葛文耀：我在上海家化發現了毛利的秘密

錢麗娜

葛文耀離開上海家化已經7年了，但他辦公室書架上依然放著幾本有關上海家化的書。

過往的30年 ，上海家化是融入他一生心血的作品。在他的治下誕生了六神、高夫、家安、佰草集、雙妹、啟初、玉澤和佰草集漢方SPA服務品牌以及CS（化妝品專營店）渠道品牌。佰草集登陸法國時，其身份是全球唯一一個以中醫中藥為配方的化妝品，這是中國化妝品第一次在海外以高端的品牌形象示人。

在上海家化擔任董事長時，他曾經有一個宏大的夢想——復興中國老品牌，做中國的時尚產業。

不幸的是，夢想在2013年戛然而止！在海鷗表的收購中，欲重振老品牌的葛文耀與希望即刻變現的資方之間產生嚴重分歧，這場紛爭以葛文耀被迫離開而收場。上海家化在宣布他離職的當日即告一字跌停。

當時有225只基金持有上海家化，持倉比例高達43.5%，一只跌停的基金的浮虧高達15.3億元。這僅僅是開始，從此上海家化跌跌不休，一路從390億元的市值高點跌至當前的260億元，后續的兩任CEO再也未能繼續葛文耀時代的榮光。上海家化也成為資本驅逐企業家的經典案例。

塞翁失馬，焉知非福。時年65歲的葛文耀轉向了另一條賽道——擔任上海時尚聯合會名譽會長、上海高級定制周組委會主席，后加入銘耀資本，成為專注消費品領域的投資人。

這些年他考察了四五十家消費品公司的項目，投資了其中的七家，有兩家準備上市；為100多家企業提供咨詢和輔導，還為EMBA授課。他希望培養出一批種子選手，共同實現締造中國時尚產業的夢想。

在采訪中，葛文耀佩戴著一塊海鷗表，曾經幾多遺憾皆因海鷗表而起，如今佩戴在身，不知是否有臥薪嘗膽的意味。海鷗表花落復星集團之時，他感慨良多，但更多的是祝福。

經歷過大起大落，大是大非之后，葛文耀說：“我比以前更懂得企業的經營。”從葛老對往昔的評述中，我們能看到中國第一代企業家的生存智慧，他們戴著計劃經濟的鐐銬騰挪輾轉，用過人的膽識在意識形態之爭中找到時開時合的生存縫隙，帶領企業在一個個時間窗口期巧妙闖關。

中國的改革開放本沒有清晰的路可走，是第一代企業家用自己的行動軌跡為后來者開辟出一條坦途。今天對他們的記錄與訪談，是對當下中國繁榮的尋根與溯源。

上市公司是中國最好的制度

在無數的禁錮中，葛文耀看到從門縫中漏出的一道光。這道光來自于政策，這是中國第一代企業家的優勢——對政策高度敏銳。

《商學院》：1985年你受命擔任上海家化廠廠長時，當時企業是怎樣的情形？

葛文耀：當時企業只有400萬資產，我到車間檢查工作，員工沒好氣地說，“這種企業燒掉算了。”

員工的觀念也十分陳舊。改變體制、改變思想是最難的。我反復跟職工講，人要好的生活是與生俱來的權利，但是一流的工作才會帶來一流的生活。業務做好了，員工的面貌自然能夠煥然一新，95%的矛盾迎刃而解。

《商學院》：留利政策是一個實用主義色彩的產物，它允許企業自留一定的利潤用于發展。盡管條件異常苛刻，但被你緊緊抓住，成為提振員工信心，振興企業的工具。你是如何用好留利政策，留利政策又給家化帶來了怎樣的機會？

葛文耀：當時企業所得稅率高達55%，由于家化的效益好，還要另外繳納40.11%的利潤調節稅，100元利潤，企業只能自留4.89元。

上世紀80年代，化妝品屬于三類小商品，只能跟著牙膏、洗衣粉等一類商品搭賣，由中百統購統銷，企業沒有經銷權。

早期的中國市場一直處于供不應求的狀態，生產出來就能賣，我認為，賣方市場的局面不會持續很久。1988年上海家化成立市場部，建立美容隊，組建法律審計部門，根據消費者的需求來安排生產和科研。

我為家化設立了一個愿景——“精致優雅”。做企業需要先滿足客戶的需求，在這基礎之上才能發展賺錢，這是辯證關系。我設立這個愿景是為了讓中國人的生活更加干凈、清爽、優雅，這是消費者天然的需求。

