電網企業生產班組管理的相關要素分析

王偉文 李海峰

[摘 要] 目前，電網企業生產班組管理出現的主要問題是班組承擔的主要業務不突出，班組管理專業化水平不高，激勵機制效果不明顯。根據班組建設的多元化特點，提出班組、車間、科室責任一體化和矩陣式班組模式，建立班組作業“量化計價”與“薪酬總價承包”等激勵機制，以激發班組員工的積極性，提高班組的執行效率。

[關鍵詞] 電網企業;生產班組;管理

[中圖分類號] F426.61[文獻標識碼] A[文章編號] 1009-6043（2020）06-0101-02

班組是企業的基石，是企業各項發展戰略實施的落腳點。班組興則企業興，班組強則企業強。影響企業班組管理的相關因素很多，例如：班組的功能定位、人員素質、組織結構、激勵機制、車間領導、科室考核、公司戰略決策等因素都會對班組管理產生影響。而電網企業生產班組最核心的職責功能定位就是完成為滿足電網穩定運行而進行的運行維護、設備檢修作業等相關的行為技能勞動。本文以班組的主要功能為導向，對班組管理與公司車間、科室的關聯性進行闡述，嘗試班組人員的合理勞動組合方式，提出利用薪酬杠桿功能激發班組員工隊伍活力的觀點，以提高班組的執行力。

一、目前班組管理存在的問題

（一）班組管理的主要業務不突出

班組面對著車間、機關各科室專業的多頭領導，承擔的相關業務過于繁雜，導致主要業務不突出，效率效益不高。企業的班組管理相當于政府的村屯層級的基礎管理，公司制定的班組管理制度應“接地氣”，且可操作性強。

（二）班組管理專業化水平不高

班組人員力量不足，存在結構性缺員問題，導致班組執行力有所下降。班組留不住人才，員工總體趨勢：班組人員向車間、科室流動，班組、車間、科室的員工總量呈“倒梯形”。班組的組織架構和管理流程不斷變化，例如：原先有的電力公司一座500千伏變電站就是一個科級車間單位，后來變成一個班組級建制，到現在一個班組要管轄幾個變電站，甚至每個站還要分白班、夜班。每組只有二、三名員工在站里工作，雖然班組勞動生產率相對提高了，但是給班組管理提出了新的課題。隨著社會的發展，班組員工的激勵因素也發生了變化，涉及薪酬、職位、尊重、個人性格、家庭等。部分員工不安心在班組工作，甚至班長、工作負責人崗位沒人愿意承擔。

（三）班組激勵機制的效果不明顯

員工的薪酬分配存在平均主義“大鍋飯”的現象，不能有效激勵員工鉆研業務、完成工作的積極性，沒有體現“多勞多得、少勞少得”的目的。在電網企業班組薪酬中，獎金所占的比例很大，通常的分配方法是公司按照“平均值乘以人數”形成班組的獎金總額，在此基礎上班組必須評出不同等級，進行二次分配，而且不能跨月發生，此方法還不能等同于薪酬“包干到班組”。班組員工往往潛意識中形成了“自己至少應該得到平均數，否則就是班長考核扣罰的結果”;有時即使全班員工當月都很努力，班長還必須為分出等級而傷腦筋。這種靜態管理不能與當月完成的工作量掛鉤，班長雖然有一定的考核權，但是受制度和主觀因素影響，班組員工通常又不流動，考核起來會產生矛盾。

二、班組管理現狀分析

班組的人員素質是班組建設的基礎。班組管理具有多元化的特點。有的班組從事著企業的核心業務，有的班組則是輔助性質。有的班組在遠離機關本部的其他市或縣工作，其班組長往往還是副科級或車間管理崗。隨著檢修外委業務比重的加大，有的班組實際操作量在減少，甚至變成純管理化班組。所以，應針對班組實際特點，采取不同管理模式。

班組的執行力非常重要。班組長的領導作用、班組安全員、技術員的核心作用是關鍵。班組長的管理意識強，會帶動班組整體水平的提高。所以，對積極向上的班長一定要多激勵，而對于消極的班長要及時調整。班組員工合格的技能、和諧的文化是班組做好工作的基礎。公司應為班組創造勞動教育、安全教育的氛圍。班組的管理應是“西游記”式管理模式。即為完成既定的目標任務，團隊成員互相取長補短，齊心協力，發揮各自的優勢。

員工對企業的依賴癥是國企的通病。國企班組員工在企業中既是班組的主體還是被管理的客體，具有雙重屬性。在民營企業中，員工對公司的依賴感就不那么強，因為班組和員工具有雙向選擇性，而且這種選擇性是持續的。因此，公司與員工的最佳契合點：班組員工的職業發展規劃與公司的發展愿景充分融合，達到一致性。所謂只要企業興旺發達，員工就能安居樂業。

三、采取的措施

（一）建立班組、車間、科室責任共同體

班組的管理絕對不是孤立的，其中基層公司（市公司、縣公司或三、四級公司）的車間、科室對班組的管理關聯最緊密。目前許多公司都存在著“大科室、大車間而小班組”的問題，而各項工作任務往往最終是落到班組。因此，有些責任、壓力不宜總是放在班組，而是要放到車間、科室。例如某公司嘗試讓車間副科領導帶總工作票，就是為了把總工作票負責人的壓力放在車間，進一步將人員充實到作業現場，加強現場的管理、協調、組織力度。而且車間還要理清班組職責界面，讓班組聚焦主要業務。如變電站附屬設備的維護應該由車間指定輔助班組進行專業化管理，以便讓生產班組專心從事主要任務。另外，大型復雜作業往往可以把車間看成是一個大班組。車間領導干部、管理人員要經常性地下沉到班組，甚至成為班組完成作業的組成部分。淡化車間、班組人員身份界限，釋放人員總量，解決班組一線人員不足的問題。公司機關科室應該服務于班組，幫助班組解決問題，而不能只是傳達上級要求，布置工作和任務。不付予班組更多的職責，就是為班組減負。充分發揮科室、車間對班組的支撐作用，加大班組車間科室信息溝通力度。只要班組發生問題，車間、科室都要查找相關的責任。例如在某作業現場，發現違章作業。不僅班組要受到處罰，車間、科室相關人員同樣要受到處罰，形成班組、車間、科室的責任共同體和科室、車間、班組聯動機制。此外，科室、車間管理人員加強與班組的交流。有的公司規定科室、車間管理崗位競聘必須有班組長的經歷，引導人才回流班組。

