2020年企業自救計劃

吳曉波

疫情讓我們承受痛苦，但也為改革騰挪出了新的空間。自1月23日以來，中國經濟一度處于停擺的狀態。理發店、商場、電影院、客運站悉數暫停，整個國家變得非常安靜。我想可能過了很多年之后，如果有一本回憶錄記錄《2020年的春節》，大概只有4個字：寂靜、恐懼。

一、三個疊加的危機

尤瓦爾·赫拉利在《未來簡史》中回顧人類文明時曾說，人類長期被三個問題所困擾，分別是饑荒、瘟疫和戰爭，但這些課題在新世紀已經逐步消失。

現在看來這樣的說法可能是錯的，因為饑荒、戰爭仍然困擾著非洲、中東地區的人民。而瘟疫，2003年中國的SARS疫情，2009年美國的H1N1流感，2014年非洲的埃博拉病毒，包括此刻我們正在經歷的新冠肺炎疫情，對人類的生命、社會、國家，包括每一個企業的沖擊仍然非常大。

其實，企業在經營發展過程中，一般會經歷3種危機：

1.經濟周期的危機。

在過往的40年里，全球都曾發生過周期性的危機，這都是全球范圍內周期性產業變革、金融變革造成的危機。

2.產業波動的危機。

中國很多產業的領軍者，都是隨著技術變革易主的。比如手機行業，2G時代的老大是諾基亞，3G時代是蘋果；比如電視機行業，在10多年前是顯像管電視機，當液晶屏幕到來時，做顯像管技術的歐美企業死掉了，中日韓做液晶屏的中小型企業活了下來并發展壯大。技術變革還帶來商業模式的變革。譬如共享汽車、共享單車出現后，出租車公司和自行車廠商的商業模式發生了巨大變化。此外，一些原材料價格的波動，包括石油、黃金、鋼鐵等價格波動也將帶來新一輪的相關產業的波動。

3.突發性疫情危機。

企業面臨的第三種危機，就是我們今天看到的突發性疫情危機。站在2020年的此時此刻，企業所面臨的可能是這些危機的“三位疊加”。以銀行業為例，第一，2018年以后，中國存在內需不足的狀況，所以面臨經濟周期變化；第二，互聯網對傳統銀行業帶來的巨大沖擊，使其面臨產業波動的變化；第三，現今突發的新冠肺炎疫情周期帶來的危機。

二、疫情沖擊經濟的三大特點

這是10年來，中國產業界面臨的最大困難。那么，新冠肺炎疫情對中國經濟的沖擊有哪些特征？

1.突發脈沖性。

比如上海是全世界最大的商業城市之一，在2月3日之前，作為一名游客無法進入上海是一件難以想象的事情。這件事發生得太突然，所以帶有一種突發的脈沖性。

2.資源擠兌性。

新冠肺炎疫情導致社會資源生產的停擺，所以帶來對資源的擠兌行為。兩個月前，全中國最緊俏的商品可能是豬肉、水果，現在卻是口罩。政府甚至需要動用“戰時”手段來控制口罩生產規模和銷售價格。

3.破壞性。

新冠肺炎疫情對中國產業經濟帶來的破壞是驚人的。2019年大年初一，內地電影票房為14億元，今年僅為140萬元。除此之外，今年的春節黃金周，春運客運量下滑70%，娛樂行業損失1000億元，餐飲行業損失1萬億元，零售業損失2萬億元，國際航運減少60%。

三、疫情“紅利”行業

全世界幾乎所有的機遇都是被倒逼出來的。中國人說“危機”，也寓意著危險后面藏著新的機遇。在新冠肺炎疫情之下，就出現了這五個紅利行業。

1.網游。

今年的春節，全國的電影院門可羅雀，單日票房成績僅為140萬元。那些90后、95后、00后去哪兒了呢？在家打游戲。公開數據顯示，騰訊游戲“王者榮耀”僅大年初一一日的收入便達到了20億元。網游在過去20多天里成為了巨大的紅利行業。