在做大基盤的過程中，別的企業還在擔心政府“鞭打快牛”，我一心想著多上項目，先把市場搶下來。

業務做好了，家化員工的工資不斷上漲，達到其他國企員工的兩倍，精神面貌都發生了改變。

上海家化1990年時銷售額達到4.5億，資產達6000萬元。在化妝品領域市場占有率達到16%，年繳稅超一億元，在全國企業納稅排行榜中排名200多位。

僅僅改革五年，上海家化就積攢下了2.4億元的留利。我用這筆錢進行技術改造，提高員工生活，投資科研，企業發生了脫胎換骨的變化，為日后全面參與市場競爭打下了堅實的基礎。

《商學院》：作為國企，政商關系是一個繞不過去的話題。你是如何處理的？

葛文耀：我將政府與企業的關系比喻成，政府是皮，市場是毛，兩者必須相互依存，輕重程度不同。

當時國資委規定，第一大股東是國資，就必須按照國資管理。上海家化國資只占比40%，按國資管理的規定不符合《公司法》的規定，《公司法》要求按市場化來運營。國企改革者就是在這種相互矛盾的政策夾縫中左躲右避，同時還要保持企業全速前進，這需要極大的智慧。

為了避免政府過多地干預企業事務，我在公司之上成立上海家化（集團）有限公司，由集團處理國資事務，公司專心做市場。

先有兒子，再有老子，這是中國特有的現象。企業家必須有操作性。我認為針對上市公司的制度設計是目前中國最好的制度，因為證監會管理企業有章可循，企業如果要實施股權激勵制度，向證監會申報，批準就可以了。

兩大絕招，一騎絕塵

1990年，美國莊臣公司提出與上海家化成立合資企業。從對外開放的大局考慮，政府領導同意了這一請求。美方同時提出，葛文耀必須進入合資企業，擔任副總經理。葛文耀在合資公司學到兩個經驗，一是毛利，二是品牌經理制，這些成為上海家化騰飛的兩大絕招。

《商學院》：上世紀90年代，美國莊臣公司與上海家化成立合資公司，到合資公司學習國外先進的經驗，你學到了什么呢？

葛文耀：在莊臣公司，我聽美方總經理做報告時，總是強調兩點，一是強調市場占有率，二是提高毛利率。起初，我對毛利率沒有感覺。

時間久了，發現有點不對勁。莊臣有16名外籍員工，他們的工資至少等同于1000名中國員工，這還不包括住房補貼、生活雜費報銷，連個人培訓一次就花費5萬美元，這么大手大腳花錢，公司還有利潤，為什么會是這樣？我想來想去，終于頓悟，原來是“毛利”。

這時中國的財務制度中沒有毛利一說，只有凈產值。莊臣旗下品牌的毛利通常在50%-60%，而上海家化的毛利僅為12%，同樣2億元左右的產值，收益高下立判。

所以企業家要有悟性，悟性與學歷無關。上海家化此后的發展跟毛利有很大的關系。1992年6月，我重新回到上海家化，借助毛利工具對產品結構進行調整。

毛利有什么用？我要人才，要做科研，打市場，做銷售，這些費用都來自我的利潤。你說，毛利是不是競爭力啊？

基于毛利管理的思想，三年以后家化銷售額達到7億元時，毛利率提升至30%，毛利從三年前的2400萬元飆升至2.1億元。

2002年，我處理完上海日化的并購事務，再次回到上海家化。這時公司的銷售額為14億元，毛利率是38%。

不同的是，上海家化面對的市場環境已然發生巨變，國際化妝品巨頭進入中國市場，國內的品牌不是被并購就是自己衰敗。

化妝品是一個完全競爭的產業，毛利在吸引人才、營銷推廣、研發創新中的作用變得異常重要。

2013年，我離開上海家化時，銷售額達到45億元，毛利率達到68%，一年毛利有近30億元，毛利率已經與跨國公司差不多了。

《商學院》：上海家化很早就建立了品牌經理人制度，這也是你從莊臣公司學到的嗎？

葛文耀：是的，我在莊臣公司學到的第二招是國際公司品牌管理的方法。1992年，我在國內企業中第一個用品牌經理制度打造品牌。

除了美加凈是老品牌，我在家化28年先后打造了六神、高夫、家安、佰草集、雙妹，啟初、玉澤和佰草集漢方SPA服務品牌以及CS（化妝品專營店）渠道品牌，使得家化成為國內化妝品行業唯一具有品牌金字塔的化妝品企業。

化妝品是個非常細分化的市場，美、日、韓有很多小型化妝品公司。即使是像歐萊雅、寶潔這樣的大公司，旗下也有幾十個品牌，以多品牌的方式來針對各個細分市場，因此必須分團隊專門研究相關的市場。

