基于轉型背景下激發員工工作活力的思考

王磊 周建敏

摘 要：當前，各項改革事業進入攻堅期，為金融行業的發展帶來了新的發展機遇，也給銀行帶來了不小的挑戰。銀行加快推進轉型升級，加大推動金融改革創新，更好地適應經濟新常態，必須要積極調動基層員工工作積極性，激發員工活力，培育創造新供給和新動力，提升銀行和員工的核心競爭力，進而促進銀行創新發展。本文對轉型背景下激發員工工作活力的路徑進行了分析和探討。

A銀行轉型發展持續向縱深推進，產品創新層出不窮，流程優化日新月異，人力資源管理也隨之迎來了更高層次的挑戰，需要在更高臺階上尋求突破。人力資源管理如何推進組織架構和人員結構調整，優化人力資源配置，提高人力資源效能產出，激發經營發展活力及創新能力，特別是如何更好地調動全行員工工作積極性，挖掘員工潛能和價值，從本質上提高組織績效和競爭力，已成為組織人事部門的重要課題，也是當下人力資源管理的關鍵所在。

一、A銀行轉型發展情況

A銀行堅持轉型發展為第一要務，制定五年實施方案，提出重點目標和任務。全行積極應對環境變化，緊緊圍繞深化供給側結構性改革和轉型綜改試驗區建設，深度融入地方經濟轉型，服務實體經濟效果顯著，主要業務發展良好，多項業務同業或系統領先，資產質量實現控制目標，轉型發展成效顯現。與此同時，全行管理基礎持續夯實，工作作風不斷改進，隊伍士氣得到提高，加快推進全行轉型規劃落地。

A銀行在重視業務轉型的前提下，更加注重組織人事工作轉型，堅持以黨建引領為主線，激發人才活力，挖掘員工潛力，凝聚資源合力，以增添轉型發展新動能。在加快組織人事部門自身角色轉型的基礎上，深入推進黨建工作、干部人才工作、機構用工工作、績效薪酬工作轉型，推進人力資源管理向人力資本管理轉變。日常工作中，加強深度融合促使黨建成為驅動力，強化統籌加速促使人才成為生產力，注重多層挖潛促使關愛成為助推力，三力合一，使黨的建設和組織人事工作在改革創新和轉型發展中始終充滿生機和活力，營造出了愿干事、能干事、干成事的良好機制和氛圍，組織保障有力、資源配置高效、人才競爭優勢明顯的組織人事工作新格局正在形成。

二、A銀行員工活力現狀及影響因素

（一）員工活力現狀

伴隨轉型發展向縱深推進，新舊觀念的不斷碰撞，各方管理的日趨嚴格，外部變化的深刻影響，新形勢下員工活力情況發生了新變化，表現形式多樣，更具復雜性和隱蔽性。全行上下大多數員工能夠正視變化，積極應對。然而，部分員工的工作熱情不高、活力不足，可能會影響整個隊伍士氣。一是迷茫下的信心不足。表現在部分員工更新知識不及時，不了解變化，不清楚方向，對轉型發展信心不足。二是畏難下的思路不清。表現在部分員工對轉型發展目標、任務、措施等認識不深，感到工作中困難越來越多，滿足于被動地、片面地應對。三是不滿下的干勁不大。表現在部分員工對工作強度不減但薪酬收入下降、努力程度更多但區域差異明顯、日常付出更大但發展機會缺少等情況有所不滿。四是松懈下的危機意識不足。表現在部分員工僅滿足于階段性任務完成，思想上沒有意識進行深入分析，沒有危機感，沒有積極地進行儲備以應對未來。

