采購數字化轉型價值與方法的研究

蔡鴻亮

摘 要：采購數字化轉型是近期企業數字化轉型升級的重點領域。采購數字化轉型的成功與否，直接影響企業供應鏈整體管理效率的提升與核心競爭力的塑造。在構建企業數字化采購系統的過程中，企業需要充分運用先進技術手段，來提升采購的自動化和智能化水平，賦能企業從政策與法規、環境與社會、財務、運營等維度有效地管理供應商風險。筆者通過十多年的理論研究探索與管理實務經驗總結，開創性地提出采購變革戰略框架（PTSF）理論，同時針對12大關鍵成功因素進行深入分析，為企業采購數字化轉型的成功提供理論框架及具體落地指導。

關 鍵 詞：采購;數字化轉型;采購數字化;技術驅動;供應商風險;采購變革戰略框架

一、采購數字化轉型——必要性和價值

（一）數字化轉型的概念

轉型，就是改變企業原有的經營理念、經營內容、管理模式、組織架構、流程和方法等，使之適應甚至引領新環境、新市場、新趨勢和新技術的變化，使企業持續保持市場競爭力和活力，實現企業的永續經營。

數字化轉型，就是通過數字化的方式來幫助企業實現轉型的目標，把企業的經營和管理信息的部分甚至全部互聯網化，在實現自動化、無紙化辦公的基本前提下，利用物聯網、大數據、云計算、區塊鏈等數字化的技術和手段來支持創新，創造性地解決企業經營管理中所面臨的問題和挑戰。

（二）數字化轉型的背景

數字化轉型的首要驅動力來自科技發展給這個時代帶來的巨大變化。在信息爆炸的今天，每兩天生成的數據量就相當于從文明誕生之日到2003年累計生成的數據總量。因此，企業必須實現基于數字化的新關鍵業務流程架構，才可能在海量數據中清楚地定義、獲取、分享和利用有價值的數據，幫助企業的經營管理和決策分析，同時更好地與客戶以及合伙伙伴建立連接。技術上，越來越多的企業紛紛利用云的優勢來規范流程，進而減少企業在軟硬件方面的資本支出和系統維護費用，降低管理風險，實現業務能力的快速部署。

隨著智能手機、平板電腦、智能終端設備的廣泛應用，無論是個人消費者還是企業用戶，都希望能夠“隨時隨地通過任何設備獲取產品/服務”，并在產品使用、售后服務、系統界面等方面獲得極佳的用戶體驗，做得不夠好的企業就會被用戶直接淘汰出局。這樣的需求正在影響技術企業必須以數字化的方式構建和銷售產品、圍繞產品開展合作以及針對產品提供服務。

在市場供給過剩的情況下，消費者有了更多的選擇，對于產品和服務的要求也更加個性化和多樣化，企業對產品和服務的交付模式，也從傳統的B2C變成了C2B，消費趨勢變化要求企業根據用戶需求進行個性化定制，前端需求驅動后端的設計、生產與制造以及整個供應鏈模式的變革，而只有進行數字化轉型才可能從基本資料、消費歷史、行為趨勢等方面形成完整的消費者個人畫像檔案，從而滿足消費者個性化需求，同時提升供應鏈的整體效率和響應能力。

（三）采購數字化轉型的必要性和價值

采購作為企業供應鏈生態網絡的管理核心，對外連接供應商和合伙伙伴，對內連接業務需求、設計、研發、銷售、財務等職能部門，必須更好地對供給和需求進行有效對接，并有效地整合供應商資源，支持滿足企業客戶產品和服務需求。

因此，CPO不應滿足將采購簡簡單單定義為企業的運營執行或者支持部門，僅僅面向生產或日常物料和服務的尋源和購買的需求，而應該將采購定位在驅動企業業務發展、導入新業務、挖掘盈利增長點、提升企業整體競爭優勢、關注客戶體驗的戰略參與方，充分利用數字化技術的優勢，實現企業采購業務的轉型和升級，主要體現在以下五個方面。

（1）建立數字化供應市場。客戶市場和業務的快速變化，對戰略尋源和訂單履行的效率要求越來越高、產品和服務的交付速度越來越快，企業必須具備在第一時間應對市場的需求并同時驅動供應方做出實時響應的能力。通過建立數字化供應市場，企業可以突破時間和地域的界限，在全球范圍內進行廣泛尋源和快速部署，采用在線競價或競標的方式高效地選擇價格合理、質量合格、聲譽口碑較佳的供應商，進行供應合同的談判、審批和簽署，并完成采購訂單的執行乃至交付和結算。這一切已經無法通過傳統的業務模式來實現，數字化轉型是必由之路，而它給企業所帶來的價值是更高的尋源效率、更多的成本節約、更快的訂單執行速度。

