企業績效評價系統研究

魏先倩 高旭

摘要企業的商業環境、顧客的需求發生巨大變化，一些企業出現內部管理低效、組織結構臃腫、人浮于事，導致員工積極性不高，企業效益低下，原有的績效評價系統并未發揮應有的作用。因此，在原有績效管理評價的基礎上改進績效管理流程、定量定性評價相結合、動態績效戰略評價、確定信息化績效評價指標權重等對績效評價系統進行改善。

關鍵詞：企業績效評價系統、績效管理系統改進

1前言

隨著信息技術的突飛猛進，企業的管理模式、組織架構等發生了巨大變化，信息時代企業經營管理和競爭環境對績效評價系統提出了更高的要求，作為企業戰略管理中心的績效評價系統也應與時俱進。

2績效管理理論

2.1績效的含義

績效，指的是個人或者組織履職的表現以及其工作完成的實際情況，是組織期望的為實現其目標而展現在組織不同層面的工作行為及其結果，它是組織的使命、核心價值觀、愿景及戰略的重要表現形式。

在進行績效評價的時候，評價的周期、主體、內容、方法和結果的運用都非常的重要。通過分析和研究績效管理工具的發展可以看出，橫向評價范圍不斷的拓展，已經逐步的從以往的財務指標分析拓展到了全面的分析整個企業。縱向上，對經營關注方面的功能也有了明顯提高，從以往單一績效評價工具轉變成為了租住展覽承接的戰略性工具。從評價方面來看，從開始的表現性評價，逐步的轉變成為了全面評價。

2.2績效管理工具

2.2.1目標管理法

美國著名的管理學家彼得·德魯克提出目標管理這一概念，其認為進行目標管理本身便是過程或者程序，需要上下級一起進行商談，并根據組織任務來進行總目標的制定，并進行上下級責任以及分目標的確定，并通過這些目標來進行評估和評價。

2.2.2標桿管理法

美國施樂公司首創標桿管理法，后經美國生產力與質量中心加以規范，發展成為一種重要的支持企業不斷改進和獲得競爭優勢的管理工具。標桿管理法是通過不斷搜尋和探究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業進行對比、剖析、判斷，使本企業不斷得到提升，進入或趕超一流公司，創造優秀業績的螺旋式上升過程。

2.2.3關鍵績效指標法

關鍵績效指標指的是層層分解組織的戰略目標而產生的可實施性較強，并且能夠對組織戰略實施情況進行評價和衡量的關鍵性指標體系。目的是進行機制的形成，把組織戰略轉變成為內部的活動和流程，切實提高組織本身的競爭優勢。

2.2.4平衡記分卡

平衡記分卡是美國哈佛大學商學院教授羅伯特·卡普蘭和RSI公司總裁戴維·諾頓針對企業的組織績效評價提出的。采用多重指標、從多個維度或層面對企業或分布進行績效評價的一種系統化的方法。從客戶、財務、內部運營、學習與成長四個方面，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種績效管理考核體制。

2.2.5 360度考核法

360度考核法由英特爾公司最早提出并加以運用實施。該方法評價維度多元化，適用于對中層以上的人員進行考核，通過員工自己、上司、顧客、下屬、同事等不同主體來了解自身工作的績效，通過知曉并分析各方面的意見，清楚自己的優點和缺點，來達到使自己發展的目的。

2.3績效管理方法對比

目標管理法適用于成長型企業，隨著企業經營內外部環境的可變因素增多，制定目標存在難度，而且對指定目標欠缺對結果和行為的有效監督，對管理者的素質要求較高。標桿管理法以本行業中最優秀的公司為標桿進行趕超，有時很難能從整體最優的角度出發實施標桿性超越，缺乏典型案例，不易單獨使用。關鍵績效指標法適用于成熟企業，但是KPI的要素具有獨立性，沒有體現彼此的關聯性，分解與落實都是以既定目標為中心，因此不能突出個人和部門的特色與職能。平衡記分卡適用于處于業務較成熟穩定、管理較規范的處于成熟期的大企業應用，BSC的實施難度大，不適用于對個人層面進行考核。360度考核法更側重于員工的為人評價和定性評價，它人為評價因素多，缺乏公正性，人數不多時不宜采用，容易變成“公報私仇”的工具。

