逆戰(zhàn)2020，把危機看成機會

陳茜

2020注定不平凡！面對充滿挑戰(zhàn)的生存“逆境”，企業(yè)經(jīng)營者應該如何執(zhí)掌經(jīng)營之舵？當不確定成為常態(tài)，企業(yè)又該如何找到逆襲路徑，并且與危機共存？

《商學院》記者采訪了北京大學國家發(fā)展研究院BiMBA商學院院長陳春花和北京大學光華管理學院組織與戰(zhàn)略管理系教授路江涌。

陳春花：調(diào)整認知，構(gòu)建“免疫系統(tǒng)”提升抗逆力

每一場危機中都會有優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)歷危機檢驗而成長。此次疫情期間很多企業(yè)直接受到?jīng)_擊，陳春花認為，能夠走出危機的企業(yè)都堅定自我發(fā)展的信心。除此以外，她還總結(jié)以下三種共同點。

抗逆力有共性，危機時刻認知

一是都是把危機看成機會，確信企業(yè)的增長不受危機的影響。

二是都是擁有良好的企業(yè)基礎能力，也就是內(nèi)功，包括財務能力、企業(yè)管理者的經(jīng)營意志力，并能夠清晰地領導企業(yè)擺脫危機。

三是數(shù)字化能力比較強。這次危機中很多傳統(tǒng)企業(yè)有機會，正是因為他們具備數(shù)字化能力，可展開線上消費和線上工作模式，快速找到了自己的機會。數(shù)字化能力是真正能夠推動面向未來的能力。

在疫情期間，很多企業(yè)紛紛采取各類“自救”方式。與短期內(nèi)通過業(yè)務轉(zhuǎn)型線上、極限壓低成本、通過借貸保證資金鏈等應急措施相比，陳春花指出，企業(yè)經(jīng)營者們更應該在危機管理理念上快速調(diào)整認知，獲得成長。因為危機非偶然，或早或晚，或大或小，總會遇到。

認知一，與危機帶來的不確定性共處。不僅需要有直面的勇氣，更要有認知危機、與之共處的能力。核心就是改變自己，接受這種改變，找出自己的發(fā)展之路。

認知二，堅定自我發(fā)展的信心。優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營者不會把危機或者外界環(huán)境的不確定性作為制約條件，相反，他會把危機變成機遇。

認知三，進化應對而非預測判斷。在巨大的變化中，影響它的維度太多，很多時候無法預測。如果不能夠進化動態(tài)應對，就會非常被動。在不確定性危機中持續(xù)而靈活的適應性，是企業(yè)必須掌握的能力。

認知四，自我調(diào)適心態(tài)。管理者要保持很強的穩(wěn)定性，來保證整個組織的穩(wěn)定性。建議大家做到“四心”：同理心、平常心、積極心、信心。

認知五，不確定的是環(huán)境，確定的是自己。在華為的風險理念中，企業(yè)應該是植物而不是動物。植物的戰(zhàn)略最厲害之處就是扎根，扎的根越深，植物越強大。不管環(huán)境如何，植物都要想辦法汲取營養(yǎng)，讓自己不斷強大。

“在認知上的這些調(diào)整，此次危機中，很多企業(yè)的管理者都快速調(diào)整到位，這些成長值得贊賞。”陳春花表示。

平日打造“免疫系統(tǒng)”，“戰(zhàn)時”鍛煉組織能力

日本“經(jīng)營之圣”稻盛和夫2016年在談到如何應對蕭條時提出，要以積極開朗的態(tài)度去突破困境。“蕭條是成長的機會”，而要想將蕭條視作機會，重要的是在平日里打造企業(yè)高收益的經(jīng)營體質(zhì)。只有企業(yè)能產(chǎn)生高收益，才能在經(jīng)濟不景氣時，有底氣不裁員，不借貸，并且堅持到經(jīng)濟恢復。

這一點與陳春花的部分看法不謀而合。她在新書《危機自救》中提到，要想在危機來臨時能夠很好地應對，企業(yè)在平時就要建立良好的內(nèi)在“免疫系統(tǒng)”。

陳春花解釋，這個免疫系統(tǒng)包括：穩(wěn)健的財務，尤其是良好的現(xiàn)金儲備，良性的業(yè)務結(jié)構(gòu)，有質(zhì)量的規(guī)模，成本能力，優(yōu)秀的領導者以及上下同欲的組織成員，還有良好的顧客關系，以及價值伙伴跟上消費者習慣的改變，跟上技術變化的趨勢。

