新冠肺炎疫情促進商業銀行加快數字化轉型

金輝

摘要：2020年春節，新冠肺炎疫情不僅影響了全國人民春節生活，更是對中國經濟造成了一次前所未有的沖擊，同時也加速了各行各業的數字化轉型。本文剖析了商業銀行在疫情期間打造數字銀行所采取的主要措施和存在問題，指明后疫情時代商業銀行數字化轉型的重要方向。

關鍵詞：新冠肺炎；線上信貸；開放銀行；數據治理

一、新冠肺炎疫情推動商業銀行數字化轉型

商業銀行數字化轉型是一個老生常談的話題，但本次新冠肺炎疫情，則使得商業銀行的數字化、線上化金融服務能力凸顯，電子銀行部/網絡金融部的獨特價值，在行內和行外也得以體現。銀保監會也兩次發文，“鼓勵積極運用技術手段，在全國范圍特別是疫情較為嚴重的地區，加強線上業務服務，提升服務便捷性和可得性。”“要加強全國范圍特別是疫情嚴重地區的線上服務，引導企業和居民通過互聯網、手機APP等線上方式辦理金融業務。”通過互聯網加強線上服務，避免人群聚集，以“零接觸”的方式支持在特殊疫情時期持續提供金融服務，系列政策體現了監管機構敏銳的變化、超前的洞察力和及時的行動力，非常值得贊賞。毫無疑問，系列政策也蘊含了鼓勵商業銀行運用技術手段加強在線業務的重要監管導向變化。 疫情之下，非接觸式的數字化、線上化金融服務能力，既保障了金融市場的平穩有序運行，也能夠滿足客戶的日常金融業務訴求。后疫情時代，“數字化銀行”的技術變革正呼嘯而來。

二、疫情期間商業銀行數字化轉型采取的主要措施

疫情期間，銀行機構充分運用近年來數字化轉型成果，通過各類線上金融服務平臺，創新金融服務方式，豐富線上線下協同的產品和服務體系。一是以線上信貸業務為抓手，通過自動化、智能化等手段，將信貸審查、放款等環節從線下向線上前移，著力為公共衛生、保健醫療、醫藥制品等抗疫重點單位提供線上信貸支持，幫助受疫情影響較大的“三農”、小微企業恢復經營。近期，百家銀行發起“無接觸貸款”，將通過手機向全國約1000萬家小微企業、個體經營者以及農戶，提供純無抵押、無擔保的信用貸款，攜手支持小微企業復工復產。其中，民生銀行發布中小企業客群服務線上專屬服務平臺——民生財運，該平臺可為中小企業客戶在線提供云賬戶開戶、財富管理、全球速匯、網上開證、網上保理、票據管家、網絡融資等30類金融服務，中小企業客戶足不出戶即可在民生銀行辦理多項業務。該平臺的“現金盈”產品支持無須開立實體賬戶，僅需提交基礎資料，即可在線購買中國民生銀行的存款、理財等產品。渤海銀行自主研發并上線了“疫情監測平臺”，為企業提供安全有序復工復產的一站式幫助。

二是構建與疫情緊密相關的醫療、政務、民生等重點領域的金融服務場景。工商銀行在全國范圍內開通了愛心捐款+大額資金轉賬綠色通道，截至2月底，線上渠道支持免費捐款的公益機構數量已達1700余家，一個多月時間，個人用戶通過工行各類渠道向慈善機構累計捐款近5億元，工行主動減免手續費近2萬元，其中個人網銀、手機銀行兩大線上渠道業務占比超過98%以上。在北京，建設銀行針對社區疫情綜合治理需求，打造涵蓋電子出入證在線申請、微信掃碼出行、體溫在線等級、疫情信息上報、宣傳教育實時推送等信息化功能；在上海，浦發銀行針對各類1+N場景中的上下游小微企業，主動加強與各類平臺、核心企業之間的合作，設計專項“訂單融資”/“賬款融資”+“場景化在線融資”方案，緩解疫情對小微企業正常生產經營帶來的沖擊。

不過，通過這次疫情也要看到，較多商業銀行的數字化轉型還處在初步發展階段，對于科技的應用還更多地停留在線上會議、VPN聯通的階段，還沒有用金融科技智能化改造業務流程。較多的金融機構是金融科技和各類金融業務的結合還存在不足，金融科技在業務風險防范中發揮的作用較為有限。此外，還存在著數據對營銷支持力度不夠的問題。商業銀行營銷團隊憑借經驗和個體判斷開展營銷活動，缺乏客群分層和對客戶需求的深耕細作，限制了客戶群體的增長，導致營銷效率低下，對未來業務發展支撐不夠。