（2）連接供應商網絡生態。供應商資源是企業最重要的資源，是企業不可忽視的合作伙伴，必須通過采購部門的有效整合，將企業內部包括開發、設計、生產等資源要素與供應商資源高效地連接和協作，從而支撐產品的聯合開發和創新進程。通過數字化，企業與供應商之間建立緊密而實時的在線協作機制，企業將自身的產品研發和創新進程扎根到供應商網絡之中，實現供應商早期參與和價值工程，從而在產品設計、原材料選擇、成本結構等方面進行優化，將供應鏈變成真正的價值鏈，從而給企業帶來更優化的產品結構和成本結構、更具創新和創造力的產品設計和服務能力。

（3）構筑智慧供應鏈風險管理體系。通過將尋源項目、供應合同簽署、采購訂單等關鍵節點與在線的供應鏈風險大數據來源進行關聯，可以實時抓取供應商是否面臨法律訴訟、社會與環境問題、道德風險、信用風險、經營問題，供應所在地是否存在天災人禍等影響供應的不利因素等，從而幫助企業做出更智慧的決策來規避風險、選擇更合適的供應商，保障供應鏈的正常履約和交付。只有通過數字化才能幫助采購部門實現完整而智慧的風險管理，而傳統的從電視媒體、網站等單點方式獲得的信息，有限并且缺乏時效性。

（4）提升支出管理水平和合規性。通過數字化，可以打通端對端采購流程的信息孤島，實現采購管理全程可視化，建立企業管理層的采購管理駕駛艙，幫助了解不同品類、不同供應商的支出狀況、發展趨勢及績效水平，并實時評估和管控各項支出所對應的尋源條款和供應合同之間的一致性，避免采購欺詐和非常規支出。而傳統的手工報表、手工校對和審查的方法，管理滯后、耗時耗力并且信息不完整，完全跟不上管理的節奏和要求。

（5）最大化改善客戶體驗和服務效率。無論是企業內部用戶還是供應商，都希望能隨時隨地地通過手機或者移動設備，在一個交互友好、方便快捷的界面上獲取采購訂單信息并實現實時處理，從而加快產品上市時間和銷售進程，提升服務效率。只有通過數字化才可能打通所有的環節，為客戶提供一貫的、流暢的采購過程體驗。

二、先進技術推動采購轉型

（一）采購目錄的產品主數據模型

企業日常訂購的基本物資，如筆記本電腦、辦公用品、營銷材料等可以通過標準的電子采購目錄功能進行支持，但對于一些特殊行業，如醫療保健和石油天然氣，需要建立供應的可靠性，以確保關鍵物資設備在業務需要時立等可用。

這意味著采購專業人員會經常與不同供應商就該項目及相關產品進行談判，以確保供應可靠性，其間也產生了多個采購合同，而不是整合這些供應商以節省成本。結果是采購部門向最終用戶提供了多種選擇，哪怕他們只需要購買諸如橡膠手套之類的東西。最終用戶不知道為什么會有這么多選擇，或者為什么有不同的價格，他們也不關心和了解采購供應鏈的工作原理——對用戶而言，他們只是簡簡單單想訂購手套來完成他們的臨床醫療工作，而作為采購部門則希望他們選擇成本最優的選項。

電子采購套件技術幫助采購部門解決了這類問題，通過數字化采購解決方案后端靈活的產品主數據模型，允許采購部門對關鍵產品進行數據庫建模，每個產品可以設立多個供應商、不同價格和單位等，然后高度智能的算法會根據不同的決策因素，如位置、當日價格、交貨可靠性等，自動選擇或建議最終用戶選擇可用產品的最佳選項。這項技術促進了采購的有效性，同時也簡化了用戶的訂購過程。

（二）引導式采購

采購專業人員非常希望自己花費時間和精力談判而來的包含諸多對用戶有利條款的合同能夠發揮出應有的價值，但在員工從篩選出的首選供應商購買商品和服務之前，這些潛在的成本節約不會轉化為實際的節約，引導式采購的作用因此得以充分體現。引導式采購功能增強了供應商使用和定價策略的合規性，同時簡化了用戶的購買流程。

通過輕松點擊易于識別的“購買圖標”，引導式采購技術將用戶定向到特定的渠道購買某些項目（如IT采購、市場營銷服務、智能手機等）。引導式采購鎖定了用戶的采購選擇范圍，因此采購部門可以確保用戶很容易地得到所需要的產品和服務，同時確保盡可能地基于尋源合同的條款和價格進行采購。

