商業銀行績效考核與薪酬分配的研究

李霞

摘 要：在商業銀行經營管理中，績效考核與薪酬分配工作是重要的內容之一，對商業銀行運營目標的實現有著重要的作用。但是在實際工作中，仍然存在許多不足的地方，影響了商業銀行整體運營和發展。對此，本文先是對商業銀行績效考核與薪酬分配中存在的問題進行分析，然后借助平衡記分卡這一管理工具，探討商業銀行績效考核與薪酬分配方案的優化，旨在促進企業與員工共同發展。

關鍵詞：商業銀行? 績效考核? 薪酬分配? 平衡記分卡

現階段，各個商業銀行紛紛進行了內部改革，在經營理念、價值觀、戰略目標、實操、績效考核、薪酬分配方面都發生了較大改變。而從現有的績效管理工具來看，平衡記分卡是一種比較有效的管理工具，在使用過程中，可以通過財務、客戶、流程與控制、學習與成長四個方面進行績效考核管理，不僅能夠滿足績效考核與薪酬分配相關利益者的需求，而且能夠滿足企業經營理念、管理理念、核心價值觀、戰略目標的要求。

一、平衡記分卡對商業銀行經營管理的作用

（一）有利于實現商業銀行的長遠發展

平衡記分卡主要是基于組織共同愿景和戰略為中心而誕生的一種管理工具，其涉及到了綜合和平衡的哲學思想，將企業的愿景和戰略目標進行細化，分別形成各責任部門在財務、內部流程與控制、學習與成長、客戶四個具體的目標，然后相應設置四張記分卡。通過這四個指標的強化，能夠有效改善傳統商業銀行績效管理模式中的滯后性問題，而且還能夠實現財務指標之間、長遠戰略目標之間、內外部之間、經營管理業績之間的平衡，使績效評價更加科學合理，更加平衡完善，從而促進商業銀行的長遠發展。

（二）有利于踐行商業銀行的核心理念

商業銀行的核心理念應當是“以客戶為中心、以市場為導向、以平衡效益與責任為目標”，將這一核心理念貫徹到經營實踐中，有利于實現長遠發展。而平衡記分卡實現了績效管理與戰略管理的有效融合，并深刻貫徹了商業銀行的核心理念。主要是因為平衡記分卡是一種科學的管理工具，不僅能夠提高商業銀行戰略管理的水平，而且在戰略管理的基礎上能夠將銀行四個維度的戰略目標依次展開，并進行相應的評價，以此形成一個良性循環的管理模式，從而提高戰略經營管理的效果。

二、商業銀行績效考核與薪酬分配中的不足

目前大多數商業銀行在績效考核與薪酬分配方面都普遍運用了KPL的考核方法，也就是關鍵績效指標考核，在這一考核方法中分別設置了效益管理、風險規范、發展轉型的企業指標，以及能力評價、業績完成的個人指標。但這一考核方法在具體的實施過程中，仍然存在許多不足，以下以A行為例，分析商業銀行績效考核與薪酬分配中的不足。

（一）績效考核導向作用缺失

由于未在客觀市分析的基礎上進行績效考核，使得實際的考核管理存在一定的偏差，同時也不利銀行經營發展方向的明確。同時不同地區的市場資源不同，加之存在較明顯的區域性特征，如城市行與省行之間、發達地區與欠發達地區之間等都存在差異，而在經營管理措施不同的情況下，如果不能夠基于客觀市場分析的基礎上進行績效考核，銀行也就難以看到自身的不足以及與同行業之間的差距，更是難以采取優化措施實現發展目標和提高行業競爭力。隨著市場經濟的快速發展，市場競爭越發激烈，而且這種競爭體現在同行業間的競爭，如果績效考核僅僅只是滿足內部工資福利等資源的競爭，而未體現市場資源的競爭，實際上并不利于銀行的發展。

（二）績效考核激勵導向作用缺失

A行所設置是工資結構并不合理，并未有效區分出工資職能及性質，難以真正地發揮出績效考核的激勵導向作用。主要表現在基本工資與績效工資在績效考核中占比不合理，在績效考核中，基本工資占比較高，績效工資占比較低。在A行2018年人員薪酬分配中，在經過績效考核之后，雖然實現了績效考核結果與薪酬分配的鉤掛，但是績效工資比例相比較于基本工資較小，基本工資的比例為16.46%，而績效工資比例僅為2.7%，這體現出了薪酬分配與績效考核結果掛鉤程度較小，并不能夠充分發揮激勵導向作用。

（三）個人薪酬分配的認可程度較低

在商業銀行薪酬分配中，由于個人貢獻計量標準較單一，沒有充分考慮到人員的價值作用及成長共享，以致于員工對薪酬分配的認可程度較低，時常存在員工不滿的現象。同時，在績效考核工作中，沒有采取有效的措施，使得員工薪酬與考核結果鉤掛程度較小，不利于員工自身的發展，也不利于商業銀行的發展。

三、優化商業銀行績效考核與薪酬分配的措施

（一）設計完善績效考核指標體系

要想提高商業銀行的績效考核管理水平，首先要制定完善的績效考核指標體系。

（1）指標設計。根據商業銀行戰略管理目標，在設計績效考核指標體系時，主要分為財務、客戶、內部流程與控制、學習與成才四大類，然后再量化指標，大致在5到10個左右。

（2）計分基礎。在進行各項指標計分時，主要從這幾個方面入手：一是充分考慮業務市場份額和人員市場份額兩項基礎，如果業務市場份額與人員市場份額相近，則可以獲得高分;二是以客觀市場分析為基礎，結合行業平均值，如果短期指標與行業平均值想接近，則可以獲得高分，而長期指標則結合行業優秀標桿平均值，如果與優秀標桿平均值想接近則得分高;三是以上級下達指令為主，根據計劃完成來賦分;四是通過多指標、多維度來衡量指標，先是針對不同項目進行專門的考核，待經驗總結后再逐漸過渡到核心指標。

（3）權重過渡。為了保證KPL考核能夠平穩的過渡，在使用平衡記分卡的初期，仍然注重財務及客戶兩項指標的考核，財務初期權重占比35%-40%，客戶初期權重占比30%-35%，內部流程與控制初期權重占比15%-20%，學習與成長初期權重占比15%-20%。之后在平衡計分卡逐步適應且取得經驗之后，再逐步將四個指標的權重平衡至25%。

（二） 薪酬分配方案的設計

（1）根據平衡計分卡原理和績效考核結果進行薪酬的合理分配

考核結果更加側重于績效工資的分配。在平衡計分卡績效考核模式下，通過四個維度的考核結果充分反映出績效工資分配，銀行機構應當高度重視平衡計分卡得出的考核結果的運用，使其與績效工資分配有效鉤掛，并建立相應的分配制度，保證績效考核工資在薪酬分配中的主動地位，從而有效發揮績效考核的績效導向作用。具體而言，不考慮當年的經營業績水平，將績效考核與薪酬分配鉤掛在一個較高的比例，可以控制在70%到80%之間，并且掛鉤比例小幅度波動，充分發揮績效考核結果在薪酬分配中的主導作用。

（2）根據平衡計分卡考核結果進行個人績效工資分配

通過平衡計分卡模式中四個指標類型來全面衡量員工的貢獻和進步情況，建立起一套較為靈活的體系來進行計量，以此促進員工的全面發展。

參考文獻

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