三、多力齊發，加快商業銀行數字化轉型

1.加強頂層規劃設計

數字化轉型的實施離不開頂層設計。轉型意味著改革，改革之敏感、復雜程度甚大，銀行決策層需要對轉型方向達成一致，堅定轉型信念和決心，自上而下推進轉型戰略落地實施。頂層設計涵蓋“做什么”和“怎么做”兩大部分。首先明確轉型目的，形成數字化轉型的整體規劃藍圖；其次在整體藍圖指導下，規劃業務運營管理機制、資源配置機制、人員培養考核機制及科技研發應用機制；最后形成轉型路線圖，確定轉型策略。路線圖需要明晰轉型范圍、各項業務轉型的推進順序與時間。例如零售轉型與公司轉型孰先孰后、中后臺建設調整等；同時轉型的落地實施要采取一定的策略，例如選取試點、重點突破、提振信心等。

2.構建數字化銀行服務框架

在業務層，構建包括零售業務、批發業務等在內的全面“非接觸”服務，提升用戶觸達能力和金融服務能力，豐富金融產品和服務，提供全渠道一致的產品體驗。在平臺層，搭建開發平臺，開發標準化金融服務，完善用戶、客戶、賬戶體系，建立金融服務生態圈。在運營層，搭建金融級移動開發平臺，引入雙模IT架構，改造現有系統。

3.轉變客戶經營觀念

客戶選擇銀行的主要依據是便捷性，因而在歐洲傳統銀行轉型和“挑戰者銀行”建設的過程中，都是以滿足客戶需求為首要任務。商業銀行應建立專門的市場研究隊伍，研究社會、經濟、行業、區域等發展趨勢，洞察市場客戶需求先機，加強業務辦理過程中的動作、行為、聲音、圖像等多方位的結構和非結構化數據采集；改變千篇一律的傳統品牌形象傳達實力和穩重做法，根據市場目標客群特點，重塑有情感連接的品牌形象；利用人工智能、大數據等技術，深入挖掘和動態捕捉客戶需求，定制個性化的金融服務和非金融服務，要重視客戶服務的自主性和參與性。

4.提升大數據治理能力

數據是數字化時代的核心資產，推進數字化轉型離不開數據的支撐。一是要提升數據分析和決策能力。通過構建用戶完整畫像充分發揮數據在智能投顧、智能風控等重要應用場景中的作用，實現數據應用與經營管理的深度融合，變經驗決策為數據決策，增強決策的科學性合理性。二是要完善數據治理體系，構建以數據資產為導向的文化氛圍，加強科技部門與業務部門的合作，推動數據治理、科技治理和公司治理的有機結合。三是做好數據引入和流出。積極對接社交平臺網絡、電商平臺等外部渠道，通過高質量引進和內部數據深加工的方式為客戶打造開放服務平臺。

5.變革組織文化理念

打破以往層級制的“條條框框”束縛，積極對標互聯網公司，以項目制為抓手，跨條線跨層級組建靈活的敏捷組織/柔性團隊；改變以往創新因風控而瞻前顧后、停滯不前的局面，構建專業的從客戶角度思考問題的新型風險管理文化；秉持共生、共建的合作理念，強化科技系統建設的同時，實現對核心技術應用的自主可控；要充分應用數字化技術建立員工成長的新模式，鼓勵企業多梯次數字人才隊伍成長，打造良好的數字人才成長環境，實現與員工共生成長。

6.平衡業務便利與風險控制

疫情為銀行場景化的嘗試提供了空間，但數字金融的本質是通過大數據、互聯網、云計算、人工智能等信息技術手段與傳統金融服務的融合創新，雖然改變了金融交易的載體、渠道、技術和效率，但沒有改變交易對象、支付、資產定價與交易的功能，沒有改變金融業的風險屬性。數字化時代，科技與金融的融合讓金融出現跨界、跨區域交叉混業的明顯特征，由此帶來的金融風險，具有傳染性、涉眾性、溢出效應強，擴散速度更快、風險形式更加復雜，這對銀行的信貸邏輯、風控模型提出了更高要求。隨著銀行業務辦理渠道從網點向線上遷移，要做到“零接觸”式的數字化金融服務，風險防范是重中之重。（作者單位：中國民生銀行）

參考文獻：

[1]陳薇賀.從疫情應對看銀行數字化轉型路徑[N].中國城鄉金融報，2020-03-18.

[2] 竇榮興. 堅定以數字化作為商業銀行轉型方向[W].新浪財經，2018-11-24.