激發“人”潛力 自主“干”成事

文_國網江西檢修公司 傅 杰 李煜程 李映含

人員緊缺、外包項目比例嚴控、特高壓運維逼近，重壓之下的國網江西檢修公司在自主運維上作何選擇？他們的做法令人刮目相看——5月1日起，檢修公司將對所轄線路全部實施自主運維，預計勞務費減少322萬元，同比降低51.8%。

所轄線路全部實施自主運維，這種擔當之舉需要有勇氣，更要有底氣。人才隊伍是檢修公司的最大資源、也是該公司敢于勇于變革的動力源泉。該公司始終把隊伍作為根本依靠之一，在激發“人”的潛能上做大文章，在提質增效上繼續干出精彩。

自己干，打造主網王牌軍

2020年，檢修公司管轄的48回500千伏輸電線路的日常運維工作，總距離2915.647公里，鐵塔5575基。由于缺員嚴重，以往采用的是將35回線路進行外委，13回線路自主運維的方式進行維護，外委單位工作量占比60%，全年外委費用高達600多萬元。

在綜合分析企業自身情況后，檢修公司慎重作出全部自主運維的決定。檢修公司負責人說：“靠別人不如靠自己，降本增效不能著眼于當前的經濟效益，更要著眼于帶隊伍，打造一支主網王牌軍?！?/p>

選擇全部自主運維，優化人力資源結構是關鍵。檢修公司先后制定并下發《500千伏輸電線路自主運維實施方案》等專項方案，在原有10個基層班組的基礎上增加2個輸電檢修班，并新設2座自主運維站，選派中心骨干人員擔任站長，通過優化崗位和人員配置，盤活人才存量。

在檢修公司，青年員工占公司總人數70%以上。如何做好青年員工的培養成才，是該公司隊伍建設的重要課題。2019年以來，檢修公司深入調研員工培訓需求，制訂了分層分類定制和常規技能培訓相結合的“培訓套餐”。以現場為實訓陣地，運用“雙導師”帶徒已是該公司成熟的模式。與此同時，檢修公司打破專業壁壘，加快專業融合，提高全員綜合素質，創新推出“三個一”工程：即要求人人參加一次現場實訓、講一次微課堂、寫一篇心得體會。鼓勵各班組開展結對學習、開門學習，加強不同崗位、不同專業、不同地區的員工交流，共同分享學思用成果。

“得益于多種培訓，新員工快速成長成才，單兵作戰能力不斷提升，我們班組更加‘小型化’，以往一條500千伏線路定檢需要去五六個人，現在三四個人就能完全拿下。”檢修公司變電二次檢修中心主任楊威說。他所在的變電二次檢修中心缺員率接近40%，但任務不減。

事實是最好的證明。32組主變消防改造任務，403項家族性缺陷合并單元及保護設備整治，90臺家族性缺陷35千伏電流互感器更換，82套老舊保護更換及光纖化改造，這些看似難以完成的任務，一年來由一支年輕骨干組成的隊伍交上了一份漂亮的答卷。

在2019年5輪省公司全員隨機抽考中，檢修公司均獲第1名，人才當量密度1.2239，為省公司輸送了大量的管理人才。

當主人，促運維質量提升

自己干，除了能鍛煉隊伍外，更重要的一點是能保障運維質量。檢修公司廣大干部員工從推行的設備主人制中早已見證了這點。

“220千伏贛龍Ⅱ線212電流互感器發熱故障已消除。”3月23日，贛州運維分部綜合檢修班成功參與消除一組接頭發熱缺陷，線路恢復正常運行。這是檢修公司推行的“變電站無人值守+綜合檢修班”的一種全新的運維模式。

2019年南昌運維分部成功實體化運作，3月份贛州運維分部綜合檢修班成立，4月份夢山運維站建設基本完成……

變電運維模式的轉變，改變了以往500千伏變電站由運維人員負責設備巡視和倒閘操作，檢修人員負責設備檢修消缺這種傳統分工模式。在提高工作效率的同時，進一步強化了“設備主人制”的理念。

