關于國有企業設備維檢經營模式的探索和實踐

賀子娟

摘 要 鋼鐵行業是充滿競爭的行業，無論是國企還是民企，選擇一種適合本單位實際管理模式的設備維檢服務模式，能夠以較低的成本換來優質的服務，保持設備的持續穩定運行，是每個鋼鐵企業追求的目標。本文重點介紹了首鋼長鋼在設備維檢服務模式上的管理方式。

關鍵詞 設備維檢;長鋼特色;經營模式

隨著鋼鐵行業競爭越來越激烈，降本增效提高勞產率以及設備維檢外包模式已成為一種趨勢，但如何利用自有資源實現外包效果，首鋼長鋼在設備維檢自主經營模式上做了新的嘗試。

1長鋼特色自主經營維檢模式產生的背景

鋼鐵冶金行業設備的正常穩定運行和企業的效益息息相關。合理布局維檢力量是實現生產流程效益最大化的關鍵。目前鋼鐵企業的檢修模式主要有三種：一是各二級廠有自己的檢修作業區，由二級單位自己完成;二是成立集中檢修部門，全公司檢修由檢修部門統一管理;三是檢修外包給其他企業，由其他企業組織檢修。

隨著長鋼管理的不斷進步，長鋼公司的檢修模式于2002年由第一種模式轉變為第二種模式，將各生產單位維檢人員及業務集中管理，組建了第二工程建設公司，之后又將長鋼工建公司并入，更名為檢修部，實行“一套人馬，兩塊牌子”模式運行。形成集中檢修管理模式，實現了人、財、物的共享，提高了團隊協作能力。但在集中統一管控的模式下資源效益最大化的同時，也出現了分配機制不靈活、業務拓展能力欠缺等不足的問題。

2015年以來，隨著長鋼優化提效工作的不斷深入，維檢模式應該如何繼續，提上了公司高層的決策議程。延續目前的模式？分配機制不靈活、業務拓展能力欠缺等不足的問題得不到有效解決，對提升勞產率也毫無幫助。轉變為第三種模式？外包給誰？能不能勝任？現有的一支熟悉工藝、熟悉現場，理論扎實、經驗豐富的檢修團隊何去何從？結合提升勞產率的目標要求，長鋼公司在激活體制機制上做文章，將檢修部現有人員整體劃歸長治市長鋼工程建設有限公司，充分利用工建公司二級冶金建設安裝資質的作用“借殼上市”，實行獨立運作、自主經營的經營模式。堅持因地制宜和從實際出發，在發揚長鋼集中檢修的優勢，彌補不足的基礎下，結合兄弟單位功能性外包維檢作業的管理模式，檢修部改制為長鋼全資子公司——長鋼工建公司，以市場化運作模式，調整和激活經營機制，創造具有長鋼特色自主經營的維檢模式，從而實現工建公司的良性發展[1]。

2長鋼特色自主經營維檢模式的目標及運營模式

2.1 目標

在紅色長鋼精神的指引下，以“以精立業，依托長鋼求發展;以事敬人，用心服務為客戶”為方針，以市場化運作為原則，依托扁平化管理模式，立足維檢業務、工程業務，市場開發業務三大板塊，采用混合型激勵機制，不斷提升專業素質和服務質量，逐步拓展和占領外部市場，打造區域性檢修隊伍品牌，最終實現確保長鋼公司生產設備設施的安全穩定運行，實現設備非計劃故障停機次數為“零”，用戶滿意度≥96%，安全生產事故“五為零”。打造長治地區具有影響力的冶金設備維修及設備安裝企業。

2.2 運營模式

（1）優化機構設置實現板塊化管理

按照市場化原則，進行業務流程優化，建立項目團隊，去層級實現組織扁平化，將組織結構由“正三角”變為“倒三角”，由領導決策變為市場決策和服務主體決策，實行板塊化管理，即：維檢業務板塊（長鋼公司在線設備的維護維修業務）、工程業務板塊（公司大修及技改項目中的機械設備、電氣設備安裝、軟件編程及調試、土建施工等業務）、市場開發板塊（電機、空調、電葫蘆、板極維護、動平衡測試、機加工、鋼構件制作等業務）三大板塊。