隨著市場的開放，技術的變化，企業面對的環境越來越復雜，接受信息的方式更加分散，要適應市場的變化，就不能單憑企業家一人之力。我要接待領導，參加談判，怎么可能專心做產品研究。品牌經理制夸張點講就是一個人365天，每天24小時考慮與品牌相關的事，品牌經理做得到，我做不到。

品牌經理制的前提是權力下放，民主管理。我在家化有足夠的權威，可以一言堂，但因為我懂管理，所以不會一言堂。管理上有兩點很重要，一是調動人的積極性，發揮他們的聰明才智；二是在民主的基礎上集中，企業沒有集中也不行。

1992年，我在上海家化推行品牌經理制，以市場為中心，打破國企自上而下的金字塔式決策，公司陸續成立了十個品牌團隊。每個品牌負責對這一類產品的消費者、競爭對手進行深入研究分析，提出對策。

起先團隊不習慣，總希望把產品交給我看，我跟他們說，我有我的品味和市場定位，這些產品不全是賣給我的。六神是賣成上億消費者的，我怎么可以代替別人的意見？這叫有自知之明。

因此他們后來也不再給我看，很多上市后我才知道。

田忌賽馬

1992年，葛文耀從合資公司回到上海家化。這回他的競爭對手改成了國際化妝品巨頭——歐萊雅、寶潔、聯合利華、花王、資生堂，一些國產品牌，不是被外資兼并收購，便是倒閉。葛文耀采用田忌賽馬的策略，從外資顧及不到的中低端市場起步，積累起足夠的資源。

《商學院》：與國際化妝品巨頭競爭，上海家化的勝算在哪里？

葛文耀：外資進來，你要審時度勢，看清形勢。中國是典型的二元市場，外資搶占的是高利潤的產業，中國企業盤踞在低附加值的產業中。

中國市場的二元化就是在幫助中國企業。外資占領一億人的市場，中資企業可以滿足包括農村市場在內的10億人的消費。二元化是外資企業的短處，也是我們的長處。

化妝品是外資眼中的高利潤市場，并且這是一個完全開放，充分競爭的市場。家化應戰，一是靠二元化這一客觀條件，二是靠反應速度比競爭對手快。外資的問題是開發新品要去總部審批，反應太慢。中國企業以快打慢，自己努力才能夠與他們競爭。

上海家化的策略是先做中低端，再做高端，先占領十億人的市場，再占領一億人的市場，為了實現這句話，我用了20年。

六神的走紅有些偶然。花露水解放以前就有，含3%的香精，國外稱之為 Toilet，只是香。六神用了六味中藥，有清涼去痱的功效，那時夏天沒有空調，涂了以后異常清涼，成了功能性的花露水，一炮成功。

六神是一款面向大眾市場的產品；佰草集是上海家化第一次進入中高端護膚品領域。

我用的是一招“田忌賽馬”。外資護膚品的價位多集中在800元-2200元的區間，佰草集做細分，以“君臣佐使”（即一味中藥為主，幾味為輔）的中醫中藥為理念，做出獨特的漢方化妝品品牌，主攻200元-800元的空白區間。佰草集是真正的復方，其他品牌采用的植物原料多是單方，只能算做是植物精華，全世界植物精華品牌有幾千個，而真正采用復方的只有佰草集。

我離開上海家化的這一年，上海家化在中國市場的業績超過了聯合利華、花王（已被收購）和資生堂。可惜的是，我離開后，唯一能開發中藥化妝品的團隊也離開了。現在上海家化做玻尿酸產品、做彩妝，失去了品牌原有的獨特概念。

《商學院》：如今你離開上海家化已有7年，這之后你做了哪些事？

葛文耀：離開家化后，我擔任上海國際時尚聯合會會長，原本這個聯合會只有服裝，我將手工產業引入，又提出高級定制，打造中國的奢侈品品牌。

做奢侈品有三個要素，第一是頂級的材料，第二是設計和文化，第三是精湛的手工。頂級材料可以在全球購買，國外有不少大牌的設計師可以合作，中國的設計和手工也很好。

中國人做手工有優勢，我相信20年后中國的奢侈品一定走在奢侈品業的前列。

這一代90后不但喜歡國貨，還有強烈的愛國情懷，正是推出國貨品牌的最佳時機。

作為投資人，我在挑選具有潛質的企業和品牌時考慮的三個因素是：一個好的消費品企業通常具有三種特質，一是在市場上擁有具有差異化的好產品；二是會做品牌，且毛利相對高；三是企業家要有很強的學習能力，同時還要有很強的悟性。