：工作時間長、節假日無休息等，也有其特殊之處：

1.其他同行業連鎖店的基層銷售人員學歷普遍低，而蘇寧的銷售人員學歷大專及以上占比60%以上；

2.其他同行業連鎖店的基層銷售員的崗位主要是銷售，而蘇寧的基層銷售人員除了銷售，更多的客觀關系維護，建立長期的顧客關系；

3.其他連鎖店的基層銷售員由于崗位工作內容及規劃限制，晉升機會少，基本上一直是銷售員。而蘇寧連鎖店面分布廣泛，店面內人員架構有銷售員——銷售督導——店長，管理人員需求多，一年晉升銷售督導、三年晉升店長的案例非常普遍；

4.其他同行業連鎖店的基層銷售員的工作主要是接待服務顧客，而蘇寧的基層銷售人員在這些工作的基礎上，還需要自己外拓、開發、維護客戶等。

以上這些與其他傳統零售行業對比而凸顯的不同特點，決定了蘇寧對基層員工綜合素質要求較高，也與傳統的零售行業人力資源管理不盡相同，如果依然用傳統的人力資源管理方法來對待，就會出現諸多問題。

三、蘇寧基層人員人力資源管理面臨的問題

（一）招聘標準不符合蘇寧連鎖店當前需求。

2014年集團上市后，要求全面提高人才質量，蘇寧的人才觀由 “人品優先，能力適度，敬業為本，團隊第一” 提升為 “敬業、專業、事業”。人才觀的改變也表示出蘇寧對人才提出了更高的要求，其中的 “專業”更凸顯了能力與學歷，專業的人做專業的事的要求。在人力資源的招聘標準執行上，直接反映出對學歷的要求做了改變：營業員要求大專以上學歷。而在實際工作績效考核中，大專學歷的營業員銷售業績卻表現出遠遠落后于初中學歷的廠家促銷員，這對于銷售為導向的店面來說，前景堪憂；大專、本科學歷的營業員的日常目標就是培養管理素質，晉升督導店長而不是如何提升銷售業績，這與基層銷售員的崗位要求內容相悖。

那么在蘇寧上下都強調學歷的招聘是否適應蘇寧連鎖店面當前的發展呢？基層銷售人員的作為一線銷售崗，更應該強調銷售技能與銷售業績。在基層人員的選拔中，要將招聘標準傾斜于銷售人才的選拔，而不是學歷人才的選拔上。

（二）薪酬水平低且單一

蘇寧自營的銷售員的薪酬由基本薪資和銷售提成兩部分構成，基本薪資是由集團總部下發的薪酬等級表按照不同城市級別核定，相對來說是固定的；銷售提成是根據系統核定的單品固定銷售提成核定，每個員工有自己的工號開單，總薪酬由系統自動核定而成，基本上沒有其他形式的薪酬。工作壓力大、工作時間長與無競爭力的薪酬水平形成的鮮明對比是基層銷售人員離職的最大原因。

（三）績效管理缺少激勵

目前蘇寧對銷售人員的考核主要是負向考核，簡而言之就是只針對銷售提成較低的人員或者說開單少的人員做出懲罰性考核，而正式的績效考核和績效改良是空白的。在實際的工作中，銷售員的業績好否，均靠自己自覺。以蘇寧在三線城市的基層銷售員舉例，很多當地的銷售員，家里吃穿不愁，部分員工惶惶度日，每月績效薪資在200元左右，但是與本公司銷售業績較好的員工相比，每月可以有5000左右的銷售提成，提成差距很大。這表明，通過績效考核對基層員工的激勵空間是足夠大的，但是目前的人力資源管理政策確沒有充分發揮這一功能。

四、培訓開發缺乏投入

蘇寧總部建設有“蘇寧大學”，蘇寧大學團隊僅僅10人左右，負責整個蘇寧集團18萬員工的培訓，雖有心確無力。蘇寧大學試圖通過建設線上“E-learning”平臺實現培訓效率化，但是忽視了基層銷售人員的學習時間短、自覺性不足的特點，如果沒有相應的引導與跟蹤，線上學習平臺基本上形同虛設。在企業的開發課程上面，關于產品知識的非常少，主要是通用溝通能力、集團企業文化的宣傳；培訓經費有限，各公司將培訓經費多用于店長等關鍵管理崗人員，對于基層銷售人員的培訓經費投入每年人均不到100元；培訓講師經驗有限，基本上來源于公司辦公室管理崗，他們雖然有著豐富的工作經驗，但是對于如何授課、如何開發課件卻缺乏經驗。