（三）人機會話系統

隨著類似于Siri和Google Home等智能設備的廣泛使用，人工智能已經成為日常生活的一部分。會話系統（即聊天機器人）也被應用在“尋源到支付”的端到端采購運營管理流程中。聊天機器人節省用戶的時間，提升了“尋源到支付”解決方案的易用性，減少了用戶之間來回提問環節，減少了挫折感。

在日常的采購執行過程中有很多任務可以通過簡單的人機會話來完成，用戶無須多余的搜索、瀏覽網頁、點擊系統或打字，只需提出簡單的問題就能得到準確的答案。（例如，需要重新訂購備品備件嗎？是否需要查找合同的有效期？）人機會話系統最終將幫助企業獲得更高的效率，提升“尋源到支付”數字化系統的服務水平，贏得更高水平的用戶接受度和滿意度。

（四）高級搜索

高級搜索技術幫助用戶更輕松、快速地找到所需的產品和服務，從而更快推動用戶采用采購數字化解決方案。通過簡單直觀的用戶界面，以及基礎數據模型和檢索功能，幫助用戶輕松找到合適的產品，同時提高數字化解決方案的響應速度和可擴展性。

例如，通過高級搜索技術，企業可以從采購單項的層級來設定規則，為特定產品在供應市場上選擇特定的供應商，包含公司的產品標準、認證或是否可回收等。

（五）區塊鏈嵌入技術

SAP Ariba應用和Ariba Network是建立在消除對等業務協作核心問題的基礎上的，強調了閉環系統的價值。當企業都加入“一個網絡”以相互連接與協作時，實現了充分的數字價值。嵌入在Ariba Network中的區塊鏈技術將使SAP Ariba客戶和區塊鏈價值最大化，而避免了點對點網絡的傳統技術挑戰。

SAP Ariba在區塊鏈上的應用，增加了為客戶帶來的價值。SAP Ariba將區塊鏈嵌入Ariba網絡，利用區塊鏈信任協議的價值，利用Ariba網絡的獨特價值增強端對端采購的管理。SAP Ariba還進一步將區塊鏈技術嵌入Ariba應用程序套件中，如與智能合約和資產跟蹤/交易相關的領域。

先進技術提升了數字化采購系統的易用性和客戶體驗，幫助企業專業采購人員更專注在高增值的業務、推動供應鏈協作和創新、實現價值創造上。

三、數字化賦能供應商風險管理

采購組織所管理的供應商，是企業供應鏈運營最重要的能力與資源支撐，通過實施行之有效的供應商風險管理，最大限度地減少和規避供應商對企業最終產業和服務交付所帶來的不確定性和潛在危害，是采購組織的最重要使命之一，數字化給企業轉型、提升核心競爭力帶來絕佳機遇。

（一）供應商風險的定義

在企業供應鏈環境中，供應商風險是指由于供應商供貨不確定引起企業無法正常運作或日常運作受到影響，從而使整個供應鏈受損或失敗，最終影響企業客戶訂單正常履行的可能性。

為了提高供應鏈的競爭力，獲取競爭優勢，在復雜多變的市場環境中與競爭對手拉開差距，企業需要重視供應商風險管理，采取措施避免其可能產生的破壞，盡量降低風險給供應鏈和訂單帶來的損失。

（二）供應商風險的類別

企業的供應商風險，主要包含以下四個方面的類別。

（1）政策與法規風險。包括供應商是否進入政府制裁與觀察名單、是否面臨行賄受賄的法律訴訟、是否違法了信息安全法規或者存在不當競爭行為、是否有其他任何違反法律法規要求正在接受政府公檢法部門的調查、法人代表是否有犯罪行為等。

（2）環境與社會風險。是否存在非法使用勞工、童工等問題，是否因人權問題受到政府或第三方獨立機構的調查和指控，企業的生產經營環境對員工的健康與安全是否存在威脅，是否存在碳排放、污染、高能耗等環境和可持續發展問題，是否使用非洲等存在種族或部落沖突地區的礦物，是否存在其他任何違反社會倫理道德的問題等。

（3）財務風險。供應商是否存在無力償債、破產風險問題，是處于清算階段，是否處于資本并購階段或者公司主營業務剝離期，在資本信貸市場是否存在信用評級下調的風險，是否存在縮小經營規模導致供應能力不足問題，是否有逃稅漏稅導致罰款甚至擔負刑事責任問題等。

（4）運營風險。供應商工廠所在地是否存在疾病與自然災害、是否存在政治變動導致供應鏈的傳遞發生阻礙以及貿易限制與管制（如中美貿易戰對于美國產地原配件成本的影響以及供應商的生存狀況影響）、是否存在工廠運營中斷或者停工的可能性、是否存在勞資糾紛問題導致勞工離崗、是否存在產品問題、是否有任何引起項目延誤影響采購交付的因素等。