2.在線辦公軟件。

今天，打開蘋果App Store，下載量排在前三位的軟件分別是：釘釘、騰訊會議、企業微信。疫情導致我們無法回到工作的城市，但中國辦公互聯網產業的井噴式發展，幫助很多中小企業實現了遠程辦公。所以在線辦公平臺成為了新冠肺炎疫情的另一個獲利者。

3.在線視頻、直播。

公開信息顯示，這段時間愛奇藝、優酷、騰訊視頻的用戶活躍度增加了200%-300%，你線上追劇也為他們貢獻了一份力，所以這三家網站今年的財務報表應該很好看。

4.在線教育行業。

受疫情影響，我們無法在線下聚會，線上教育成為了新的獲利者。

5.外賣行業。

比如，叮咚買菜、盒馬鮮生這段時間業務量呈爆發式增長。

四、疫情對2020經濟的影響

新冠肺炎疫情對于2020年的中國經濟會造成什么影響？大概會分為三個階段：

1.恐慌停擺期。

參考2003年的SARS，有人說戰勝病毒的并不是疫苗，而是氣溫。待到3月底春暖花開，新冠病毒或將被不斷升高的氣溫扼制，所以一些專家預計疫情帶來的恐慌停擺期，還需要一段時間。

2.疫后消化期。

前些天，北方剛剛迎來了一場漫天大雪，我們都知道，下雪時并不冷，雪后化冰期才是最冷的時候。所以當疫情停擺期結束之后，便會迎來三個月的疫后消化期。所有的恐懼需要慢慢被消化，我們需要心理建設，企業需要恢復招工。因為這次新冠肺炎疫情主要發生在中部地區，許多工人無法回到工廠，所以在過去的兩周里，一線產業工人的工資已經上漲了15%-30%，招工難也會成為今年4月至6月的大問題。

3.經濟恢復期。

經歷過疫后消化期，才會真正進入到經濟恢復期。在這個時期，從政府到企業，都希望在下半年將上半年的損失給補回來。屆時，政府會加大基礎設施投資，銀行的銀根會松動。從實體經濟產業到固定資產投資，再到資本市場，都會進入一個寬松狀態。

此外，中國有2700萬家民營企業，都是民生行業，在吃穿住用都停擺的疫情之下，在整個經濟被逼到墻角之時，則會迎來制度性改革，它最大的特點就是倒逼改革——政府或許會慢慢放松對一些行業的管制，政策也會出現相應的松動。

最后，推動經濟恢復的就是我們每個人的“報復性消費”。經過漫長的隔離期，等電影院開業了，無論多么爛的電影，我都會去里面坐一坐，我還要去商超進行一次消費，去餐廳吃一頓喜歡的料理，再去一次游樂園，再旅行一次。當你產生這些念頭的時候，凱恩斯所說的消費者心理對經濟增長的推動力就發生了。

所以，在2020年下半年，我們會看到貨幣寬松政策、產業大規模投資、民眾報復性消費，以及一些被政府長期管制的行業出現政策松動的景象。

五、對中國經濟的4個基本判斷

我們埋頭種地，也要抬頭看天。如果以上都是“天”在變化，接下來，要來討論的是企業和行業該怎么辦。根據現今的形勢，我對2020年的中國經濟有4個基本判斷。

1.中國產業基本面沒有發生決定性變化。

我認為，中國經濟的基本面沒有改變，中國的產業經濟仍然在進步，中國仍然是全世界最大的消費國、最大的出口國和消費產品制造國。新冠肺炎疫情讓我們承受了巨大的痛苦，但也為中國進一步的改革開放騰挪出了一個新的空間。

2.傳統零售服務和制造業面臨大洗牌。

疫情之下，體質弱的人會先倒下，體質差的企業會先倒閉，所以在未來的3個月至6個月內，中國民營企業可能會面臨大規模洗牌的局面。

3.數以千萬計的民營中小企業受傷最大。

1978年以后，中國出現了一種所有制形式，當年叫做社隊企業，后來叫做鄉鎮企業，現在叫做民營企業。民營企業的發展推動了中國40年來的經濟發展。而這一輪受傷最嚴重的正是為中國經濟貢獻了85%就業和55%稅收的民營企業，他們在過去一個月里，遭遇了創業以來最困難的時刻。