要構(gòu)建良好的“免疫系統(tǒng)”，至少在核心業(yè)務基礎上建立4種能力：1.領先的市場核心能力；2.盈利能力比較強；3.具有較強的抗競爭力；4.企業(yè)綜合能力的提升和穩(wěn)固的財務基礎。

只有在日常運營中圍繞這些能力展開，當沖擊來臨時，具有強免疫力的企業(yè)會更有韌性和抗擊打能力。

越是在危機之中，越是鍛煉、成就組織能力的時候。陳春花指出，對企業(yè)領導人的檢驗，在危機時會更加凸顯。

疫情期間，很多企業(yè)創(chuàng)始人、高管提出自降薪酬或零薪酬、停發(fā)獎金等，并且發(fā)布各類呼吁與員工、顧客共渡難關，榮辱與共的全員信、內(nèi)部信等。

在陳春花看來，這些行動和溝通方式的作用和影響是積極的、正面的，傳達出企業(yè)家的經(jīng)營意志力和企業(yè)家精神。

她指出，在危機中，領導者們必須克服一切苦難，給組織成員以信心，迅速適應持續(xù)變化的危機并明確作出自己的選擇，有效決策，確立方向，帶領大家擺脫危機，并獲得新的發(fā)展。這是領導者的責任，其實也是對領導者的信任。

同時，在危機時刻，打造企業(yè)文化和團隊精神是一個很好的機會。與員工達成共識，建立命運共同體，凝聚合力上下同心，共渡難關，能夠推動企業(yè)文化建設，提升永續(xù)經(jīng)營的內(nèi)力。

具體看來，首先應該讓員工看到希望，并有具體的工作展開。第二，確定公司應對危機的具體措施，并與員工明確溝通。第三，確定公司長期發(fā)展方向，讓員工看到未來和希望。第四，為員工提供在危機期間遇到具體困難并幫助員工有效進入工作狀態(tài)。第五，強化內(nèi)部交流與學習，傳導企業(yè)文化和價值觀，形成員工與企業(yè)的共識，上下同欲。

五點行動建議未雨綢繆

隨著疫情在全球蔓延，逆全球化加劇，世界經(jīng)濟加速進入衰退周期的預測不斷。陳春花認為，今天遇到的挑戰(zhàn)，無論是石油價格的閃崩、美國股市的熔斷，還是全球疫情防控的不確定性，是一次全球的經(jīng)濟危機還是經(jīng)濟衰退，很多人都有不同的觀點。但是不管怎么判斷它，我們都非常清楚地知道它所帶來的改變是極其巨大的。

在這種環(huán)境下，對中國的企業(yè)來說，有兩件事要面對，一是只有世界經(jīng)濟恢復正常，中國才能正常；二是疫情反復長期的沖擊會實實在在影響實體經(jīng)濟。

如何面對、理解接受這個挑戰(zhàn)，并未雨綢繆從中找到生存的機會？陳春花在行動上提出了五點建議：

一、審慎經(jīng)營。做好打硬仗的準備。首先疫情正在破壞全球制造業(yè)的基本準則，疫情會影響全球的供需關系，會帶來不同的供應結(jié)構(gòu)和成本結(jié)構(gòu)，這種不同要求企業(yè)有非常高的效率和足夠的成本能力。

第二，疫情在改變?nèi)藗兩罘绞降耐瑫r，也重構(gòu)了商業(yè)模式。第三，在疫情巨大和迅速的沖擊下，企業(yè)需要極速調(diào)整認知，這需要我們重構(gòu)價值體系。

二、以當期經(jīng)營為主，平衡當期經(jīng)營與長期戰(zhàn)略。首先，用不亞于任何人的努力改造當前業(yè)務。比如，在沒有外部業(yè)務和現(xiàn)金流入的背景下，挑戰(zhàn)極限式地降低成本。其次在不確定環(huán)境中，企業(yè)當期業(yè)績來源，核心是組織效率與顧客語言。

三、有能力的企業(yè)要關注產(chǎn)業(yè)伙伴與價值伙伴的共生。這個建議是對一些相對有能力的企業(yè)來說的，在疫情危機下，非常多中小企業(yè)需要用抱團取暖的方法來共同面對特殊環(huán)境。

四、在線、數(shù)字化是一個必選項。經(jīng)過此次疫情危機，各行各業(yè)的人，可能都必須學會在線和數(shù)字化。如果企業(yè)能讓自己面向在線和數(shù)字化，就有可能在這一輪危機過后，迎來一個新的春天。

五、企業(yè)家的經(jīng)營意志力。越是在危機中，大家越需要依靠領導者和企業(yè)家。最近非常多企業(yè)家愿意直播帶貨，我非常贊賞。帶貨結(jié)果并不重要，重要的是他們保持自己與環(huán)境之間的互動，給員工給顧客信心，給大家一個明確的選擇。

