基于供應鏈的數字化采購與計劃對企業價值的提升研究

李洪

摘 要：在當今競爭激烈的商業市場中，企業利用信息不對稱獲取高額利潤回報的時代已然過去，如何利用整個供應鏈體系來提高企業整體競爭力已經成為企業立身之本。而隨著互聯網的興起，數字化變成了一種趨勢，企業只有隨著這一趨勢，將供應鏈管理與最新數字化技術緊密結合才能有更好的發展。文章從整個供應鏈體系中的兩個重要維度——“計劃” 與 “采購”，來闡述如何將現有的數字化技術與傳統的供應鏈理論相結合，利用“數字賦能” 打造協同共贏的供應鏈生態圈，從而為企業贏得市場保駕護航。

關 鍵 詞：供應鏈管理;數字化轉型及創新;計劃協同;價值導向

一、 引言

在當今社會，企業在市場中的競爭日趨激烈。在“開源節流”這個企業基本的商業模式中，開源已經變得越來越艱難，而在節流端——供應鏈保障端做到有效管理，積極推動企業價值提升變得尤為重要。

提到供應鏈，不同的人會有不同的解讀，“物流配送” “計劃協同” “采購管理”等，都是供應鏈中不可缺少的重要組成部分。供應鏈最早來源于彼得·德魯克提出的“經濟鏈”，后經由邁克爾·波特發展成為“價值鏈”，最終演變為“供應鏈”。全球供應鏈論壇（global supply chain forum，GSCF）對供應鏈管理的定義是：為消費者帶來有價值的產品、服務以及信息的，從源頭供應商到最終消費者的集成業務流程（如圖1所示）。

當今有近85%的企業在市場的“紅海”中競爭，多數企業的利潤已經被逼到了極限。 “降本增效”已經被幾乎所有的企業家作為頭等大事，備受企業的重視。英國管理學者馬丁·克里斯托夫（Martin Christopher）有著更發人深省的表述： “市場上只有供應鏈而沒有企業，21世紀的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。”

供應鏈管理具有形式多樣化以及復雜性的特點。 “供應鏈”的起源時間并不長久，對于如何管好供應鏈，市場上也有著不同的聲音。對于管理的側重點也各有不同。一般而言，基于市場商業行為所引發的需求，供應鏈管理可以分為“推式管理” 和“拉式管理” 兩種。而基于不同行業特點來區分，又有著“計劃導向型”“庫存導向型”“采購導向型”，等等。

不同的側重點或者管理模式其核心就是將整個物資流動所產生的節點用“鏈”的形式串聯起來，并在每個節點進行必要的追溯及管控，以達到有效的管理，推動企業的發展。供應鏈涉及的節點較多，在企業中每個節點又是由不同的功能部門來完成，由于每個功能部門關注點的不同以及考核KPI的不同，勢必對整個供應鏈的管理帶來非常大的復雜性。加上行業與行業間又有著不同的特點，例如，消費品零售行業看重終端用戶體驗，講究個性化、 快速市場反應等，所以對于供應鏈中庫存管理、運輸配送能力、采購成本控制有著比較強烈的要求。而化工行業則對于以計劃為核心的調控以及原材料波動的反應等又有著極強的敏感性。這些不同行業的特性造成了供應鏈管理中的復雜性，同樣也造成在管理過程中各個節點的配合度不高，數據反饋不及時，無法對全局做出及時分析判斷等困難。如表1所示。

二、價值導向下的供應鏈管理

基于上文所述，供應鏈管理有著多樣性和復雜性，筆者認為供應鏈管理可以從下列幾個方面來實現：客戶管理、 關系管理、庫存管理、風險管理、信息管理、協同管理。同時，這些管理并不是單一的管理模塊，而是管理的不同維度。 每一個維度都是基于整個供應鏈上下游的整體管控實現對應項目管理的。

（一）供應鏈協同

如圖2所示，在整個供應鏈里每個節點都有著自己的特性。而如果只是在每個節點上進行管控，那么所管控的問題又可能與相關聯的前后端其他節點的管控目標形成一定的差異，從而喪失了全盤管控的平衡性。而且由于單獨管控所產生的數據，如果沒有將上下游有序打通，也會對后續的流程分析、策略判斷制定造成不小的影響。如圖3所示，上下游的協同已經成為企業提升客戶黏度、打通整個產業鏈的必要手段。

（二）數據整合

由于供應鏈管理是一個端到端的全流程管理，因此每一個節點的管控對于上下游之間的影響有著重要的作用。在對每一個節點的管控中一定會產生相關的數據，在現有的管理架構體系中很多時候每個部門都對各自部門的職責有著嚴格的管理措施。例如生產部門希望達到計劃的穩定性，盡量減少在各個生產線上的切換，特別對于模具更換帶來的產能損失十分關注;而庫存物流管理部門則對于庫存水平格外關注，而庫存的高低又是直接與客戶滿意度掛鉤的，因此銷售部門將盡可能將需求放大從而達到充裕甚至超量的庫存備貨。因而形成“牛鞭效應”（如圖4所示）。