怎么當好設備主人？近期，檢修公司根據省公司指導意見編制了《運維設備主人制實施細則》，強調了設備主人在可研初設、物資采購、施工調試、驗收啟動等關鍵環節話語權，進一步強化了運維設備主人意識，真正使運維人員將巡視設備看成自家設備來管理。

該細則一經發布就在變電運行專業群體引發熱議?！耙酝\維人員對管轄設備的了解只停留在表面，碰到故障還得依靠檢修人員處理。如今，新模式要求我們像全科醫生那樣，全面掌握、悉心關照所轄設備?！毙掠喾植孔冸娬局甸L羅曉霜感觸道。秉承這種理念，檢修公司深度參與厚田、虔州等輸變電工程建設，累計投入驗收人員2580人次，督促整改基建問題2756項。

4月24日，500千伏石鐘山變電站I段直流母線饋線主變及35千伏分屏I報“本機CT03接地”，屬嚴重缺陷。變電二次檢修中心二班班長周道城帶著班員鐘城立刻就趕往現場處理。

“以前把設備當成公家的‘地’，現在可是自家的‘田’，那必須得上心?！敝艿莱歉袊@。前后的變化，一方面是源于設備主人制的推行，一方面得益于《無缺陷班站獎勵辦法》的實施。設備消缺率與個人收入直接掛鉤后，調動了班站工作積極性，增強了工作責任心。

對于班組長來說，他們的壓力更大，除了錢的事，還有面子的事。檢修公司在網站推行了《班站長業績周看板》，同類班站橫向比、單一班組同期比?！耙郧坝X得我們管轄的變電站投運時間不長，老舊設備不多，維護起來沒壓力。如今，業績周看板就像一只無形的手，推著我們向前進?！毙陆ǔ赏哆\不到一年的500千伏厚田變電站站長賴東升說道。

2019年，檢修公司執行檢修計劃512項，發現設備缺陷2200項，消除缺陷2601項，消缺率95.8%，消缺數同比增加1609項。所轄6站7班階段性實現無缺陷，設備管控力明顯提升。

強激勵，一線班組留人才

2019年初，在變電二次檢修中心擔任四班班長的嚴一凡被提拔為新成立的特高壓南昌換流站副主任。作為檢修公司最年輕的90后干部，工作不到8年，獲得贛電工匠、省公司青年崗位能手等諸多榮譽，實現了職業生涯跨越式的上升。

嚴一凡的經歷并非個案。一年多以來，檢修公司堅持實行“聽口碑、看業績、重擔當、講實干”選人用人導向，統籌用好職務、職級兩個通道，選聘優秀干部員工進入職務、職員序列。2019年，從一線班組中，走出了25名中層管理人員和五級職員，占到了全部新提任人員的一半以上。

“有效的激勵政策，要體現公平公正公開，體現干多干少不一樣，干好干壞不一樣。一線員工經常要出差，工作條件更艱苦，安全壓力更大，在收入分配上我們就要向一線傾斜?！霸摴救私M部主任秦文紅道出薪酬改革的初衷。

新管理辦法引導員工主動回歸一線。運維檢修部專責董峰獲悉“收入向一線傾斜”的新舉措后，決定重新規劃職業生涯，主動要求回輸電中心工作。如今已經是一名班組長的董峰說：“雖然現在比在機關更辛苦，工作壓力更大，但是收入提高了，愛人看到工資條上增加的工資，也很支持我的轉崗?！?/p>

有著7年變電二次工作經歷的許廣偉，在擔任新余運維分部主任后，也感慨地說：“現在當班長，比當主任的收入還高。新的薪酬分配向生產一線傾斜，讓一線更有吸引力?！焙谜呦蛞痪€傾斜的導向，為關鍵崗位和一線留住了人才，35歲以下班組長占到了整個公司的37.5%，檢修公司生產與管理干部比例提升了足足一倍多。像許廣偉這樣的一線骨干被選拔任用，大家都很服氣，“風向標”促使年輕員工自覺補短板、比業績。

人，是生產力中最活躍的因素。檢修公司將因地制宜綜合著力，用好用活激勵約束機制，充分激發人的價值，釋放企業發展能量，向著打造主網運檢“王牌軍”的目標不斷奮進。