EPC總承包項目風險分析與管理控制

劉晴 王賜華｜文

通過對EPC總承包項目模式風險的深入分析，進而提出有效風險識別方案，建立風險評估模型，保障EPC總承包項目的順利開展。對于社會而言，EPC總承包項目有著十分積極的影響，但其利潤空間豐厚使得市場競爭極為激烈，與此同時，總承包企業必須認真權衡利弊應對其中風險，并采取有效舉措解決問題。

隨著城市化進程的不斷發展，我國承包市場以EPC 模式參與到眾多項目中。與傳統承包模式相比，EPC 總承包項目有著更為先進的管理理念與技術能力。通過化解各個環節的脫節情況有效管控項目工程質量及效率，進而為承包商創造更高的利潤空間。

EPC總承包項目風險分析

1.風險產生過程

在EPC 合同模式下業主主要承擔因不可抗力所造成的意外風險及社會政治風險。在分析工程總承包合同范本時，依據國家機構編制內容及現行條例為主，通過風險分攤規劃表明在設定內容時充分考慮業主權益，將大部分風險分擔給承包商，擴大其承擔風險范圍。除需要承擔不可抗力風險外還須承擔在其之外的基本風險，極大程度減少補償機會。但也因EPC 合同條款的不均衡性使得投標報價風險計費中承包商需要承擔大部分費用，只有強化風險管理意識，以有效手段對風險進行識別才能在具體需求中依據實際情況進行風險承擔與后續索賠。各項風險因素在一定條件下所發生的風險事件，其結果即是引發項目風險與項目損失，因此，承包商只有充分認知觸發風險條件與風險過程才能采用有效措施控制風險。

2.風險識別

總承包商需要在合同規定中明確全部任務，通過約束各個環節以創造更為廣闊的利潤空間，若未對各項環節進行約束，則會使其后續面臨著較大風險。以施工風險為例，EPC 合同中明確表明“外部自然力風險及不可抗力困難”所產生的風險需要承包商全部承擔，而承包商若不仔細對比則會受其影響，認為自身已獲得與相關風險及意外事故的全部資料。但不可抗力所造成的困難不能成為調整合同價格的依據，這也在一定程度上加大承包商依據EPC 合同條款承擔不可抗力或外部自然力所產生的損失，這無疑加劇承包商的經營風險。除此之外，還應當評估EPC 總承包項目風險大小，通過層次分析法建立相關模型，以有效措施進行風險評估與定級，為EPC 承包商后續風險管理工作提供重要參考。

EPC總承包項目風險管控方式

1.風險回避

在EPC 總承包項目中風險回避即是風險發生概率在80%以上，且存在較為嚴重的后果，但承包商一時之間又無有效舉措，只能“避重就輕”進行化解，主動調整目標方案、放棄行動的方式。采取風險回避策略需要充分認識風險形成的原因，準確把握風險出現的可能性及后果。承包商在風險回避措施中放棄現有項目設計方案、技術及資源，重點考慮多重風險，以科學管理措施及技術進行有效回避。

2.風險轉移

風險轉移即是將自身承包項目中存在的風險以其他方式轉移給個人或集體承擔的方法。以合伙風險降低個人風險概率，其目的是通過借用風險轉移協議等方式在發生風險事故時能夠降低自身損失，其與不計后果降低風險亦有較大區別。對于EPC 總承包項目風險而言，其中存在風險概率小但損失極大的可能性，而承包商針對此種情況通常采用風險轉移方式控制風險。借助協議或合同是實現風險轉移的主要方式，真實含義即是將自身在承受風險時所受到的損失或責任由協議內容轉嫁給他人。通常情況下，出售與發包作為風險轉移的主要方式，能夠幫助承包商利用合同轉移條款開脫自身責任，從而降低損失。

3.接受風險

接受風險即是指承包商自留風險，是指在面對風險時管理層有計劃的主動承擔因風險發生而產生的后果。此種情況的前提即是自身具備承擔損失的能力，風險評估結果對于管理者而言，是其在選擇風險轉移還是承擔風險的重要前提，只有能夠準確判斷風險概率，在權衡利弊后承擔損失，即能夠在項目內部留置風險。承包商通過客觀且理性的思考后對比風險概率及收益成效，以自身實際情況進行比對，充分利用風險因素拓展自身利潤空間。

4.重視項目前期策劃

除風險回避、轉移、承擔舉措外，重視項目前期策劃工作系統性與規范性是EPC 工程總承包項目的特點。因此，為充分實現工程總承包的優勢互補效果，應當提前開展策劃工作，將目標投放于前期階段以確定項目負責人，人為因素在項目管理中有著十分重要的意義，以人為主導落實所有活動，以全面復合型人才為首選。其次，項目負責人應當參與合同談判，通過技術協議的落實充分了解業主需求，標注日后工作重點難點，明確項目責任體制。在項目開展之前，了解各級部門的不同階段涉及的管理范圍及不同任務，確定項目深度負責人，從而實現權責統一。在工作前期簽署責任書，充分了解EPC 合同中安全管理工期、成本、收益等重要目標，通過勘察設計成本分析落實后續分包、采購成本，以施工工作為主對其成本進行重點管理，落實質量目標以提升收益空間。再其次，制定科學合理的項目策劃，通過編制項目策劃等內容分解目標進行編制與實施，通過制定與施工落實各項招標計劃，在項目管理大綱編制中，項目負責人應當統一標準明確各項工作流程，從而實現統籌規劃的有效銜接，并以各級部門共同管理等方式開展各項工作。除此之外，要以現代化手段利用資源，針對重點核心資源進行全面調查與掌握，以保證其后續工作的有序開展。另外，還應當制定制度依據員工工作情況做到賞罰分明，進而以全方位考核為主完成投標階段的策劃工作。

5.全方位覆蓋執行

EPC 總承包項目的執行階段應當以明確目標管理為前提，以實現項目預期目標為重要參考依據，避免因缺乏明確認知而無法實現目標責任的情況。工程總承包項目部門應當在制定項目目標后對各項內容進行分解，以落實到各級部門，并向所有參與人員進行通報。在計劃管理工作中工程總承包項目應當以現代化管理模式為主，明確計劃管理工作的現實性，理解其作為項目實施的核心與前提，對整體項目的效果有著十分重要的作用。

在組織管理工作中事先明確項目職責及自身所扮演的角色，避免因“各司其職”而形成“信息孤島”，使得相同工作互相推諉而影響后續目標的開展與落實。在進行每項工作時明確自身職責，不同部門之間所承擔的責任也各不相同，不合理的人員分配容易造成資源浪費提高相應成本，因此詳細且極具有操作性的項目計劃能夠降低項目成本，提高工作效率。除此之外，控制項目過程，以科學的方法設計各項進度，采用合理交叉的工作方式能夠如期完成項目充分利用各項資源，降低其實際成本。分解結構的工作方式能夠平衡前期資源，優化現有資源，以使用現代化技術審核相關方案保證其在變動時的項目目標。良好的溝通與協調能夠證項目目標的有序開展，不同目標的結合使得溝通協調工作極為重要，進而利用不同文化背景深入不同部門進行交流，以有效機制調動員工的積極性，發揮潛力實現資源共享，以全方位覆蓋執行EPC 合同內容。

總結

設計、施工、采購的有機結合是EPC 工程總承包項目管理模式的特點，通過優勢互補充分發揮協調溝通的作用。在日常工作中強化管理控制水平，以現代化管理理念打破固化工作流程，并在實踐中吸取經驗不斷完善各項環節，進而為EPC 工程總承包項目項目的有序開展奠定良好的基礎。