各個部門間的各自為政很容易造成數據間的離散性，對于整體管控非常不利，再加上目前我國大多數企業還處于管理的初級階段，大量的人工介入也讓整個流程變得低效，因此數據準確性以及數據及時性問題都很嚴重。

三、持續創新的數字化支持

（一）數字化轉型及創新趨勢

2018年德勤與思愛普公司聯合發布了數字化轉型的白皮書——對超過1000多家企業涵蓋17個行業的高管做了深入的訪談，把他們對于企業數字化轉型的看法進行詳細的分析與解讀。報告認為有92%的企業認為數字化轉型是將來企業發展的必經之路。有超過76%的企業表示已經或正在計劃開展數字化轉型的工作。在剩余的企業中又有86%的企業表示會在近1～2年內把數字化轉型放在企業戰略的重要地位。在那些已經開展了數字化轉型的企業中，對于數字化轉型過程中所產生的問題又有著各自不同的看法（如圖5所示），主要包括以下四點。

（1）對于數據集成非常關心。數據的集成對于整個數據化轉型的成功至關重要。如果各個部門間的數據依然是離散性的分布，而沒有進行統一的集成管理，那么基于這些數據上產生的分析、 判斷都會失去意義。

（2）對于數據技術以及數據化有著不同的理解。數字化是指對各個環節由于各種行為所產生的數據進行整理，并在這個基礎上做出不同維度的分析判斷，從而優化整個流程，以達到尋找最優解的過程。其核心在于如何管理好數據資源。

（3）如何確保數據質量。手機、電腦、Wi-Fi、互聯網等已經將人們的一舉一動都緊緊地結合在一起，每一個動作都會產生數據，而這些海量的數據都被隨時隨地地記錄下來，但是如何在這些浩瀚的數據中發現并利用有用的數據是個非常有挑戰性的問題。“算法（algorithm）” 這個在3000年前就被提出來的邏輯工具，被重新賦予了新的功能。在古代算法可以認為是程序化、規則化的過程。到了中世紀，算法是輔助數學運算的過程。到了今天，算法變成邏輯工具，成為人工智能（artificial intelligence）的基礎。

（4）管理層支持具有重要作用。數字化轉型是個“ 全員總動員” 的工作，在企業中牽涉各個部門的每一位員工。每一個流程的改善，每一次系統的落地，都要依靠公司里每個員工的支持才能成功。在這樣的大背景下，公司管理層對于項目的認可、理解與支持就成了數字化轉型成功的關鍵。若企業的某些部門，如供應鏈部門已經意識到了數字化的重要性，從系統落地、流程改善上做出了推動變革的需求，但是如果生產部門追求“穩”字當頭、財務部門追求“省”字當頭、銷售部門追求“賣”字有限，劃地盤，保自己部門，造成部門合作間的不順暢、數據流轉間的阻礙，那么就無法順利將數字化轉型推行下去，則難免最終放棄轉型項目，并隨著時間推移，在市場上的競爭力日趨低下，慢慢被市場淘汰出局。

（二）數字化轉型及創新帶來的價值

（1）可以優化企業業務流程，提高效率。現在很多企業在做業務過程中，各個部門的協同比較弱，造成整體管控過程中對于整個公司的業務狀況、生產能力甚至費用支出等都無法有個清晰的畫像。這對于企業管理者來說是非常不利的。而數字化轉型可以將各個部門的流程很容易地連起來，以達到端到端的全流程管控。并且將管控過程中所產生的數據通過各種算法提供的工具，從多維度進行分析。這些數據甚至可以做到實時、有效，對于優化企業流程提高效率具有重要作用。

（2）可以精確分析，最大化控制成本。正因為數據化的優勢，對于數據抓取、儲存有著天然的優勢。這些大數據又可以為各種算法提供有力的支持，從而使得企業可以利用這些工具獲得更多的分析結果，而這些結果如果用人工做將是非常龐大的工作量。以核電工程為例： 一次核電發電過程的模擬計算，如果用100個工程師完全手工計算，將需要近1200個小時。這包括前期數據收集整理等。而現在中核集團的大型計算機只需要30～40分鐘就可以提供一份模擬計算結果。這種驚人的算力還不及國家超級計算機“太湖”能力的十萬分之一。

在這種強大的數據抓取能力以及算力的基礎上，管理層對于企業在運營過程中產生的費用支出有了全面的了解和分析，從而可以清楚地看到成本管控可以提高的部分。例如，通過了解前端銷售情況而推導出生產能力的平衡以及庫存的高低。通過控制成本，對于產品精確定價、提高產品在市場的競爭力以及提高財務現金流有著不可估量的價值。

