淺談財務共享服務中心在資金管控中的應用

暴玉

【摘 要】財務共享服務中心是一種新的財務管理模式，其正在許多跨國公司和國內大型銷售、連鎖企業中興起與推廣，文章主要探討如何運用財務共享服務中心對資金管控水平進行提升，發揮集團協同效應，降低運營成本、提高財務管理效率、提升企業價值。

【關鍵詞】財務共享服務中心;集團型企業;階段性實施

【中圖分類號】F275 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2020）03-0239-02

1 財務共享服務中心的概念

財務共享服務中心（Finance Shared Service Center，FSSC）是企業集中式管理模式在財務管理上的最新應用，是將企業各種財務流程集中在一個特定的平臺來完成，通常包括資金結算、應收、應付、總賬、固定資產等的多個財務處理。

財務共享服務中心解決了集團型企業在財務職能建設中重復投入和效率低下的弊端。利用規模效應下的成本降低，實現了包括人工成本和資金成本的降低。同時，實現財務審批權限集中，減少管控成本和因管控不利造成的隱性成本。《財富》500強中多家企業已經應用“共享服務”運作模式，根據歐洲相關部門的一項調查顯示，30多家歐洲的跨國公司采用了“共享服務”運作模式后，平均降低了30%的財務運營成本。

2 財務共享服務中心的優勢

2.1 財務共享服務中心的原有優勢

財務共享服務中心本身的“共享”概念帶來了其規模效應下的成本降低，使得標準作業流程下的財務效率有效提升;讓管理會計與財務會計分離，從日常做賬、出表的基礎會計工作中解放出來，轉而投入管理水平更高的財務分析中，從而提升企業的整合能力與核心競爭力。

2.2 財務共享服務中心對資金管控的優勢

從資金管理來看，共享管理與分散管理的共同點是經營單位具有資金的所有權、預算范圍內的支配權，但是從投入、產出的角度進行分析，它們的優劣程度各有不同，具體見表1。

從表1可以看出，資金共享與資金分散雖各有利弊，但共享管理從資金效益、工作效率及集團控制力上均超出分散管理，具體可以達到以下需求。

（1）滿足集團型企業對資金高度集中的需求。資金是企業運行的血液，集團型企業的資金集中管理更是重中之重，因此配合資金預算管控、賬戶管理、融資擔保管理等一系列資金管理手段，由財務共享服務中心打造資金“蓄水池”，可以從源頭上保障資金的高度集中。

（2）滿足集團型企業對資金精細化管理的需求。集團型企業的多家子、分公司受經營效益及資金管理水平高低的影響，資金分布在公司間存在不均衡，有的公司資金閑置，有的公司資金短缺;從資金存量的形態分布來看，有的公司現金多，而有的公司票據多。財務共享服務中心建立的資金集中管控平臺，實現了對存量資金從資金質量到利用效率等方面的深度挖掘，從而進一步滿足集團對資金精細化管理的需求。

3 應用財務共享服務中心的資金管理模式

應用建立財務共享服務中心平臺，可根據企業組織結構、業務模式的不同，開展3類資金管理模式，以加強集團及其所屬公司內部資金集中控制和統一管理，發揮企業財務資源的整合優勢。財務共享服務中心的資金管理模式如圖1所示。

3.1 統收統支模式

該模式適用于分公司、無獨立法人的后勤單位。管理要點如下：外部收付款賬戶全部注銷，統一到財務共享服務中心;在財務共享服務中心開立內部賬戶，集中資金余額;財務共享服務中心提供資金受托收付款業務，辦理資金結算;享受財務共享服務中心提供的其他資金服務。

3.2 半統收統支模式

半統收統支模式適用于購銷業務集中在集團內部的子公司。管理要點如下：開立內部賬戶，集中資金余額;內部往來的資金清算由財務共享服務中心統收統支;財務共享服務中心按預算撥款，銀行支出按額度審批，票據支付全部由集團審批;享受財務共享服務中心提供的其他資金服務。

3.3 收支兩條線模式

收支兩條線模式適用于購銷業務集中在集團外部的子公司。管理要點如下：開立內部賬戶，集中資金余額;收支兩條線管理，外部賬戶零余額;財務共享服務中心按預算撥款，銀行支出按額度審批，票據支付全部由集團審批;享受財務共享服務中心提供的其他資金服務。