（二）提倡建立以作業為核心的矩陣式班組

所謂矩陣式班組就是為了完成某項作業從各專業班組抽調適合人員組成的團隊，任務完成后，再回到各自班組。以作業需要為主導，以適合的員工為組合，形成企業內部人才流動市場，有助于發揮班組員工專業的優勢。實踐中，我們也常常是這樣做的，但缺乏對矩陣式班組員工的專項成果獎勵和作業過程考核。另外，還要加強對班組承載力的分析。分配給班組的工作量要留有一定裕度，必要時要做出取舍，避免班組超負荷運行，要符合天平管理原則。

（三）嘗試建立班組“量化計價”和“薪酬總價承包”的績效考核方法

企業對班組員工最基本的要求是安全保質保量地完成作業任務;而班組員工對企業最大的愿望之一是薪酬回報。企業要求班組員工完成的工作量越多，則企業給予班組員工的薪酬量就要越大，二者存在量與量的平衡線性關系，既單價和量的乘積關系。通常，把單價和量的計取稱為“量化計價”，把乘積稱為“總價”。

許多管理者認為：電網企業生產班組的作業通常是團隊協作項目，不太容易量化考核。本人認為這里的關鍵問題是如何選取“量化計價的元素”和該元素所能代表的內涵?，F在許多國企已經解決了這個問題，如機械制造業實行“加工計件制度”。此外，還可以借鑒部分高校的考核激勵制度，即分為教師、行政、教輔系列等不同的薪酬體系，以教師系列為例，除基本工資外，個人薪酬直接與教學任務量、科研量掛鉤，激勵教師主動要求多授課、授好課、搞科研。而電網企業生產班組員工的薪酬往往是由崗位級別和上級分配政策決定的，與自身完成的工作量、工作的難易程度關聯不大，導致辛苦危險的一線生產崗位就沒有人愿意從事，例如登高組塔作業。不能體現企業的需求和市場競爭分配體制。沒有一個好的激勵機制，班組員工的積極性就不會得到有效地發揮。為此，現在許多公司都建立了以工作量為考核元素的班組激勵機制，甚至出現“班長比科長掙得多，基層班組比機關科室掙得多”的現象。收入分配進一步向生產一線傾斜，班組員工享受到與機關部室員工等額的薪酬基數。

如何選取“量化計價”的元素，關鍵問題是該元素：既要能體現公司對班組的要求，又要能體現班組或員工付出的價值。例如班員值班的“班數”，現場操作的“次數”，書面的“簽字數”都可以作為量化計價元素。有的公司通過提高員工出差補助標準，用“天數”激勵班組員工到現場的積極性。有的公司根據電網企業生產班組作業特點，以工作票、操作票為量化計價元素。即完成一張工作票、操作票獎勵相關員工多少錢，加大對工作負責人、簽發人、許可人、小組監護人、班員的獎勵力度。上述班組薪酬計價方法都是以約定的作業單價、完成的工程量、作業的難易程度作為依據，形成班組員工每月薪酬總價。能夠促使班組員工主動接受較多的工作量，愿意參加培訓提高自己的技能。因為自己的薪酬與自己完成的工作量和自己的技能有直接關系。一是多勞能夠多得，二是如果自己的技能不好，當不上“三種人”，單位計價低，總價相對就少。此外，還和公司內部市場需求掛鉤，如果沒有工作量，即便崗位級別高、單價高，也不能形成薪酬總價。這種方法在送變電工程公司外委班組中普遍使用。

再例舉某輸電專業車間實行的運行班組“總價薪酬承包”考核案例。車間事先按照班組負責的巡視桿塔數量核定獎金總量并制定原則性的指導建議。任務完成后，班組擁有絕對的獎金分配權，可根據每人完成的工作量自行分配獎金，近似于村屯的家庭聯產承包責任制，縮小了核算單位，取得了積極的效果。建立班組工作“量化計價”和“薪酬總價承包”的考核方法，班組員工的薪酬與自己完成的工作量掛鉤，沒有了評比、獎罰等主觀因素環節，可有效緩解班組管理的矛盾。

綜上所述，提高班組的執行力，就要聚焦班組的主要業務，嘗試建立矩陣式班組和企業內部人才市場，形成科室、車間、班組責任共同體，開展工作“量化計價”和“總價承包”薪酬分配機制。讓班組技能、車間技術、科室的管理三駕馬車齊頭并進，為企業發展奠定堅實基礎。

[參考文獻]

[1]王偉文，金延江，范琦.淺析電力企業車間、班組的安全思維理念及措施[J].黑龍江交通科技，2010（1）：144+146.

[2]王偉文，潘偉，劉振鵬.國有企業矩陣式生產班組的管理組織模式探析[J].黑龍江交通科技，2013（1）：197-198.

[責任編輯：史樸]

[作者簡介]? 王偉文（1968-），研究員級高級工程師，工程碩士，國家注冊監理工程師，研究方向：電網管理;李海峰（1970-），高級工程師，工程碩士，研究方向：電網管理。