（3）大幅度提升流程透明度以及合規管控。由于數據傳輸過程中有著單一性、可追溯性等特點，將供應鏈管理中每一個節點都納入數字化管控中，將大大提高整個流程的透明度。審批流程也會變得簡單可控，人為干預的可能性被大幅度降低。特別是在整個審批過程中的可追溯性也讓事后問責等可以被有效地實施。同時，透明性和可追溯性使得合規管控變得切實可行。現今整個商業社會，商業模式多樣化，商業范圍無邊界，在復雜的商業環境中業務雙方的政治環境、文化背景等都對公平公正的商業準則提出了挑戰。而合規經營已經成為現今商業社會的基本準則。但是，由于前面提到的商業復雜性，合規管控非常復雜，人為干預因素層出不窮。而數字化特性正是解決這一問題的絕佳方案。據世界醫藥行業協會不完全統計，全球2015—2017年由于人為因素造成的合規案件總罰款金額達1500多億美元，幾乎是非洲剛果共和國GDP的2.5倍。根據聯合國給出的全球合規風險高低排名（如表2所示），我國還處在風險相對高的區域，如何降低合規風險、提高企業在全球市場的競爭力，任重而道遠。

四、案例研究

（一）供應鏈管理中的數字化計劃管理

1.計劃管理的挑戰、創新及價值

在有些領域，供應鏈管理的核心功能就是計劃管理，供應鏈經理就是計劃經理。但是市場需求不可知，自家產能由于突發情況也不可知，運輸配送是否能準時也不可知……這一切的不可知使得所有的企業在近幾年紛紛開始研究如何將計劃做好、做準確。銷售與運作計劃（sales & operation planning，S&OP）流程應運而生。它將需求預測計劃、生產調配計劃、采購需求計劃、物流配送計劃有機地串聯起來，結合了各個部門各自的特點，從整體高度對企業運營做出執行方案。

S&OP的誕生讓企業第一次從整體視角來審視自身的業務流程，也有機地結合了前端銷售與后端生產、采購、物流等各個后臺部門，讓銷售在對客戶銷售產品時做到心中有數，而生產后勤保障部門又可以通過銷售了解客戶的真實需求，從而做到將自身資源優勢最大化、成本結構最優化，給客戶創造最大價值，從供應鏈角度有力地提升了企業競爭力。S&OP的價值如圖6所示。

2.計劃管理的數字化運用帶來的賦能案例

某全球化工尼龍生產企業的主要生產基地為亞太區的上海、新加坡和中國臺灣的3家工廠。其中，上海工廠生產尼龍產品SX102（生產周期3天）、SX104（生產周期3天）和SX224（生產周期5天）。新加坡工廠生產SX104和SX224。中國臺灣工廠生產SX102和SX224。其中，SX102既是SX224的主要原材料，也是單獨在市場銷售的產品。SX102和SX104的80%銷售市場在亞洲（銷售運輸周期為15天），15%在歐洲（銷售運輸周期為45天），5%銷售市場在北美（銷售運輸周期為35天）。SX224則90%銷售到北美地區，10%在亞洲地區。

在一次S&OP會議上，銷售突然提出，SX102在歐洲市場需求增長30%，而SX104總訂單減少15%。SX224的美國訂單數量不變而亞洲訂單數量增加40%。而工廠目前除了新加坡是80%產能運作外，都是滿負荷運作。而目前的庫存也無法滿足這個需求。

以上場景，很多供應鏈管理者都非常熟悉，也覺得非常頭痛。這件事中牽涉的主要部門有銷售部、計劃部、采購部、生產部。而物流和財務部門也在其中起著重要作用。如果銷售能夠清晰獲知生產能力、庫存量，他會怎么做？ 如果生產部門能提前了解銷售變化又會怎么做？ 當生產有了清晰計劃后，采購、物流部門又能做什么？ 而當遇到需要做一些商務上必須取舍時，財務部門介入，將財務分析報告清晰呈上，又會給決策者怎樣的支持？數字化的平臺展現就是能清晰地將各個部門的數據放在一個平臺上，當各個部門在做S&OP會議時，關注點會更加聚焦于那些關鍵點，也更加能做出正確的判斷。S&OP的流程如圖7所示。

（二） 供應鏈管理中的采購管理

采購在現在企業中的地位已經從一個部門級別的功能上升到了企業戰略層面的焦點，那么采購人在目前的形勢下會遇到哪些挑戰呢？通過與超過1000位企業戰略采購官的采訪，得出了以下結論：