（二）影響員工活力的因素分析

一是外在性激勵因素。主要指組織直接控制的激勵因素，可劃分為物質性和社會性激勵兩方面。二是內在性激勵因素。主要通過創設工作條件，使得蘊含在工作本身之中的，通過工作再設計等方法讓員工從中獲得樂趣。三是領導行為。一個分工專業、能力全面、團結上進的領導團隊，有著年齡梯次搭配、專業知識配套和領導經驗互補的后備干部隊伍，具備正確掌握和運用領導藝術，就能有效激勵員工，激發工作潛力和熱情。四是接受效果。在人力資源管理制度的制定和實施過程中，組織宣傳宣講到位，得到員工充分理解和參與的，落地執行時便會更快，效果也會更好。五是文化氛圍。組織重視營造學習、合作、共享、開放、創新的企業文化，有助于凝聚人心，形成戰斗力。

三、激發員工活力的建議

員工感知到的人力資源管理制度信息越精確和充分、其認同和支持就越強，人力資源管理各項制度的落實和執行就會更加有效，人力資源管理強度也就越高。人力資源管理強度越高，越有助于提高人力資源管理的效能，改善員工的工作態度和行為，激發出員工活力，從而提高工作績效。本文提出以下優化人力資源管理思路，通過強調員工參與，提高人力資源管理強度來激發員工活力。

（一）深化網點轉型，調整人力資源布局

加快網點的布局優化和功能轉型。網點深度轉型是一個系統工程，需要進行頂層設計，有整體計劃、整體目標和具體實施方案。要以“網點轉型帶動業務轉型，以人員轉型帶動經營轉型”的戰略部署，在網點轉型建設加快改革與探索。圍繞區域特色、人員特點，強調客戶參與分享，可嘗試如下主題方向。

一是游戲化主題網點。近幾年，客戶參與途徑變成了數字接待系統、游戲和積分，并帶來了創造積極有益的反饋回路的機會。有了創新性更強的想法和客戶與社群的忠誠度，組織將得以實現更快的增長。此類型網點，可設計線上或線下游戲，游戲內得分高者，可獲得利率優惠、VIP服務等。此類型內網點更適宜配置能合作、能組團，游戲力強的員工。

二是知識分享主題網點。在高校、中小學周圍的網點，可以建立讀書角，組建書友會，由我行或客戶提供閱讀用書，通過我行平臺實現圖書借閱。不定期選定主題，邀請作者、學者與客戶，或者客戶與客戶進行溝通交流?？梢耘c公益項目結合，每讀一本書，我行向希望小學捐助1元?？梢耘c家庭生活相結合，關注客戶親屬，實現輻射和持續發展。此類型內網點更適宜配置愛讀書、愛創新，學習力強的員工。

三是試用體驗主題網點。利用VR技術，與現有客戶合作，就客戶的產品進行體驗，可根據客戶貢獻度，享受一定程度的折扣?？梢耘c善融商務平臺相結合，線上商品均可體驗，均包郵送貨到社區?？蛻魬{借二維碼，到社區提取物品。此類型內網點更適宜配置愛美、愛吃、愛玩，鑒賞力強的員工。

四是老年互助主題網點。依托街道辦、社區、社區醫院，不定期邀請高級專家舉辦健康生活講座，向老年人宣講健康養生知識、金融知識，減少老年人寂寞感和孤獨感，提高老年人防騙能力。通過提高老年人忠誠度，使用我行產品，盡而提高其家庭成員的依賴度。此類型內網點更適宜配置有愛心和耐心，溝通力強的員工。

（二）深化職能轉型，調整人力資源結構

面對當前全行人員總量多，但是有效供給不足，員工平均年齡偏大，人員結構不合理等現狀，需要徹底轉變按事設崗、按崗配人的傳統想法，按照“租賃”非核心人才比“擁有”更靈活、“開放”優秀人才比“控制”更有效的思路，搭建人才需求和培養平臺。嘗試建立如下機制。