（三）供應商風險管理存在的三大痛點

從供應商生命周期的角度看，在采購組織進行供應商準入認證的前后，都存在諸多風險管理的需求，而且風險管理的原則是事先早于事后，預防高于糾正，這也對企業的采購管理提出了更高的要求和挑戰。企業供應商風險管理主要存在以下三大痛點。

（1）盡調效果差。在企業戰略尋源階段，采購組織將太多時間和精力投入在供應商準入盡職調查過程中，然而實地調研所獲取的第一手資料畢竟有限，而網上公開透明的企業績效的相關數據更是寥寥無幾，因此實際盡調工作效果極差、效率低、幾乎覆蓋不到尋源所需獲取的關鍵信息（如供應商的實際績效、對供應保障的程度以及已有的潛在風險等）。因此通過盡調結果所產生的供應商質量自然可想而知，對企業未來聲譽和業務訂單的履行形成了極大的風險。

（2）日常管理難。企業的日常供應商管理大多通過人工的方式進行，階段性地對現有的供應商庫進行細分管理和風險評分，這將導致風險應對措施耗時、低效、片面，并且響應速度過慢，還可能忽視一些重要的市場風險信號，從而造成極大的損失。

（3）信息碎片化。由于企業掌握的供應商風險信息碎片化，分散在尋源、合同、訂單執行、發票結算等流程和各個分立的系統中，無法形成統一的評估結果并在企業內部各個部門各個業務環節進行實時共享，并因此有可能不知不覺地引入風險供應商，或者在供應商風險系數不斷累積和增加時不具備充足的可視和識別能力，嚴重時會產生不可恢復的業務中斷后果。

（四）數字化在賦能供應商風險管理中的應用

數字化在供應商風險管理的應用主要體現在以下七個方面。

（1）建立供應商主數據，有效連接多個風險種類的數據來源，比如鄧白氏洞察、政府數據庫、新聞網站等，實現對單一供應商風險的全面覆蓋;

（2）基于大量的外部數據的認知對企業供應商庫進行細分管理;

（3）基于所有供應商細分進行風險分類，關注基于風險領域的目標風險評估;

（4）在評估、選擇和準入供應商時，根據總的風險信息建立主動式盡職調查模式，從而形成360度風險評估模式;

（5）通過在線數據，實時監控并更新和評估企業供應商的健康和風險狀況，建構實時風險儀表盤，支持采購部門及公司高管進行動態決策;

（6）通過數字化實現端對端采購流程的一體化管理，支持風險數據進行跨部門跨業務流程共享并形成對關鍵業務節點的管控，實現采購流程中的內嵌風險管理并貫穿流程始終;

（7）在大數據的基礎上，通過AI等新技術的導入，幫助采購部門形成更高效更智慧的決策。

四、采購變革戰略框架PTSF

在過去的幾十年里，企業的采購組織不斷發展和演變，從業務的后臺運營支撐，逐漸走向業務前端，成為驅動企業業務長期高績效增長的戰略伙伴。同時采購組織也面臨了極大的挑戰，他們需要持續對組織的人員和流程進行轉型和升級，以適應企業在新市場、新科技環境下實現整體高績效成長的要求。因此，首席采購官（CPO）需要帶領他們的團隊，通過實施合理可行、具有前瞻性的采購戰略方法，才可能把最新科技和流程改進方法的作用發揮到最大化，從而實現對采購和供應鏈業務的有效管理，讓采購組織真正成為業務增長的驅動力。

采購變革戰略框架（procurement transformation strategy framework，PTSF）從成功采購變革的驅動力出發，充分考慮企業組織內部的協作與整合、企業內部關鍵決策人與利益相關方對采購變革的參與和影響力、內外部流程可視化為采購管理效率帶來的提升以及作為采購變革重要基礎支撐的信息化和數字化給CPO帶來的變革助力（如圖1所示）。

（一）目標清晰化

為了成功實現企業采購變革，CPO首先需要明確，為了支持本企業長期發展戰略和愿景，企業的采購組織和供應鏈管理應當相應承擔的使命和職責，同時自上而下制定清晰而切實可行的采購變革計劃和目標來支撐使命的實現。

例如，很多企業期望在成本節省、采購執行效率提升、合規性增強等目標的基礎上，通過采購變革提升采購治理水平，增加采購管理下的支出水平（spend under management）、非訂單采購（non-PO purchase）等新的管控目標，從而基于新的目標進行了相關的變革措施、管理與流程改進。

所有的采購變革目標必須與企業戰略高度一致，并且在企業內部清晰地定義、溝通、傳達并進行考核。同時，采購變革目標的建立，需要通盤考慮企業的現有人員、流程、技術和績效以及未來發展的趨勢等，為變革的成功提供長遠、持續的參考依據。