（1）78%的首席采購官將企業的成本縮減作為第一要務;且40%將改進現金流情況作為最高優先級。

（2）82%的首席采購官目前無法通過完整的商業案例支持數字化采購戰略;而45%認為目前的數據集成程度和數據質量無法有效實現數字化。

（3）51%的首席采購官認為現有團隊缺乏足夠的知識和能力來有效執行企業采購戰略;在采購課程及培訓方面比2017年下降了9%，最為顯著。

（4）僅24%的首席采購官認為自己是一個優秀的合作伙伴;僅23%計劃加強與供應商的協作，這一比例近兩年持續下降。

1.采購管理的發展趨勢

采購從業者訪談結果表明，很多集團性企業，特別是跨國集團企業已經開始實行新的采購組織架構形態來應對這個急速變化的市場。很多企業將采購組織分成三個維度，如圖8所示 。

（1）共享采購服務中心：這個組織將集團內部很多共性的東西都統一起來，集中管理，集中采購，集中付款，集中配送。這樣可以有效地將分散的采購行為集合起來，實現價格優勢互補、供應商資源共享以及財務支付靈活管理，大大提高了采購效率，降低了采購成本。

（2）業務部門采購：除了共性產品外，各個業務部門還有自己相關的一些特殊品類采購需求。例如，醫藥研發部門有很多與研究有關的試劑、化學添加劑等特殊類產品，此時就需要采購部與業務團隊展開合作，融入業務團隊，創造節約成本以外的價值，支持業務創新。

（3）企業采購：現今整個商業環境競爭激烈，很多企業開始抱團取暖，企業間密切合作甚至并購也時常發生。采購在其中也能發揮不小的作用。說到底，這些合作就是互相采購對方的生產能力、市場占有能力等。如何做到公平交易、透明合規具有非常重要的意義。

2.智能化平臺對采購管理的提升

（1）采購部門將成為推動企業實現目標并支持業務創新和數字化進程的一股重要力量。

（2）采購部門將通過建立可持續的供應鏈，管控企業聲譽和品牌認知度。

（3）商業網絡將發展為未來的 B2B 市場，采購商和供應商能夠通過商業網絡輕松開展協作。

（4）高度互聯的生態系統將提高企業的業務靈活性，而業務靈活性正是采購部門在未來經濟環境下快速發展所必須具備的能力。

（5）供應商和外部員工將作為企業的延伸，成為無價的業務合作伙伴。

（6）采購部門將基于生態系統的共同價值展開談判，并通過建立合作關系，釋放創新力，挖掘價值。

（7）通過利用實時數據洞察、預測分析、區塊鏈和人工智能，采購部門將變得比以往更簡單、 更智慧且更具戰略意義。

（8）智能企業系統將具備自主學習能力，能夠提供消費者級別的個性化用戶體驗和產品。

3.數字化賦能采購人員提升采購效率

當今社會數字化已經變成各個企業繞不過去的話題，如何用好數字化也是采購人要思考的問題之一。通信技術已經走到了5G時代，互聯網已經不是簡單的傳輸數據工具。強大的網絡支持提供了便利的生活，也帶來了大量的工作上的便利。數字化賦能成為采購從業者提高自身價值、為企業創造價值的有力手段。展望未來供應鏈管理領域，新技術、新手段、新模式被不斷創新和應用。在這場數字化轉型的大浪潮中，作為供應鏈管理者更加要理解技術帶來的價值。數據流量已經成為各個企業的核心資產。如何將數據用好，在供應鏈管理領域已經有了一些不小的突破。

（1） 區塊鏈。由于區塊鏈“去中心化”的特征，區塊鏈技術在推動供應鏈金融飛速發展上起到了不可磨滅的作用。基于區塊鏈技術所產生的各種供應鏈金融的運用場景也在不斷地被創新性地開發出來并運用到實際的場景中，給整個供應鏈行業注入了新的活力。

（2）人工智能大數據分析。當數據成為日常行為的記錄時，如何運用好大數據來更加精準地預測消費者的消費習慣、市場流行趨勢，甚至主動影響市場消費行為變得真實有效。提高消費者消費體驗已經成為各個企業的共識。即使交易量已經是5年前的翻倍，但是快遞質量已經可以做到與日常體驗無異。這背后就是阿里菜鳥物流和阿里淘寶平臺運用大數據分析，快速推導出消費者消費行為，從而給各個快遞企業提供如何分配運力決策的有力支持。2019 年的“雙十一”將庫存預下沉到離消費者最近的點，等消費者下單后第一時間配送。這樣的決定沒有強大的數據支持是根本無法做到的。2020年，“新冠疫情”使供應鏈面臨極大的挑戰，前期采購沒貨，運輸受阻，生產無法進行。但在供應鏈管理人員的努力下，一個個世界級的奇跡在發生。“10天建起一座醫院” “ 3天動用14家企業做出原來需要1周才能完成的設備”。這些奇跡的背后有著采購、物流、計劃等供應鏈領域從業人員辛勤的努力。

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