重新定義團隊目標的傳遞方式

胡浩

1.疫情后，不要把追趕目標變成一場數字游戲

一場突如其來的疫情，讓多數企業的一季度運營目標幾乎報廢。相信隨著情況好轉，各級管理者都在盤算著如何追趕目標，如何把一季度的損失挽回來。

可以想象得到，管理者們會開始玩一場數學游戲，銷售額和利潤的目標自然是最為重要的，過去他們擅長于將其按照時間維度分解到不同的團隊和人頭上，而現在“這場數字游戲”就是要把原本放在一季度的數字，分攤到剩下的三個季度上去。

那么，在管理者眼中看起來很正常的“追趕目標”以及“目標重新分配”在員工眼里是什么呢？毫不客氣地說，相當多的人們已經陷入了“目標壓力困境”，他們已經習慣接受“別人給的目標”，從中并沒有任何關于目標實現的激情，唯有壓力，于是他們選擇埋著頭干下去，肢體在行動，頭腦中卻難以激發出實現目標的更優路徑和創新。而對于管理者們，似乎在數字修改的游戲中得到了“安心”，剩下的就是下屬們如何執行了，他們只需要不停地督促和使用績效工具即可。

很多管理者已經特別擅長“逼一逼”的管理方式。別說在疫情下，平時也經常如此，每到月末、季度末，如果目標還差一些，那就開始逼數字，而團隊似乎在這個時候就會變得緊張行動起來。如果目標被“逼”得實現了，則大家安好，如果沒有實現，那就再繼續逼，但多數管理者談到此處時，都會表示“逼一逼，還是有效果的”。

在這樣的團隊里，管理者眼里只有數字，還美其名曰“量化管理”和“以結果為導向”。我們更是發現，對于員工而言，這些目標即使“逼一逼”完成了，他們也沒有多大成就感；如果沒有完成，也不會有任何愧疚感。雖然團隊還在運行，甚至業務還在增長，可卻充滿了“麻木”和“壓力”。對于目標的理解，不應該是這樣。

2.團隊管理者，需要懂得“目標感染”的技巧

最早提出“目標感染”概念的是哥倫比亞大學社會心理學家海蒂·格蘭特·霍爾沃森，她談到在如何幫助別人實現目標時，可以用目標感染的方法，就像流感一樣，目標也極具感染力。

當人們看到別人追逐某個讓自己也合意的目標時，會得到強大的暗示，從而在潛意識中被觸發同樣的目標。更引人注意的是，就連你不認識的人的目標，都可能成為你自己目標的觸發因素。“目標感染”效應在很多方面都得到了應用，例如此次新冠肺炎疫情中，人們開始思考真正應該學習的偶像是什么樣的人？

網上有一段關于鐘南山教授用流利英文進行學術講解的視頻，評論欄里面紛紛表達佩服之情，更有很多90后、00后也在看到之后，表達自己需要努力學習。這就是一種目標感染。

可惜的是，在企業組織中，還有許多的管理者并不懂得利用“目標感染”來推動整個團隊朝正確的方向前進，而僅僅是靠“逼”，要知道，被迫走和自己想走，絕對是不一樣的。

盈利，的確是企業組織的最核心目標，但為什么有的團隊充滿斗志，而有的團隊則行動緩慢，不逼不行呢？

在一家軟件公司里，從上至下都貫穿著非常嚴格的量化指標，公司倡導“正直、奮斗、以客戶為導向”，總經理在暗暗自喜自己花費一番功夫做出來的管理體系，可他卻不知道，自己以客戶招待名義報銷給太太買皮包的事，員工已經在悄悄流傳；有一次拜訪完重要客戶回來，在辦公室大發雷霆，罵客戶是豬，這件事也同樣沒法密不透風。

可想而之，在會議上，總經理一本正經強調正直，強調內心尊重客戶時，下屬們是否會被他的話感染呢？這樣看來，團隊配合不佳、員工沒有歸屬感，這些團隊一直存在的問題，恐怕僅僅靠人力資源是無法解決的。優劣企業的差異，很大程度上在于團隊領導者是否具有“感染力”，是否能將目標正確地傳遞下去，是該重新定義的時候了。

3.團隊領導者必須要做到的三件事情

在另外一家從事連鎖餐飲服務的公司里，同樣倡導“以客戶為導向”，員工們從來不會覺得在這一點上，上級和自己做的事有什么差別，大家都在做同樣的事。

公司規定，不管哪一個層級的干部，每個月至少有三次要走上一線崗位去服務客戶，從而避免決策脫離市場的狀況，而各級干部在切身實施服務中，感受到客戶的需求、自身產品和服務的差距、問題及創新機會等，都在每周的例會上探討，并形成一致的行動意見，他們并不是在例會上詢問各種數字，更不會總是享受“逼一逼”的管理行為。

當所有人都覺得在做同一件事的時候，目標感染就在組織里形成效應了，團隊的積極性和活力將會得到很大程度的激發。

團隊領導者要實現“目標感染”，必須要做到以下三件事情：

第一件事情：以身作則。

在員工的心目中，管理者往往是“說教者”的化身，他們總是會滔滔不絕地講述各種理念和道理，神情投入且唾沫橫飛，可他們講歸講，真正做的時候卻沒人能管束。

你倡導什么，就要自己言行一致，這是合格管理者最基本的要求，因為員工們都在看著你，他們自然也會有樣學樣。我們發現，失敗的管理者，往往特別會要求別人，卻不懂得要求自己；而成功的管理者，他們會堅持自己的理念，并踐行，讓團隊看到且受到激發，影響一圈一圈的人，傳遞下去，目標的實現也就這樣一起實現了。

第二件事情：懂得轉化。

管理者需要將自己想要的，轉化為下屬“合意”的目標。不合格的管理者，在把目標“扔”給下屬的那一刻起，角色就變成了督促者和評估者，而事實上下屬并沒有真的覺得這是自己的目標，而是替上級去完成他的目標。必須要懂得一個現實：沒有人喜歡被安排做事，沒有人喜歡做別人的事。

真正讓員工具有動力的，并非物質激勵，而是他們清楚地知道：什么是他們本應該做的？并且能夠做到的？管理者自己的目標，如果未加轉化，簡單分解給下屬去執行，就是在“偷懶”，因為沒有人比你自己更了解這個目標的意義及實現策略。你所要做的，就是將自己想要實現的目標，轉化為下屬能夠理解且真的認為屬于他的目標。

第三件事情：掌握住富有意義的觸發因素。

當所有人都以金錢為目標來行動的時候，看似目標一致，但沒有一個貫穿每個人的“動力紐帶”讓人們意愿行動，成為數字指標的奴隸。即使員工們告訴你他們最想的就是“賺錢”，但實際上你會發現這并非是讓他們最有動力去實現工作目標的事情：漲薪酬的激勵效果，不會超過一個月。

那么，如何實現“目標感染”，讓所有人的行動趨同呢？這要求管理者來尋找富有意義的觸發因素，并且必須認識到一點：每個人，都有動機去做一些超過自我需求意義的事情，找到自身工作中存在對社會、國家、環境有意義的地方，就是最好的激勵。

企業必須要抓效益，但真正的管理者，會抓住有意義的事件來作為團隊“目標感染”的觸發點。疫情下，每一位管理者都應該思考并重新定義目標的傳遞方式，開始設計自己為“目標感染”應該做什么，從而帶領團隊贏在疫情后！