基于財務視角的我國運動品牌上市公司核心競爭力評價

摘 要：在經濟全球化的大背景下，基于消費者日益增加的個性化、多樣化需求，我國體育用品企業面臨著諸多挑戰。培育核心競爭力以突破同質化，保持可持續競爭優勢，是我國運動品牌上市公司的迫切任務。本文借助波特價值鏈理論，從財務視角構建核心競爭力評價指標體系，以期為我國運動品牌的發展提供參考。

關鍵詞：運動品牌上市公司;核心競爭力;財務視角;價值鏈

一、引言

自2008年北京奧運會以來，伴隨著全民健身熱潮和“互聯網+”時代的到來，我國體育用品產業呈現出快速發展的良好勢頭。作為體育用品生產的第一大國，我國2014年-2018年體育用品行業銷售收入和占GDP比重上漲明顯。近年來國家政策對體育產業支持明顯，2014年《國務院關于加快發展體育產業促進體育消費的若干意見》指出，要把體育產業作為綠色產業、朝陽產業進行扶持。但不可否認，我國依然是體育用品生產大國而非品牌強國，各民族品牌之間面臨著同質化、利潤被極大稀釋的競爭。自2010年以后，受金融危機的影響，各民族運動品牌遭遇了嚴重的庫存危機，培育核心競爭力刻不容緩。

二、核心競爭力理論綜述

1990年美國戰略學家普拉哈拉德和哈默爾率先提出“核心競爭力”的概念，即“企業在協調不同生產技能、整合不同技術方面所掌握的全部知識”，這標志著核心競爭力理論的正式提出，隨后引起了西方理論界的廣泛關注。

國外核心競爭力的各種解釋可分為幾大流派：“技術論”代表普拉哈拉德、哈默爾、梅約、厄特巴克認為核心競爭力是企業的技術創新，是以往投資與學習行為所積累的特有的專長，靠的是人才與管理戰略的支撐。“資源論”代表巴尼、奧利弗認為核心競爭力是企業一系列資源的有機結合，它源于企業擁有的稀缺性、異質性資源。“知識論”代表巴頓認為核心競爭力在于能夠培養促進創新的深層次文化體系，強調它是企業特有的、不易外泄的知識與信息，尤其是隱含性知識。“能力論”代表庫姆斯認為企業核心競爭力是企業經營過程中提供競爭優勢的多方面能力技能，如技術、組織、文化等的有機結合。“文化論”代表拉法、佐羅強調核心競爭力是企業文化中獨特的、難以模仿的、有價值的組織文化，它存在于企業的文化子系統之中。

三、運動品牌上市公司核心競爭力評價

1.我國運動品牌上市公司的價值鏈分析

上世紀80年代，邁克爾·波特在《競爭戰略》中首次提到了企業價值鏈模型。在運用價值鏈模型來分析競爭力時，企業要密切關注自身資源狀況，對價值鏈上的非關鍵環節采取市場化運作的方式，著重培育關鍵環節的競爭優勢。關于價值鏈與核心競爭力二者的關系，后者其實蘊含在前者的各個環節之中，并重點圍繞其中的戰略環節形成競爭優勢。我國運動品牌上市公司價值鏈如圖：

2.財務視角下核心競爭力的評價指標體系

基于我國運動品牌上市公司的價值鏈，除去不易量化的活動因素，并結合傳統財務分析的框架，建立我國運動品牌上市公司核心競爭力評價指標體系。

四、我國運動品牌上市公司核心競爭力因子分析

1.樣本選擇與數據來源

本文選取在香港證券交易所上市的李寧、安踏、361°、特步四個知名品牌為研究對象，以其2014年-2019年的年度報告作為數據來源。考慮到財務視角下各項評價指標比較具體準確，本文采用因子分析法對其核心競爭力進行評價。數據主要來自于同花順iFinD客戶端和四家公司2014年-2019年的年度報告。

2.實證結果

（1）數據預處理與檢驗

結果顯示，KMO統計量為0.742，介于0.7-0.8之間，Bartlett球狀檢驗中，相伴概率小于0.001，因此適合做因子分析。

（2）提取公因子與因子解釋

根據各指標的貢獻率來提取公因子，計算結果如下：

前3個公因子的特征值都大于1，而第4個公因子較為接近1，因此選取前4個公因子，其貢獻率累計達89.429%。通過采用方差最大正交旋轉法，得到的旋轉成份矩陣如下：

根據旋轉成分矩陣顯示的因子載荷狀況，可以得出四個公共因子：Y1規模與品牌競爭力因子，包括總資產x1、總營業收入x2、專利數量x3、產品附加值x4、市凈率x5、總資產增長率x6、主營業務收入增長率x7、每股收益x8、營銷投入強度x9。Y2營運能力因子，包括應收賬款周轉率x10、流動資產周轉率x11。Y3研發創收能力，包括銷售凈利率x12、研發費用投入率x13。Y4營銷獲利能力因子，包括平均凈資產收益率x14、全國店鋪總數x15。

（3）評價結果

根據成分得分系數矩陣得出4個公共因子的評分方式分別為：

通過評價結果發現，四種能力都對核心競爭力有一定影響，其中規模與品牌競爭力的地位最為重要，旋轉后的貢獻率達38.640%。這也反映了我國民族品牌的發展現狀，即已具備規模實力，但品牌的影響力和吸引力仍相對不足。從總得分和六年平均得分的情況來看，安踏在四方面優勢都最明顯。李寧這期間的表現也值得關注，有一個明顯的上升勢頭，想要實現彎道超車，研發創新方面必須有所作為。361°、特步四個方面得分上下波動，明顯與前兩名拉開了距離。

五、培育核心競爭力的建議

合理配置企業資源，明確企業的戰略方向。核心競爭力的定位應是持續競爭優勢，過去企業由于利潤水平低而采取擴張規模、分散風險的策略明顯不再適用。為了應對庫存危機，李寧主動剝離了效率較低的資產，同時將公司資源匯集至核心領域，加強產品的研發與人才招募，并果斷把企業戰略轉向“互聯網+”，明顯改善了公司的治理結構與盈利結構。

把握價值鏈中的核心能力，即技術研發和設計創新能力。我國體育用品產業剛起步時，國內市場巨大，加上人口紅利，較易盈利。而現今各品牌產品同質化嚴重，需要主動創新。相比之下，20年前世界500強企業的研究開發費用占銷售收入比重就可以達到5%-10%。對于體育用品的產品技術，我們要積極學習借鑒國際知名品牌，甚至可以在專門人才的培養方面展開合作。

把握價值鏈中的核心資源，即企業品牌。我國運動品牌不缺乏產量和品質優勢，但很缺乏品牌競爭力優勢。李寧善于挖掘中華文化經典元素將其融入到產品的設計底蘊中，這在品牌文化塑造方面是較為出色的實踐。在品牌營銷方面，過去我們習慣于追隨復制國際品牌的成功模式，如賽事贊助和著名運動員形象代言等，這些模式易于實踐但效益微薄。近年來李寧公司與汽車、電子競技領域的深度跨界合作是一個很好的思路，值得國內品牌借鑒。

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作者簡介：余正道（1997.06- ），男，蒙古族，河南省南陽市人，南京信息工程大學，碩士在讀，研究方向：企業核心競爭力、環境會計、環境審計