（二）組織協同化

從表面上看，采購組織所負責的流程，僅僅涵蓋從尋源到結算（source to settle），以采購人員和供應商為主。但本質上，所有的采購需求都來源于企業的客戶業務需求，因此，每一次采購活動的結果好壞、是否達到預期，受企業的業務部門（需求方）、財務部門（結算方）、研發部門（產品方）很大的影響。

因此，CPO需要充分發揮自己的領導力，把企業內部的組織協同化，作為采購變革戰略體系的一部分，盡可能跨部門跨組織地整合人員、流程、技術等方面的資源，從每一次采購活動中獲得更多的價值。

通過組織協同，CPO可以幫助企業在運營優越性、風險管理和規避、運營瓶頸提升、財務績效、產品領先性和客戶滿意度等方面，帶來更多的價值，讓采購組織成為真正的業務戰略伙伴。

（三）決策支持度

成功實現采購變革，離不開企業內部人員特別是關鍵決策人（董事長、CEO、CFO等）以及利益相關方的支持。因此，CPO需要充分考慮企業特定的行業環境與市場需求，制定一套有效的變革管理策略和方法，將企業內部的關鍵決策人納入采購變革的路線圖中，建立良好的雙向溝通機制，實時地了解并回應關鍵決策人的看法或觀點。

CPO也可以進一步將采購變革升級為企業整體變革路線圖的關鍵節點，定期對做出突出貢獻的員工和供應商進行公開表彰，以獲得組織內外更多關注和支持，從而進一步提升組織的影響力。

（四）流程可視化

流程可視化可以幫助CPO實時洞悉從尋源到結算的所有采購業務流程的動態和趨勢，幫助CPO和采購管理團隊了解業務的現狀和發展趨勢，為進一步實現采購變革目標制定有針對性的策略和計劃。

從戰術的角度看，對采購流程和支出的可視化可以幫助企業更好地完成支出和尋源決策，從而為CPO的長期采購和尋源決策提供評估和調整依據。

從戰略的角度看，采購變革的目標是支撐企業成長和長期戰略目標的實現，這一點毋庸置疑，而流程可視化可以幫助采購進一步提升業務流程的標準化、一致性和持續優化，實時順應業務發展的需求，甚至提供前瞻性的洞察力。

（五）管理數字化

數字化是采購變革的重要環節和最基礎的戰略支撐。通過數字化，采購組織可以實時生成和共享從尋源到結算全過程的交易和運營數據，并通過電子儀表盤和決策分析工具，為CPO提供跨部門、跨品類、跨流程、分供應商的流程可視化和采購洞察。管理數字化也是企業進一步實現大數據、物聯網和機器學習的基礎，CPO可以通過發揮領導力、建立采購最佳實踐來影響和領導企業整體數字化進程。

CPO推動采購數字化變革，可以根據企業采購成熟度進行整體變革，或者在業務比較成熟的板塊進行局部變革，建立樣板流程和系統，培養團隊的項目管理經驗，為整體變革打下良好基礎。

五、采購數字化轉型的12大成功要素

成功的數字化變革源于企業員工的主動性和創造性以及積極地擁抱變化。無論變革所帶來的新的采購業務流程、崗位職責或者數字化解決方案設計得有多完美，如果沒有人應用和使用，就沒有任何的價值可言。大多數的公司在管理變革上舉步維艱、步履蹣跚。最新的研究表明：僅僅只有12%的企業實現或者超越了預計的變革目標和期望。采購數字化轉型的成功主要包含以下12大要素。

（一）明確項目愿景及價值分析

明確項目愿景及價值分析指的是關鍵的利益相關方接受變革項目的培訓、建立變革的意識，充分認可變革項目的重要性、業務產出、收益、投入、特定的變革期望，理解在企業內進行變革的時間表。

據報道，在戰略目標和變革項目目標之間進行清晰關聯和形成文件的公司，其業務滿意度得分較其他公司高14%。同時，戰略變革項目和信息化項目較多的公司，每位員工的營收水平較其他公司高35%。

明確項目愿景及價值分析的作用在于：清晰地描述企業采購數字化變革的具體內容及期望產生的收益;讓變革流程具體化、可操作，避免讓人們對變革的過程感覺抽象、定義不清;用高層的語言進行溝通，重點是業務回報和收益;讓所有的高管、職能部門的領導以及利益相關方在一起形成共同目標。

明確項目愿景及價值分析的最佳實踐包括了以下舉措：所有涉及實施和變革的職能部門，從準備階段開始就參與了項目的計劃和價值分析的活動;企業讓變革項目與公司整體目標和戰略高度一致，同時進行風險及績效的分析等。