一是人才購買機制。若某網點近期出現人手緊張現狀，可向人力資源部門提出申請，經確認審批后，在全行內向其他網點或員工個人發布人員需求。其他網點在人員任務不太緊張的前提下，獲取多數員工及負責人同意，派員到需求網點進行階段性工作。員工個人在完成日常工作之余，有精力情況下，可利用工余時間提供勞動。需求方可向網點或個人支付一定報酬。

二是隨需發包機制。若遇緊急且重要性任務，由任務需求方提出需求，人力資源部門確認審批后，下發征集令，面向員工發布任務類型、綜合報酬和時限要求等，待任務完成后，員工返回原單位。人員參與重大項目且做出突出貢獻的，在年度考核、境外培訓、高校培訓、職務提拔、職等晉升等方面予以優先考慮。

三是互助互學機制。通過移動設備，加強碎片化知識或系統性學習，樹立人人是導師的觀念，提倡員工利用思維導圖，提前發布分享內容，其他員工報名參與。員工在線分享知識要點，通過跨條線間知識的分享，提高跨界知識儲備，以備實現跨界營銷。系統自動記錄員工學習、分享次數，由參與交流各方進行評價評分，根據積分聘任為全行最佳學習型員工，最佳分享型員工。

四是輪崗交流機制。打破職責管理和崗位設置觀念，除不相容崗位設定、留有50%比例的原有人員外，員工均可根據個人特點提出申請，經接收方負責人和多數員工同意后，到新單位工作。輪崗交流期間，由原單位和接收單位兩方共同發放績效，原單位績效呈按月遞減趨勢，直至為0;接收單位根據員工工作業績計發績效，總體績效不超過所在機構未交流同類群員工績效的90%。

（三）關心關愛員工

近兩年，A行連續兩年下發“關愛員工十件事”，深入推進傾斜基層、關愛員工工作，得到全行員工廣泛認可。關心關愛員工是一項長期性戰略性任務，需要我們不斷改進，持續鞏固和擴大關愛措施，使關愛員工功能發揮出更大的作用。可從如下角度延展推進。

一是關心團隊中的員工。突出實施針對性培養，團隊中的員工通過平臺，提出需要負責人、其他員工需要改進或完善的地方，后臺整理匯總后，安排員工參與培訓或鍛煉。對于能力強但業績一般的員工，提供改進績效的課程;對于善思考善創新的員工，提供交流溝通渠道;對于壓力大情緒低落的員工，提供心理減壓疏導;對于愛學習愛上進的員工，提供交流觀摩的機會，提高其綜合能力等等。

二是關心家庭中的員工。突出實施親屬化關愛，把愛員工延伸到愛員工之家庭，解決員工后顧之憂，讓更多的員工懷有感恩之情工作，同時也借助傳播輻射和凝聚更多力量投身參與到全行轉型發展中。如員工及家屬在落戶、子女就學、就業以及解決夫妻分居等方面遇到困難，提供力所能及的幫助;邀請教授、專家為員工子女授課，講授學習方法、技巧、心得等，促使員工子女養成良好的求學求知習慣等等。

三是關心社會中的員工。突出實施社區化關愛，把關愛員工延展到生活中的每時每刻，提升員工在建行工作的榮譽感。如員工在社區醫院可享受專家服務，在生鮮超市可享受送貨服務，在健身場所可享受折扣服務，在買房買車時可享受優惠服務，在加班回家時享受滴滴用車免費服務等等。

調動基層員工工作積極性，激發隊伍活力，是一項長期而艱巨、被各級管理者重視而又較難突破的工作任務。這項任務需要全行上下正視員工客觀的人性存在和復雜的真實需要，解決員工在事業、生活中遇到的問題，才能團結和凝聚全行力量，才能培育創造新供給和新動力，提升銀行和員工的核心競爭力，進而促進銀行創新發展。

作者簡介：

王磊（1985—），男，山西定襄人，中國建設銀行山西省分行人力資源部.

周建敏，（1981年10-），女，山東萊州人，中國建設銀行山西省分行人力資源部.