（2）三大板塊運營模式

在原有設備維護基礎上，使之與工程業務在技術、市場開發等方面做到高度融合，相互促進。在做好現有業務的同時，積極拓展新業務、新市場，使之成為新的利潤增長點。

維修業務板塊：打破原有劃區域維修限制，實現以專業點檢、周期養護加精準維修的維檢新模式。倡導“以養為主，以修為輔，預知預控，經濟維修”的設備維檢理念，將現有設備維修模式逐步過渡到預防性維修，實現設備維檢良性循環。其中突顯的三大亮點：一是優化設備檢修的組織流程，嚴格科學作業過程。在檢修過程管控上突出前期準備、標準修訂、預判預控、檢修組織、過程控制、科學試車、總結分析、歸檔記錄等環節;在降本增效上突出降低故障、減少消耗、修舊利廢、成本核算等環節;二是以問題為導向，持之以恒糾正檢修過程中的習慣性、盲目性、隨意性、散漫性問題。對發生的臨時故障專業人員深度分析，從發生的設備故障中查原因、找教訓，做到舉一反三，減少故障發生的同時，減少定修、搶修帶來的消耗。對制約生產的“瓶頸”問題，組織現場攻關。三是加強全員技能培訓，對空調維修、PLC控制系統等有針對性的技術培訓，技術人員進行了系統的培訓重點逐步提高職工的維修業務技能、點檢研判技能、問題處理技能及規范化操作意識。1-6月，集中檢修變有序有效更有質。高爐、轉爐、燒結等主要設備零故障的記錄不斷刷新，同時，共完成周檢539項、日檢8874項，總計9413項，完成率100%。勞務收入增加114.07萬元。

工程業務板塊：實行項目優選制，內部模擬市場競標承包，依項目定團隊，集中承攬長鋼公司大中修及工程技改項目。各項目部人員分工到位，從預決算、施工管理、工程材料，備件到位、車輛調配、試車運行等各方面都做到井井有條，運籌帷幄。通過項目制管理模式，完美地實現了預則立的項目管理初衷。在九高爐系列大修中，從循環水系統的對接到5#燒結機星輪更換在組織安排、安全管控、技術分析、環境綜測等方面高效有序地完成了既定目標，創造了新檢修難度紀錄，也創下了長治地區檢修水平的新高，成功經受住了長鋼公司對這支新成立維檢工程隊伍的考驗。1-6月共承接工程項，完成產值611.05萬元，完成全年計劃產值的100.17%。實現利潤13.95萬元，完成全年利潤的116%。

市場開發板塊：力圖實現全面市場化，以客戶為中心，市場機制倒逼的組織機制設計，將業務劃分為最小單元。分為電機維修、空調電葫蘆維修、板級維修、旋轉體動平衡業務及鋼結構制作五個單元，實行承包經營模式，在板塊內人力資源共享的平臺下，搞活機制，提升職工對外業務的工作積極性。同時，利用現在資質，挖掘技術實力上具備行業內優勢的動平衡、板級維修等品牌項目。1～6月空調、電葫蘆維修業務創收137.59萬元，廢鋼收繳創收30.5萬元，電機維修業務創收9.78萬元，板級維修業務創收萬元。

2.3 考核與成長齊驅并進

面對新體制，新任務的要求，按工作特點和創造效益途徑的不同實行不同業務不同薪酬，相同業務利潤說話的績效分配模式，實行混合型激勵機制，激勵職工學技術，用技術的良好氛圍，提升了職工崗位學習能力、系統操作能力，有效地發揮了激勵考核作用，形成了企業發展的正能量上升通道。

維檢業務板塊：執行穩定性考核薪酬。以現有人數、費用消耗和工資水平為基數，增人不增資，減人不減資。實行費用、工資包干制。同時，鼓勵在維護好在線設備的基礎上，積極參與工程建設及市場開發業務，根據完成工程量及合同簽訂量按一定的百分比提成給予單項獎勵。1～6月維檢業務板塊勞務創收114.07萬元的同時承接九高爐大修上料系統工程完成產值60萬元，按考核計提比例人均工資較去年同期增加800元，增幅22.37%。

工程業務板塊：執行調和性績效薪酬。以完成產值指標為基礎，提取工程人工費為績效基數，同時鼓勵在完成工程任務基礎上，承攬維檢板塊提出的協助項目及市場開發業務，根據完成檢修項目的工作量從維檢板塊包干費用內提取獎勵及合同簽訂量按一定比例提取獎勵作為單項獎勵。工程業務開發板塊1～6月份共簽訂立項項目9項，累計產值515.8萬元，占全年計劃的84.6%。同時，在4、5號燒結機系列檢修中組織外協84項，按考核計提比例人均工資較去年同期增加1045元，增幅29.22%。

