多元型技術并購后突破式創新資源整合機制分析

顧昱

摘要：基于多元型技術并購后突破式創新資源整合機制的分析，論文著重剖析并購后創新資源在并購后組織內部的轉移和擴散。通過華立控股以技術并購進入青蒿素行業的案例，針對其多元型技術并購后采用的突破式創新資源整合戰略，重點分析其關鍵人力資源和知識產權等創新資源的整合，以及技術并購后的外延式發展，并提出多元型技術并購后突破式創新資源整合策略。

關鍵詞：多元型技術并購;突破式創新資源整合;整合機制

一、引言

多元型技術并購是企業通過技術并購獲得自己非主導產業所需要的核心技術，是企業快速進入新產業領域并獲取該領域核心技術的重要手段。為了企業的持續發展或出于業務多元化的考慮，有些企業開始在非主導產業尋找新的機會。企業通過技術并購的方式直接獲得該領域的核心技術，可以以較高的起點進入該產業的競爭領域，并在很大程度上節省核心技術自主研發的時間。

Richard R. Nelson（1998）認為企業的發展難以擺脫既定的技術發展軌道慣性，而技術并購則可以克服技術軌道慣性的障礙，使其進入新的技術領域，實現并購方企業與目標方企業的優勢互補，提高其創新績效。不同的技術并購模式對并購方企業技術創新的影響也不同，何種模式的技術并購更能有效提高企業的創新績效是論文關注的重點。

王輝和徐波（2005）從技術和產業兩個維度進行分析，將跨國并購劃分為強化模式、整合模式、突破模式和漸進模式四種并購模式。

王婉麗（2005）從公司通過并購所獲得技術的類型角度出發，以產業范圍與技術核心范圍為標準，將技術并購劃分為加強型、互補型和突破式三個并購模式。

二、多元型技術并購后的突破式創新資源整合機制分析

在多元型技術并購模式下，所獲取的技術往往突破自身技術水平，所以針對此類技術并購的創新資源整合將很大程度上影響技術并購方企業的創新競爭優勢，對并購方企業發展起重大影響。因此，多元型技術并購的突破式創新資源整合必須涉及雙方組織、知識等因素，以達到全面融合。

突破式創新資源整合中，由于企業通過技術并購進入新技術領域，并掌握行業內關鍵核心技術，因此起關鍵作用的是企業內部創新人員和創新團隊創新資源的整合，通過被并購方外部創新資源的內化過程來增加并購后組織內部整體創新資源的存量，讓組織內部通過開拓思維不斷提出創新概念和想法，最后通過組織內部各成員之間創新概念和想法碰撞產生的創新知識來改變核心技術的關鍵參數和變量，實現產品和技術功能上的突破性進展。

在該模式下，企業更應注重組織內部成員在創新資源共享和學習能力的培養，營造一個良好的隱性知識共享和學習的硬件環境和學習氛圍。激發和獎勵提出好的創新想法的成員，同時包容成員創新想法嘗試失敗。

值得注意的是，企業在實行多元型技術并購，并進行突破式創新資源整合過程中不應采用單一整合模式。在突破式創新資源整合及其創新過程中如涉及的新產品和新技術較多，尤其是對于技術并購方新涉及的產品和技術，往往需要采用復制式的知識與技術整合。當新產品和新技術已經具備了一定的創新能力和知識積累，則需采用漸進型創新資源整合模式。進而在技術累進的基礎上，同時對于已經具備了大部分核心技術的一些產品和技術，則可以綜合地選擇突破式創新資源整合模式。

多元型技術并購能夠給企業帶來新技術與新的創新資源資本，主要是技術并購給企業帶來的新創新資源資本與原有的創新資源資本異質性較大，并購對企業原有的創新資源資本進行了較大的變革。多元型技術并購的優勢表現在通過進入新領域的技術并購滿足節省巨額研發費用和研發復雜度的需要。并且，既提高了效率，又加快了創新速度，既降低了自行開發的風險，又降低了單純并購購買技術的風險。

總體來看，突破式創新資源整合需要整合技術并購雙方同質性不高的創新資源資本，其關鍵是如何將技術并購后的新創新資源資本轉移和擴散到并購方，從而形成競爭優勢，實現并購的價值創造。