（二）高層支持

高層支持包括了高層對變革項目的支持表態、背書以及提供指導，在整個項目生命周期中，幫助消除障礙或者識別機會。高層針對項目的定位和價值發出同一種聲音、態度一致、持續在各種場合強調變革項目的重要性。

高層支持的重要性在于，高層支持者的存在對于采購數字化變革項目的所有利益相關方來說，是一種看得到的實實在在的支持信號，表明高層認可并鼓勵變革;高層支持者可能把握變革項目的戰略方向，甚至負責關鍵的變革環節以確保變革的成功;成立戰略規劃及高層支持部門來推動戰略目標實現的公司，銷貨成本和管理費用占營業收入比例較其他公司低12%。

當變革項目的參與者被問道，什么是變革項目成功的關鍵因素時，他們認為公司高層主動積極的看得到的支持最為重要。然而，只有63%的變革項目有指定的高層支持者，也說明了公司并沒有完全意識到這個角色的重要性。通過高層支持，企業提升變革項目與公司整體戰略一致的可能性，從而提升項目成功的可能性、使采購部門與公司其他部門共享變革的愿景并確保一致性、確保企業內部各方都意識到變革目標的重要性、提升項目經理和負責人的責任心、掃除項目變革障礙、創造更多的影響力。

高層支持的最佳實踐包含：CPO、CEO和董事會是數字化變革的支持者，以確保變革在管理層的時間表上，有著高層代表的背書，以及清晰地表達出未來的愿景;高層支持者尤其CPO是變革項目的代言人，對內影響員工，對外影響戰略供應商和合作伙伴;高層把控大局，通過變革項目來消除影響戰略目標實現的組織壁壘等。

（三）治理結構

治理結構涵蓋了建立定期的項目進展匯報制度監控項目進度、解決問題、慶祝勝利以及提升責任感。據報道，將IT和業務進行結合、對變革項目進行計劃和管理、以確保資源正確配置的公司，其IT數字化項目產生的ROI（投入產出比）較其他公司高出41%。

企業通過建立治理結構確保對變革項目流程和目標完成進度的持續監測、保證定期與高層的互動與參與、提升團隊的責任感;提供一個讓所有的利益相關方在一起進行分享和討論的機制。

治理結構的最佳實踐涵蓋了通過成立項目指導委員會來實現高層的實際支持;在項目指導委員會的會議上，對比計劃來評估項目進度、匯報實際的落差、采取糾正措施;高層定期審閱不同項目之間的資源分配，及時對緊急的資源訴求進行決策;組織在項目進展的每個階段，采用工具來管理項目資源和財務指標等。

（四）衡量成功

衡量成功主要是通過KPI、績效監測、預算達成率、市場標桿來衡量變革項目的成果。例如：尋源到合同;供應鏈運營;訂單到采購;合同內支出;訂單支出百分比;發票到支付;支付條款;獲得折扣等。

衡量成功非常重要。財務部門積極參與KPI設計與執行的公司，從普通員工到高管的各個層級，對戰略目標與運營目標進行了高度關聯，比較其他公司而言，他們獲得了更高（53%）的營業收入增長，以及更低（24%）的銷貨成本與營業費用;意識到信息作為關鍵戰略資產的公司實現了更高（46%）的業務增長。

但同時，僅僅有24%的公司認為他們在“從尋源到結算”業務流程上的KPI和治理策略很重要，比例尚需提高。

通過衡量成功，企業實現了以下的管理成果：通過KPI等衡量成功的方法幫助CPO更好地做戰略決策和評估項目效果;減少內部關于變革績效的爭論;量化價值主張和項目成果;跟進和監測項目進度，特別是在項目滯后時衡量差距;識別問題源頭、采取糾正措施;提升團隊的責任心和主人翁精神。

衡量成功的最佳實踐包括：定義企業整體目標，協調企業戰略、采購戰略和采購變革項目、指標、風險、人員與任務的管理相一致;變革項目所需的指標和KPI可以輕松自動地獲取;僅挑選最有意義的KPI來進行測量和管理結果，挑選太多則會引起項目管理混亂甚至導致最終失敗。

（五）流程重塑

流程重塑是指重新定義和再造底層業務流程。通過流程重塑建立了通用、簡單和高效的IT和業務流程標準的組織，其IT支出降低了23%，業務滿意度提高了33%。

流程重塑的作用體現在：澄清和詳細說明團隊和個人需要接納的流程更改內容，保障變革項目獲得成功;對接技術與業務運營;消除內部保留特殊技術技能的必要性和成本;減少不必要的干擾，保持企業對主營業務的專注度;提高運營流程的一致性。