市場開發板塊：執行高彈性人單薪酬。以完成板塊內合同量為基礎，利潤的80%為績效基數，同時鼓勵積極參與工程項目和維檢板塊提出的協助檢修項目，根據完成的工程利潤和檢修項目工作量給予單項獎勵。1～6月份，修理電機共計51臺，總功率為1840.4kW，產值7.38萬元;修理空調、電葫蘆共計300臺次，產值163.99萬元;極板維修共4臺次，產值0.26萬元;動平衡業務完成產值13.29萬元;收繳廢鋼124.14噸，結轉費用共計20.78萬元。按考核計提比例人均工資較去年同期增加700元，增幅19.57%。

管理技術服務人員：執行崗薪固定考核薪酬。薪酬組成以設定崗位績效工資基數，掛鉤勞務收入和工建公司利潤指標。1～6月按考核計提比例人均工資較去年同期增加500元，增幅22.37%。

職工自發以工建公司業務員的身份承攬公司之外的社會業務的，按照合同額比例給予提成獎勵。

3長鋼特色自主經營維檢模式取得的成果

3.1 人才結構優化，隊伍專業化能力提高

改制后，檢修部職工人數422人，技術技能人才達到了最大程度的保留。目前，職工隊伍中具有技術職稱的91人，占職工總數的21.56%，具有高級工以上職業資格的高技能人才269人占職工總數的63.74%，技術技能人員占到職工總數的82.23%人員結構得到了優化。隨著“三清晰三到位”工作的推進，崗位設置日趨合理，工序協同更加高效，工作成效邁向卓越，使職工隊伍蛻變成了一支專業化程度更強、人員素質更高的維檢團隊。

3.2 推行“專業點檢，周期養護、精準維修”新模式，設備故障逐年降低

檢修部推行設備“點檢定修制”，狠抓設備的點檢、維護、潤滑、保養等基礎工作，改制后，工建公司通過“專業點檢，周期養護、精準維修”的大力推行和TPM工作的不斷深入，使得關鍵指標逐年向好。維檢業務板塊，2019年全年計劃產值4940萬元，1～6月實際完成2564.42萬元，完成全年計劃的51.91%。上半年共組織設備計劃檢修38次，完成檢修項目2927項，參檢人員投入10932人次。較2018年同期，無論在質量上還是數量上都有較大的進步。

3.3 強化服務意識，用戶滿意度不斷提高

服務于公司主要生產設備的正常運轉，滿意度是服務質量的體現。在混合型激勵機制的調動下，工建職工主動出擊，主動擔當，贏得了各單位的一致好評。前半年，各生產單位反饋的總體用戶滿意度平均值持續保持在97.55%，較去年同期增長了0.35個百分點。

3.4 立足長鋼大中修項目，業績聲譽雙豐收。

2019年長鋼最大的技改項目，九高爐系列大修工作的參與，展示了工建公司在工程業務方面的能力和信譽。公司領導賈向剛對煉鐵水系統對接“預則立”的高度評價，是對工建公司工程業務項目制管理模式的認可。

3.5 走出去承攬工程項目，探索獨立運營經驗

在工建公司市場運營方面，挖掘人員和技術潛力，主動承攬長鋼維修業務，在電機維修、空調維修的基礎上，把業務技術強，投入少，利潤高的板極維修等業務收入囊中。在取得經濟效益的同時，也積累了企業運營模式的經驗。

3.6 激勵考核活起來，成績與收入相得益彰

通過目標考核，五種分配激勵機制，使員工感到有培養提高和升遷發展的機會，有一種需要目標導向和參與的組織歸屬感。職工收入也得到同步提高，極大地調動了職工的工作積極性，進入到指標越好，收入越高的良性循環。2019年前半年，人均工資提升987元，比2018年增加20.95%。

對于市場化運作的自主經營模式的探索和實踐，任重而道遠。工建公司在確保服務好公司內部市場的前提下，充分發揮資質、技術及人力資源的優勢，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的自主經營體系，努力占領社會市場、打造品牌形象，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地，為長鋼公司機制體制改革提供經驗。

參考文獻

[1] 榮瑜.企業設備維護維修外包管理探索與實踐[J].現代商業，2018， （21）：77-78.