4 圍繞財務共享服務中心開展的資金業務

4.1 資金收付款業務

財務共享服務中心為分公司提供的外部收付款業務。流程如下。①開立賬戶：分公司在財務共享服務中心開立內部賬戶。②資金預算上報與審批：分公司填報月度資金預算，經審批后下發執行。③資金結算申請與內部協同：分公司履行完本單位內部審批流程后，在NC系統內提交資金結算申請，發出單據協同，由財務共享服務中心受理。雙方實現協同入賬。④網銀對接：財務共享服務中心利用網銀系統，實現資金對外集中收付。⑤內部對賬：月末開展資金對賬。

4.2 內部資金清算業務

財務共享服務中心為分、子公司提供的集團內關聯往來回收與清算服務。

流程如下。①開立賬戶：集團子公司在財務共享服務中心開立內部賬戶。②資金預算上報與審批：子公司填報月度資金預算，集團對內部往來資金進行審核與平衡。③履行清算職責：集團分、子公司與財務共享服務中心簽署清算協議，授權財務共享服務中心進行內部資金清算。④資金清算服務：財務共享服務中心按照平衡后的資金預算，提供內部往來資金清算服務，利用信息平臺技術實現及時入賬與對賬。

4.3 內部融資服務

財務共享服務中心通過資金集中平臺的優勢，提供有償的內部借款、票據調節（貼現）服務，盤活整體資金。流程如下：①投融資預算編制與審批：子分公司按照經營規劃，編制投融資預算，經審批后執行。②融資要求及手續：內部融資時，子分公司需提交書面申請，明確借款理由、借款金額及還款期限，經審批后，與共享中心簽署內部借款協議。③放款與計息：財務共享服務中心根據內部借款協議，辦理資金放款及計息等業務。④監督與歸還：財務共享服務中心對融資單位進行監管，督促歸還。

內部融資使用的資金為集團的利潤留存、當年沒有安排的折舊及經營沉淀資金，其中利潤留存部分可用于長期項目貸款，經營沉淀資金可按一定比例用于流動貸款。

4.4 資金增值業務

（1）適度開展保本理財。在保持一定周轉存量的情況下，可適當利用銀行的保本理財方式，提高資金的收益。

（2）現金、票據調節收益。利用現金和票據的存量和分布，調節支付方式，提高資金收益水平。

5 引用“共享服務”帶來的效果

（1）規范分公司資金核算。分公司隨著統收統支的實行，現金業務得到規范，銀行賬號取消，所有支付均通過共享中心開展，加強了資金管控強度，降低了現金管理漏洞。

（2）有效減少內部三角債。集團型公司，尤其是與子公司關聯密切的公司，日常相互間易出現大量往來欠款。利用共享中心平臺，通過月度開展預算銜接和內部清算，將會有效減少內部往來欠款，降低三角債。

（3）提高資金利用效率，盤活沉淀資金。集團型公司資金集中后，將出現較大的可盤活資金存量，以內部貸款方式支持子公司流動資金需求，則可節約大量不必要的財務費用支出;對應收票據進行盤活，既解決子公司現金需求，又可節省貼現費用;對其進行理財，則可以利用規模效應提升理財空間。

（4）逐步建立財務共享服務中心。通過資金集中為起步，可將業務逐步延伸到財務核算，分階段實現財務專業化集中共享。第一步：實現資金集中。建立實物“現金池”和“票據池”，集中調配資金;提高內部各單位結算的速度，降低內部三角債問題，減少資金占用。第二步：開展融資和增值服務。加大內部調節力度，盤活存量資金，優化資金投向和結構，提高資金使用效益，實現融資成本最小化。第三步：實現代理記賬、財務共享;逐步實現分、子公司財務核算、報告的集中處理，優化、整合財務的人員結構和工作流程，逐步向財務共享邁進，實現人工和資金成本的最大化降低。

參 考 文 獻

[1]錢穎.國內企業財務共享服務模式的應用和形勢[J].現代經濟信息，2015（9）.

[2]王文東.大數據時代企業集團財務共享服務的創建[J].時代金融，2018（2）.

[3]劉韋娜.企業財務共享服務模式淺析[J].中小企業管理與科技（中旬刊），2018（1）.