流程重塑的最佳實踐包含：利益相關方獲得高效流程執行培訓;通過流程定義明確的角色和職責;充分考慮合規性、風險容忍度和效率因素;流程易用、交互友好;組織建立通用的、簡單的和高效的IT和業務流程標準;如果存在個別特殊流程，則確保對差異、優點和缺點有充分了解;在業務活動層面，流程的定義清晰、簡單、詳細;業務流程靈活，能適應業務需求的變化;涵蓋主要業務流程和系統環境的解決方案文檔已就緒并定期維護。

（六）價值路線

價值路線是一種分階段的實現方法，通過分批啟用采購支出管理模塊，以在定義的時間段內支持并實現業務目標，并確保進度符合項目規劃中的時間節點和投入產出比。

根據Hackett公司研究，45%的組織具有與其業務戰略相對應的采購應用系統戰略及路線圖。

價值路線的作用主要體現在：詳細的路線圖提供具有可執行時間表，實現投資價值最大化;涵蓋從發現、驗證到規劃和啟用的所有項目內容;制定強有力的賦能策略，運用多樣化的供應渠道支持所有支出類別;使高管支持者和業務部門對計劃所定義的結果保持一致意見;培訓內部利益相關者，以支持路線圖和保證合規性;在技術和流程上，對外部合作伙伴和供應商進行培訓;調整內部能力以驅動和支持運營模式;以具體和可視化的方式衡量成功。

價值路線的最佳實踐包含：項目分析和項目目標符合當前業務要求，基于支出數據驅動的路線圖是最新的和精確的;機會及其約束條件和風險得到識別、討論和批準。項目有明確的驅動重點，比如地區、類別、供應商細分、采購渠道或內部利益相關者;根據項目目標評估支持運作模式，并根據需要進行調整;該項目計劃被按階段組織，并與ROI實現目標、客戶關注和運作模型相一致，并由高層支持者和業務部門進行傳達和支持;項目并不單靠短期的成功，長期愿景推動計劃實現價值。

（七）能力規劃

能力規劃是指保障在項目執行、流程匹配、配置、供應商支持（包括測試、建立目錄等）以及項目監督等方面具備的充足、整體和跨功能資源以及運營進入常態后的資源支持。通過能力規劃，企業可以協調并動員組織執行戰略的能力，這是領導者成功的必要條件。當前在公司戰略制定過程中的頭號擔憂是無法實現公司能力與戰略計劃的一致性。通過能力規劃，企業可以縮小傳統的各個職能相互分離的部門之間的差距、增加資源參與度、提升經營業績、增強組織結構與企業戰略的協調，并提供問責制。

能力規劃的最佳實踐包括：在計劃和執行階段采用經驗豐富的項目管理辦公室（PMO）進行管理;建立卓越中心（COE）并與業務流程保持一致。COE確保目標的一致性和項目的應用實施;在COE被最高領導層視為業務戰略關鍵推動者的組織，他們的業務滿意度等級提高了17%;注重資源開發以建立企業能力，也要注意吸引和留住人才;獲得企業領導者的接受和承諾，以確保最高程度的資源可用性和參與度;明確定義角色和責任，包括用于績效考核的KPI。

（八）政策支持

政策支持是指企業建立明確的期望，并與公司戰略保持一致、獲得高層支持，并提供合規性的具體要求。

對于在所有相關業務單元中執行政策，以獲取體系內的業務流程、信息實體和系統信息的組織，其IT花費比其他組織降低14%。

政策支持的作用包含：說明和記錄最佳實踐;確保內部和外部利益相關者理解變化內容、必需的要素;在組織文化中的嵌入合規性;將政策與項目及業務目標保持一致;提供指導，減輕預期的不確定性;建立對不合規行為的處罰標準。

政策支持有以下的最佳實踐：起草的政策明確規定了可接受和不可接受的行動、合規性指導和關于不合規潛在處罰的信息;新的政策由高管支持者發起;在可能的范圍內，政策被轉換為可執行的規則，這些規則通過自動化進行定義和應用;新的政策被嵌入合同或條款以及受影響的場景中;管理或限制合作伙伴行為的政策被清楚地傳達，并根據需要提供提醒。

（九）跨職能協作

協作是與其他人合作進行生產或創造的行為。跨職能協作是指移除組織壁壘，讓來自不同部門和職能的領導者和執行者參與，以保持與目標的一致性。

跨職能協作確保代表組織的各受影響職能領域的人員被邀請參與變革。不管是否存在已定義好的業務流程，協作都會發生。61%的運營領導者認為跨職能協作在幫助公司實現其運營的戰略目標方面具有最大的潛力。