三、突破式創新資源整合案例分析——華立控股進入青篙素行業

（一）華立控股技術并購的背景和動因

華立控股（000607）主營電工儀表產業。作為該行業的龍頭老大，華立控股占據了該市場超過30%的市場份額。值得注意的是，電工儀表行業具有非常穩定的盈利能力，但是，卻受制于成熟行業增長速度緩慢的發展限制。因此，華立控股在主營業務穩定業績支撐的前提下，發掘新的行業機會與利潤增長點，以尋求更好的發展。

自2001年起，華立控股開始通過戰略性技術并購的方式收購以青篙素研發體系和青篙素國際銷售體系為核心的青篙素產業中優勢企業，切入至生物制藥領域，并成功形成資源優勢，構筑起自身核心競爭力。

選擇以技術并購為戰略切入方式，主要是考慮到其能夠減少企業在醫藥研發上的長時間，并且能夠通過獲得目標方企業的專利直接掌握青篙素產業核心技術，使自身的研發水平實現跨越式發展。

（二）華立控股技術并購發展戰略與過程

在華立控股以青篙素為切入點轉型為生物制藥行業的戰略方向確定后，華立作為醫藥行業的新進入者，確定了基于技術并購為核心的發展規劃：通過并購青篙素行業已經形成優勢技術資源的企業，實施低成本擴張戰略，盡快形成集原料生產、新藥開發以及成藥制造為一體的完整的青篙素產業鏈。其中，具體包括：

1、通過技術并購加快新藥研發。生物醫藥行業的競爭集中于新藥的科研開發，只有加快新藥研發，保持新藥研制技術的國際領先水平，通過申請專利保護已有的知識產權，才能保障企業青篙素產品的長遠市場競爭力。

2、在并購過程中逐步整合技術資源，以求降低產品成本。通過對高含量青篙的人工種植和人工育種的研究，提高青篙素含量，并購、建立穩定高產的青篙人工種植基地;按照國際制藥企業生產質量規范，針對青篙素原料提取基地實施大規模、標準化生產，提高原料質量，降低產品成本，提升企業青篙素產品的國際市場競爭力。

3、以跨國并購方式，直接在目標市場（非洲）通過并購當地藥品生產企業，合作設立瘧疾防治醫院與新藥臨床基地。其意義不僅是減小貿易壁壘，適當降低成本，更重要的是將我國醫藥企業與目標市場的關系從一般貿易提升到投資、技術、管理輸出和解決就業的新高度。

華立控股根據以上發展戰略，基于技術并購方式快速推進其在生物制藥領域的發展。華立控股在其進入青篙素產業過程中技術并購進程具體包括：

1、2002年5月，通過并購重慶華陽自然資源開發有限公司，獲取加強青篙資源的開發和利用的技術，尤其是進行青篙的人工育種與規范種植技術，其中包括利用轉基因技術和無土栽培等技術。

2、2000年11月，并購重慶武陵山制藥廠，獲取其核心優勢主要在于提取青篙素的技術。

3、2001年10月，并購湖南吉首制藥廠，目標為其技術規范，符合國際標準的GMP制藥標準，同時擁有青篙素衍生品提煉的多個專利。

4、2005年5月，并購四川同人泰制藥廠， 其核心優勢在于以中藥提煉和制劑制造為主，在中藥材提煉方面掌握多項核心技術專利。同時，在中成藥的生產制造方面技術先進。

5、2001年12月，并購廣州健橋醫藥科技發展有限公司，目標是其擁有國際一流的科研機構和研發能力，在國家二類新藥“青篙素—呱喳”上擁有完全知識產權。

6、2004年2月，并購浙江嘉興南湖制藥公司，主要目標為其擁有高水平的藥物制劑生產設備與技術。

7、2003年8月，并購昆明制藥（600422）29.34%股份，主要關注其以化學原料藥和相關制劑生產銷售為主，其青篙素衍生產品篙甲醚的原料和制劑為華立控股在青篙素衍生品制劑的研發上作出重要貢獻。

8、2005年10月，并購武漢健民制藥（600976）18%股份，被并購方武漢健民以中成藥和相關制劑產品為主，其制劑生產技術為華立控股在青篙素合成制劑的生產方面提供了新技術支持。