“面對持久不確定性的危機，企業(yè)需要在以上五個方面持續(xù)地發(fā)力。希望能夠幫助大家持續(xù)經(jīng)營。”陳春花說道。

路江涌：回歸常識，與危機共存

路江涌曾在《我們能否與病毒及危機長期共存？》一文中提出，正如病毒長期和人類共同存在、共同演化的情況一樣，危機也是長期和企業(yè)共同存在、共同演化的。

疫情擠出泡沫，回歸發(fā)展常識

此次疫情中，很多受到直接沖擊的服務業(yè)、制造業(yè)等企業(yè)，能夠堅挺下來的原因，路江涌總結(jié)，第一、基本需求存在。中國作為全球第二大經(jīng)濟體，融合度高，雖然有一些“逆全球化”現(xiàn)象，但是影響沒有鋪開，中國制造業(yè)依然有市場競爭力，服務業(yè)有需求。這一根本是大家應對危機的信心來源。

第二、從不同企業(yè)看，一類是傳統(tǒng)企業(yè)，能滿足基本需求，即使是一些小店，依然可以生存；一類是創(chuàng)新企業(yè)，比如將應用新技術的電商企業(yè)也有發(fā)展空間；而一些希望把二者結(jié)合，但沒有結(jié)合好的企業(yè)，用所謂模式創(chuàng)新來顛覆傳統(tǒng)，很難滿足基本需求，只是通過快速融資、燒錢，獲取流量，當經(jīng)濟運行暫停時，受影響較大，水分被擠出。

路江涌認為，疫情對企業(yè)經(jīng)營者，在危機管理理念上的成長，最應該做的是要回歸平常心。在他看來，很多日本企業(yè)在經(jīng)歷了多次危機中依然不倒，“平常心養(yǎng)成比較好。”

他解釋到，事物發(fā)展有其規(guī)律，前幾年中國的基本面是快速增長，有的企業(yè)增速可能達到三倍，甚至通過加杠桿，成為所謂“獨角獸”。但是回歸常識，增長都是有底線的，太快過后一定會緩下來，這是基本規(guī)律。

在他看來，稻盛和夫提出的打造企業(yè)高收益體質(zhì)，其實是做生意的本質(zhì)。“我們原來為了快速增長，要羊毛出在豬身上狗來買單，這種說法能開拓思路，但是做生意如果不能盈利，其實是不可持續(xù)的，意味著沒有創(chuàng)造價值。”路江涌說到。

他指出，大企業(yè)實現(xiàn)高盈利更容易，中小企業(yè)很難同時去追求高增長、高份額和高盈利，可以先在一個細分市場追求高份額。“要在增長和份額中找到平衡，取得好的回報，而不是一開始就布局生態(tài)，靠融資、砸錢、獲客，這只是在找下一個買家接盤。”路江涌說到。

分周期應對，不要浪費每一次危機

在路江涌看來，疫情期間一些企業(yè)創(chuàng)始人、高管無論是自降薪水還是發(fā)全員信等，都是正常做法，來避免最大損失，同時后續(xù)企業(yè)增長也會有更大利益。“企業(yè)所有者或高管是企業(yè)發(fā)展的最大受益者，也是危機的最大受損者，在危機中做什么都不過分，比企業(yè)關張要好。”

同時，他指出，降薪只是應急做法，此時高管應該有更多投入，才能真正渡過難關。危機時刻是塑造企業(yè)文化的好時候。

關于應對危機的方式，路江涌分析需要分成不同階段。“以危機周期作為一個依托，在早期抓執(zhí)行，中期抓文化使命愿景，后期是定戰(zhàn)略找方向，再往后則就是打造組織能力，在晴天去修組織的‘屋頂。”

路江涌提出，危機過后，企業(yè)要打造好組織能力，不要浪費危機。

疫情過后，中國企業(yè)應該如何未雨綢繆，應對下一次未知的危機？

路江涌認為，中國經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型中，人們需要進行心理上的調(diào)整，“因為我們總是希望能保持中高速增長。”

他在即將出版的新書中提出，現(xiàn)在進入后紅利時代、后疫情時代或者稱之為危機時代，其實是“危機共存”的時代。

“這里有兩層意思，一層是‘危和‘機共存，一層是我們這代人要與危機共存。”路江涌分析，要培養(yǎng)與危機共存的能力，可以理解為創(chuàng)造價值的能力，當增長環(huán)境、風口去掉后，你還能做什么？