4.即便天寒地凍，疫情一定會結束。

恢復期一定會到來，而在這個過程中，各行各業的數字化變革也會被推動。

六、企業自救計劃

企業該如何化危機為轉機，在接下來的發展過程中能夠讓自己更好地活下去？我們有4個自救計劃：

1.現金流計劃。

前面提到，疫情結束后仍需要三個月的消化期，經濟才可能進入恢復期。在此期間，民營企業需要做三件事：

（1）查看你的賬戶余額。

就是打開你的賬戶確認還有多少資金。從今天起至未來的6個月之內，你賬上的資金必須保證能夠在最低生存狀態下使企業正常運轉。換句話說，就是在付完房租、貸款、員工工資后，還能夠實現正常的現金流運轉。6個月看起來容易，其實挺難的。

西貝是中國餐飲連鎖行業的明星企業之一，它的老板賈國龍是一個從西北走出來的創業者。前幾天，他在采訪時說，西貝已經是個生意很好的企業了，但是從1月下旬以后，全國的400家門店大量關閉，而每個月給2萬多名員工發工資需要1.5億元，雖然賬上還有幾億元的現金，但這一來一去，如果沒有銀行貸款，他的企業撐不過三個月。作為中國最好的餐飲企業之一，賬戶余額也僅能維持到3個月，所以中小企業一定要保證6個月的現金讓自己維持下去。

（2）要學會向上游“叫”。

邁克爾·波特提出過一個概念，叫做價值鏈。每一家企業都活在一個價值鏈中的某一段。從采礦到賣杯子，我們不可能都做，只能成為價值鏈中的一小部分。所以在新冠肺炎疫情之下，我們要對自己價值鏈的上游“大喊大叫”。比如你在紅星美凱龍開店，你要對紅星美凱龍“叫”——“能不能幫我把這兩個月的房租省掉？”

（3）要為下游承擔風險。

除了對上游“叫”，我們還要為下游承擔風險。在最困難的時候我們都是船中的一員，只有這艘船不沉，每一個人才有活下去的可能性。比如你是印象城、大悅城的老板，當你商城中有幾百個、幾千個店鋪主掛掉的時候，還會有印象城、大悅城嗎？所以要是有很多人對你“叫”，你能夠做的就是幫助他們。因此，你需要有一個比較保守、安全的現金流計劃，這個計劃既需要你把賬本上的賬算清楚，同時要讓企業回到價值鏈，取得上下游的支持，為他們承擔風險。

2.業務瘦身計劃。

在特殊時期，只有潮水退去了，我們才能看清楚誰在大海中裸泳。行業上升的時候，豬都能飛起來，但如果風口停了，飛機還在飛，豬就會掉下來。在新冠肺炎疫情之下，到底是飛機還是豬就非常地明顯。

每一個企業的內部都有很多不同的業務單元，當經濟高速發展、公司很賺錢的時候，老板看到一個好的行業，就派一支團隊去做，走多元化經營戰略。但在財務非常緊張的狀況下，企業就要回到自己的基本面。在未來三個月的危機期中，砍掉負現金流業務，保持主營業務的正常運營。這也是對核心業務的一次重要考驗。

3.微創新計劃。

在今天的環境下，我們如何比別人跑得快一點，如何成為受災人群中的變革企業？你需要問自己一個問題，如果沒有新冠肺炎疫情，今天中國各行各業的產業經濟發生了哪些特征性變化？主要有三個：

（1）產品特征的變化。

今天無論做知識付費，還是賣方便面、手機、房子，都有兩個特點：首先是我們已經由短缺型社會進入到過剩型社會。其次是推銷已經沒有用了。柯林斯在《追求卓越》這本書中提出，所有的產業未來都會成為服務業。知識付費、手機、房子，都是服務行業，所有的產品都由推銷性的過程，變成顧問性的過程。所有的客戶不是上帝，都成為了與我們相熟的朋友。