由此，華立控股在經歷了2000年至2005年的密集技術并購后，基本上整合了國內青篙素行業的優勢企業，獲取了行業內核心技術，進而提升了其在此方面的創新能力，為公司進一步發展青篙素產業構造了一個完整的產業鏈條。

（三）華立控股在技術并購過程中的創新資源整合策略

1、關鍵人力資源和知識產權等創新資源的整合

在進行青篙素行業技術并購整合的過程中，由于華立控股是醫藥行業的新進入者，所以通過行業研究，在醫藥相關產業，特別是新特藥，關鍵人力資源和相關知識產權是最重要的核心資源。這使得公司非常注重人力資源的保留和融合，以及藥品批文和制造工藝的控制。如在并購廣州健橋醫藥科技發展有限公司的過程中，華立控股給予以李國橋教授為首的研究人員部分股權，并對華立鍵的未來資金投入和項目運作予以書面保證，以穩定這部分骨干技術員工，并在薪酬福利和激勵方面給予核心知識員工強烈的信心。實際效果上，則是完成了對現有核心技術的收購，對進入青篙素產業鏈的最大缺環進行了必須的補充。

2、技術并購后的外延式發展

實際上，華立控股的青篙素產業鏈技術并購與整合雖然經過將近5年的時間才完成階段性的并購，其效益在2004年就開始顯現。2004年，華立控股青篙素產業全年實現銷售收入9526.63萬元，較2003年增長96.18%，實現銷售毛利5655.43萬元，較上年增長98.35%，成為華立控股增長最快的業務。由此，華立控股延伸至更廣泛的植物藥物產業。

自2004年開始，華立控股便開始在醫藥領域的植物醫藥產業繼續技術并購：2004年7月收購美聯制藥70%股權，成為國內人工種植提煉紫杉醇最大廠商;2006年2月收購福瑞制藥，福瑞制藥共擁有四個新藥產品;2004年底出資購買云南康盛工貿有限公司等所持云南工業用大麻實業有限公司部分股權，由此進入無毒大麻種植加工領域。

可以看到，華立控股在技術并購領域的不斷進步，首先離不開其基于技術獲取的并購戰略，其次，更為重要的是在技術并購后對于創新組織與知識人員的創新資源整合。

（四）案例小結

華立控股則的突破型創新資源整合案例成功的關鍵原因在于在多元型技術并購中搶先占領獨特資源，圍繞該特有資源進行技術上的突破延伸式發展，在不同類型企業的并購整合過程中注重人力資源與知識產權，突出技術多元化并購實現創新突破的戰略。

四、多元型技術并購后突破式創新資源整合策略

（一）完善創新型組織結構

組織結構對技術并購后創新資源整合有正向影響作用，因此優化組織結構是提高創新資源整合績效的一項有效措施。由于傳統組織結構這大大阻礙了員工之間的知識交流和共享，所以應該創建一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織結構。由此，為企業中各層次的知識人員進行知識的有效交流和共享創造良好的條件。

（二）創建學習型企業

學習型企業為企業創新員工、團隊和組織之間通過創新資源共享，結合本身既有的創造力，提出新技術、新產品和新的管理方式來促進企業在技術并購后的知識共享。打破了組織之間的界限，培養了組織成員的協作精神，使其認識到每名員工都是知識貢獻點和決策點，從而員工的主動性和創造性得以發揮。所以說，創建學習型企業能充分發揮知識團隊的高效率，它為發現、認識和交流隱性知識創造了條件，使企業的知識人員將隱性知識更充分地發掘、傳遞和轉移，從而極其有效地促進了隱性知識的共享。

（三）構建高效的創新資源整合平臺

技術并購后創新資源整合手段及創新資源整合平臺及知識交流途徑對技術并購后創新資源整合有正向的影響。因此，建立和完善技術并購后企業創新資源整合平臺是提高創新資源整合能力的技術支撐。有效的創新資源管理必須依靠技術的支撐，要采用先進的技術手段和方式實施高效的管理。企業在建立技術并購后的創新資源整合平臺時可將人工智能、神經網絡、數據挖掘等現代信息技術應用到平臺中。

參考文獻：

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