3績效評價系統改進

通過對上述各種績效管理方法的分析考量，每一種方法都有其優缺點，都不可能完全適用于某個企業。績效評價體系改進需要注重從公司、部門、員工三個層次出發，使績效管理工作更加全面、詳細。

3.1績效管理流程改進

改進績效管理的流程，主要從五個方面進行，分別是績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋和績效成果運用。

績效計劃。在新的績效周期開始時，管理者以及下級根據組織年度計劃以及戰略規劃來溝通和交流，做好工作部署，并進行目標協定的簽訂，從整體把握，給績效管理更好的進行提供依據。

績效實施。在進行績效計劃制定的前提下做好績效實施工作，并收集績效溝通以及績效信息的相關工作，然后針對實施的情況，及時發現解決問題。

績效考核。在這個過程中，改變以往絕大多數公司進行績效考核的辦法，通過總經理來進行績效考核，各個部門的負責人需要對總經理負責，從而更好的對員工進行客觀的評價。選擇季度考核的辦法，以三個月為一個考核周期，并進行年度的匯總，從而對被考核人進行客觀地評價。

績效反饋。對員工工作中存在的所長和不足進行整體把握，客觀反映員工的實際情況，這樣能夠很好的改進員工存在的問題，切實提高績效管理效果和水平。

績效成果。在這一環節，把績效考核和員工的薪酬結合在一起，有效的把握績效考核的實際結果，從而改進績效管理體系。

3.2績效評價系統模型應采取定量評價與定性分析相結合的方法

經濟活動存在復雜性，單獨使用定量評價和定性評價不能達到應有的目的，因此將兩種方式結合起來，將是未來企業績效評價的一種趨勢，也是適合我國國情的一種必然選擇。

從我國企業當前的情況來看，應該將定性分析和定量分析結合在一起，為主的是定量評價，通過計算定量指標來進行基本評價結果的獲得，然后再通過定性指標來修正基本評價結果，彌補以往定量分析存在的問題和不足，確保績效評價的合理性，較為符合我國目前的國情。

3.3實施動態戰略績效評價，提升企業績效管理的動態戰略性

動態戰略績效評價要求注重企業發展的戰略與外部環境相適應，同時對于企業內部管理問題，要建立和不斷完善有利于提高企業動態戰略管理水平和管理機制，并科學選擇戰略績效的提升途徑。一套科學的評價管理體系，需要企業在經營理念、管理方法和手段齊頭并進。與外部環境相適應，與地方經濟發展相適應，與科技自主創新政策相協調，企業內部管理機制逐步優化，并及時依據企業發展狀況和環境變化對戰略目標和計劃進行及時調整，以保證管理工作的平衡。

3.4確定信息化績效評價指標權重，全面完整的評價企業績效

首先對企業的信息化評價指標體系進行確定，之后必須選擇合適的評價方法，保證評價結果的科學合理，通過對比分析各個方法的優缺點，最終選擇最優的評價方法。通過專家調查來確定各指標間的相對重要程度，并由此形成指標體系的判斷矩陣，最終計算判定各個指標的相對權重集，同時將層次分析法和模糊綜合評價方法相結合，利用模糊綜合評價的原理確定各指標的評估集，最終實現對企業信息化績效評價的綜合評價。

4結論與展望

目前我國大部分企業由于績效管理系統都有不足之處，導致績效管理評價效果沒有得到完全發揮，本文通過在原有績效管理方法的基礎上對績效管理流程、采取定量定性評價相結合、動態績效評價和確定信息化績效評價指標權重的方法對績效評價系統進行改進和完善。但是其研究方向還比較片面，這也會給績效評價系統構建造成較大的影響。筆者希望能夠在做好績效管理的情況下，完善相關的理論，不斷的開拓自己的視野，提高研究的全面性，解決我國公司進行績效管理存在的主要問題。

【參考文獻】

1.李如林.A 公司績效管理體系分析及應用研究[D].成都：西南交通大學，2017

2.張世磊.中國創業投資公司績效評價體系研究[D].北京：財政部財政科學研究所，2013

3.徐明經.M企業的信息化績效評價研究[D].北京：北京化工大學，2012