（2）消費者特征的變化。

今天在中國做任何一樣東西，哪怕是做辣醬，市場上有10元的老干媽，也有20元的飯爺，因為消費者出現了圈層化。產品漸漸脫離媒體廣告，而是曝光在我們的朋友圈、社群中，所以圈層化變成現今最重要的特點。再者，今天所有的產品交易都已經互聯網化，更重要的是今天中國出現了2億多名新中產，越來越多的消費者愿意為自己的美好生活來買單。

（3）渠道特征的變化。

自2016年，有人提出新零售以來，我們的口袋里都沒了現金，所有商品線上線下無縫對接。現在除了在互聯網上買書，我還是會經常去書店，比較喜歡書店的閱讀氛圍。所以，線下變成了人與人溝通交流的空間。與此同時，社交工具得到了大規模的使用。2019年，我們每天在手機上花費的平均時間是5小時，要知道上班時間只有8小時。

所以，過去幾年中國的產品、消費者和渠道都發生了變化，沒有新冠肺炎疫情，這些變化還是在發生。無非是此時此刻，疫情把我們逼到了墻角。

所以我們都需要進行轉型，需要進行微創新。而今天要進行的微創新只有一件事：就是通過對消費者圈層化、社群化的理解，用新的工具重建消費者關系。

舉個例子，在過去20多天里，各行各業都門可羅雀，但是在大家唉聲嘆氣中，有一些企業開始自我能力的激發。比如有一家書店叫做言幾又，在過去一個多月里，它與餓了么合作，只要你在網站中選購一本書，餓了么會在半小時內將書送到你的手中。書店藏在了你的手機里。比如中國最大的白色家電企業海爾，它在全國有2萬多家連鎖店，20多萬個柜臺，由于疫情幾乎都關閉了。但是海爾做了一個平臺，把所有專賣店的店長和營業員都變成了線上的微店長，微店長成為社區家電顧問，為商場或專賣店的消費者服務。2015年，我去海爾調研的時候，這家企業就在醞釀這項計劃。這次疫情使傳統零售行業發現，必須進行變革，這推動了以人為節點的銷售變革速度，把時間至少提前了三年。

所以，無論是開書店、還是賣家電，在今天的狀況下，都在圍繞著自己的能力進行微創新。

從中我們也發現了危機下的微創新的三個要點：優化產品結構、以人為銷售節點、充分使用新工具。所以，你們無論是賣鮮花、賣豬肉，還是賣家電、做知識付費，你們想在未來的環境下生存，微創新這件事必須要做，只有變革者才能夠看到明天的太陽。

因為疫情在把人逼到墻角，把企業逼向絕境的時候，就是我們向死而生的時候。我們常常會高估眼前所面臨的困難，但會低估長期所帶來的機遇和挑戰，所以越是在危機的時候，越需要理性。

4.全員學習計劃。

20世紀90年代，美國著名管理學家彼得·圣吉，出版過一本超級暢銷書，叫做《第五項修煉》。他發現，美國的企業家很愛學習，但無法阻擋整個產業的巨變。在日本高速發展的沖擊下，美國經濟面臨著制造業大規模轉型，推動世界進入第三次浪潮。面對變化越來越快的世界，彼得·圣吉分析，只有懂得如何激發組織內各層次學習熱情和學習能力的企業才能傲視群雄。因為僅僅你是一頭獅子，是不能帶領一群綿羊獲取勝利的，你這頭獅子，一定要把所有的員工都變成獅子。

在過去30多年里，我調研了許多中國企業，發現他們有一個共同的特點：在企業進步和轉型的過程中，決策不是老板做出來的，而是中層干部和基層員工。那些聽得到炮聲的士兵，能夠更早發現企業需要變革的動力。

所以彼得·圣吉認為，能夠走向成功的企業，都是努力學習的企業。每個企業的老板都應該為員工消費，幫助他們學習。