通過跨職能協作，組織縮短了價值實現時間：減少重復工作;減少因為工作重疊或競爭目標造成的返工;提升對變革的接受程度：跨職能團隊創建共享流程職責;加強團隊合作;提供問題和潛在解決方案的不同觀點;挑戰先入為主的觀念;增加采用率，增加學習曝光;改善信任;提高企業公民身份，實現更大價值。

跨職能協作的最佳實踐包含了：信息在整個組織中共享;在團隊之間提供清晰的流程銜接、SLAs和政策;戰略目標按業務群組定義;提升對變革的接受程度;特定的團隊成員被分配到不同的項目中，以消除團隊之間的阻力，并幫助團隊進行端對端的連接;有適當的機制來支持跨部門和團隊的協作，而不管團隊所處地理位置;問責制遍及各個職能部門;對整個業務流程進行端到端的審視，確保各職能之間的目標保持一致。

（十）激勵措施

激勵就是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰性措施，借助信息溝通激發、引導、保持和規范組織成員的行為，以有效地實現組織及個人目標的過程。

組織所有成員（包括實施采購系統的成員），在實現用戶采用新系統方面都發揮著作用。在組織中實施新的采購系統并非每天都會發生。如果正確選擇、實施和監控激勵計劃，則組織績效將平均提高22%以上。

企業通過激勵措施，來明確傳達目標和期望、獲得一致性、確保目標的重要性已成共識、實現激勵而不是命令、減輕對未知的恐懼、在個人層面上使努力有價值、表彰和獎勵表現良好的人，創造成功驅動的文化。

激勵措施的最佳實踐體現在：公司戰略和目標與運營目標和激勵措施（現金、成本、風險、服務、流程改進、合規性）相關聯;促使激勵措施與實施項目的成果相一致、運營指標激勵與財務措施（包括激勵計劃）相關聯;激勵結構是平衡的，包含個人和團隊、財務和非財務以及短期、中期和長期目標;高管支持、倡議并提供激勵結構指導;跨職能激勵在協作環境中獲得支持，而不是孤立存在;激勵目標必須現實可行，同時也要有激勵性，被員工認為是值得的;當項目目標、快速勝利和里程碑等成功完成時，員工被表彰和獎勵。

（十一）教育培訓

教育培訓是指企業花時間教育和培訓員工，不僅要了解他們將如何以不同的方式完成工作，還要了解主題、價值和優先考慮變革的意義。

教育培訓顯然非常重要。越來越多的企業需要高素質的員工——麥肯錫調查的90%受訪者表示，能力建設是企業的十大優先事項。然而，培訓不足是公司在實施新技術時面臨的最大障礙之一。

教育培訓讓員工接受變革、提高流程效率和一致性、提高工作滿意度和士氣、提高員工積極性、減少因錯誤而損失的時間和金錢、提高流程和政策的合規性。

教育培訓的最佳實踐包括：組織、部門和最終用戶的利益得到明確的傳達，每個人都期望了解目標的內容;制定明確的培訓策略和執行計劃，與整體的采用計劃和實施策略相聯系;培訓的重點是角色以及系統如何幫助支持角色，培訓不應只集中在系統上;考慮在解決方案中內置培訓/幫助的解決方案，并將重點放在針對公司特定內容的培訓上;在可能的情況下，使用假設情景、案例研究和角色扮演來模擬未來及期待的行為;培訓是有趣的、吸引人的和互動式的。員工在激勵狀態下進行培訓。

（十二）組織溝通

組織溝通是指制定內部和外部溝通戰略并納入路線圖。戰略溝通來自高管，包括價值驅動因素、挑戰、目標、利益和未來愿景。

研究表明，高效溝通者能夠比普通溝通者取得更好的項目成果，包括：80%實現最初的目標，而不僅僅52%;71%實現準時交貨率，而不僅僅37%;76%實現預算內交付，而不僅僅48%。

通過組織溝通，企業可以提升員工知識和意識、告知所有相關人員將要或不會改變的內容、提供對正在進行變革的原因的洞察、向內部利益相關者提供他們所需信息，以通知外部利益相關者、表彰和獎勵成就、改進計劃能力、定義溝通責任。

組織溝通的最佳實踐有：組織溝通是根據溝通戰略精心設計和安排的，該戰略規定了需要通知哪些人以及聽眾應如何回應，并且始終包括明確的行動要求;正式的溝通計劃納入變革項目規劃;溝通是一種持續的實踐，必要時重復內容以提醒接受者并牢記項目的重要性。

以上12大關鍵要素可以幫助企業成功選型一套先進的數字化采購解決方案，從科技的角度助力企業數字化變革的成功，提升采購系統的易用性和客戶體驗，幫助企業專業采購人員更專注在高增值的業務、推動供應鏈協作和創新、實現價值創造中。

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