五、對人力資源管理的作用認識不足

連鎖店基層管理人員的直接管理者是辦公室店面運營部，而店面運營部往往忽略人力資源的作用，將人力資源部門看做是后勤部門、執行部門。在日常工作中，往往是運營部說了算，而運營部又缺乏人力資源的專業知識，導致人力資源部未能真正發揮作用。

六、蘇寧基層銷售人員人力資源管理對策

（一）從戰略角度重視人力資源管理的作用。

企業的競爭，歸根到底是人才的競爭，這對于零售行業更是如此。只有通過基層銷售人員將產品銷售給顧客，整個產品供應鏈才得以完成，才會有顧客價值的傳遞，企業的可持續發展離不開企業的人力資源管理，從這個角度來說，蘇寧必須重視專業的人力資源，重視基層銷售人員的人力資源管理，而不是全部以業務部門為核心，人力資源部門作為后勤部門。

（二）實施全面薪酬戰略

《2016-2017 中國零售業人力資源藍皮書》指出，2017年，零售企業年度薪酬平均增長為 3-5%，顯然零售企業在勞動力市場競爭中處于十分不利地位。因零售行業人員密集的的特點導致其普遍高薪著實困難，全面薪酬管理體系為中國零售企業提供了可替代的、成本較低的報酬形式。所以蘇寧可以從全面薪酬角度挖掘，請員工參與薪酬福利制度調整會議，做好績效認可計劃、工作生活平衡計劃、職業發展機會等非物質性報酬。

（三）運用績效考核，充分實現人才激勵

適當的績效考核是對基層銷售人員的一種激勵。基層銷售人員很多是剛畢業的大學生，沒有生活壓力，事業進取心不強，需要用外力激發他們的潛能，并適當試壓，給他們危機感。根據期望理論，激動力量=期望值×效價。如果想要激勵員工，就必須讓員工明白：

1.工作能提供給他們真正需要的東西；

2.他們想要的東西是和績效聯系在一起的；

3.只要努力工作就能提高他們的績效。

因此，對基層銷售人員的績效考核勢在必行，而且在實施的時候要了解他們的真正訴求，然后把這些訴求與績效考核激勵聯系在一起。

（四）建立職位發展計劃

對于有一定學歷的基層銷售人員來說，這只是他們工作的起點，如果沒有一個健全的職業發展計劃，這些人才就會逐漸流失。對于人員的多樣性來說，在逐步發展的過程中，會呈現出不同的興趣愛好與所長，有的人想走管理路線，有的人想走銷售路線，單一的職業發展路線顯示是不能滿足他們的發展的。作為對人才保留與培養政策，當公司已經投入了對銷售人員入司初期的培養成本，這時候人力資源管理要盡可能實現人盡其用，減少人才流失。而蘇寧內部有諸多相關崗位，比如運營管理、采銷崗、B2B經理等，但是這些崗位的人員選拔都是靠公司點名內調，而不是公平競崗。從這點來說，員工是最了解自己興趣發展與所長的人，蘇寧應該為基層員工建立更加完善的職業發展計劃，在內部晉升機制設置中，更加的公開透明，拓寬基層員工發展通道。

（五）注重培訓體系建設和培訓方法的改進

基層員工是面向顧客的第一窗口，是蘇寧形象的展示，對基層員工的培訓是重中之重。如果要想做好基層銷售人員的培訓，必須根據基層銷售人員的情況建立配套的培訓體系。

要建立基層銷售人員完善的培訓體系，首先根據基層銷售人員所需要的技能建立銷售技能、產品知識、互聯網營銷、溝通演講通用技能等培訓模塊，再根據相應的培訓模塊建立各模塊授課講師，定期給講師培訓授課技巧。最重要的是在培訓后，及時對學員進行培訓后效果檢測與跟蹤，以保障培訓內容真正運用到工作中。

七、小結

對于零售服務行業而言，顧客決定著企業的成敗，而基層銷售人員服務于顧客，影響著顧客對企業的認知、判斷。從另一方面來說，基層員工直接影響了零售企業公司的經營。本文以蘇寧為例，研究了基層銷售人員在人力資源管理中遇到的問題，并針對性提出了相應的改革建議，希望能對企業的人力資源改革提供一定的方向。