彼得·德魯克：動蕩時期，管理三大要素

彼得·德魯克

在動蕩時期，一個組織必須要既能夠經受住突如其來的打擊，又能夠充分利用突然出現的機會。這就意味著在動蕩時期，基本要素必須要得到管理，并且是得到有效的管理。在可以預知的時期，比如從馬歇爾計劃（The Marshall Plan）到歐佩克卡特爾（OPEC cartel）的那25年，基本要素往往被認為是理所當然的。但是，除非基本要素始終都得到精心的、一貫的、盡責的管理，否則他們就會日趨惡化。實際上，對如今的大多數組織（包括商業組織、非商業組織和公共服務機構）來說，最大的威脅或許并不是公眾對商業的敵視、環境限制、過于熱心的管制或能源問題，甚至也不是通貨膨脹，而有可能是基本要素當中隱藏著的惡化。

經過了一段長期的相對平靜之后，在很多被每個人都認為理所當然的領域里，在令每個人都感到厭煩的常規慣例中，總是會隱藏著一些意想不到的弱點及其所帶來的威脅。基本要素并沒有改變。但是，隨著內部和外部環境的變化，管理這些要素的細節卻要大大地改變。因此，動蕩時期的管理必須首先討論對現有業務的生存和成功有影響的全新需求。這些需求包括：流動資金，生產力，未來成本。僅僅管理好當前的業務是不夠的，而這卻是一個必要的前提。

一、針對通貨膨脹的調整

在你能夠成功地管理之前，你有必要準確地知道自己正在管理的是什么。那些被誤認為事實的東西，多半只是幻覺和半真半假的描述。其組織的事實被通貨膨脹掩蓋了、扭曲了。同他們的前輩相比，如今的高級管理者能夠得到的報告、信息和數字要多得多；他們已經對這些數字形成了依賴，因此如果這些數字說了謊，他們也就危險了。然而在通貨膨脹期間，數字就是在說謊。人們仍舊傾向于認為貨幣是價值的標準，貨幣本身就是一種價值，但在通貨膨脹期間，這實際上是一種錯覺。

常常可以聽到有人（尤其是會計師）辯解說，這些數字不應該調整，因為我們還不知道精確的調整方法。但是，這簡直就猶如醫生如果無法就精確的治療方案達成一致意見，他們就該對病得非常厲害的患者說你一點兒毛病沒有，你的高燒僅僅是幻覺。無論如何，就像每一個會計師都知道的那樣，他算到一分一厘才得出的這些數字，其實大多數都是在一個相當寬的概率范圍內的估計，比如適用于固定資產決算表數字的正負20%的誤差范圍。

不根據通貨膨脹做出調整是偷懶和不負責任的做法。動蕩時期的管理必須要首先根據通貨膨脹來調整企業的數字，盡管只能是在一個大致合理的概率范圍內。沒有這樣做的高級管理者試圖欺騙別人，但他們僅僅是在欺騙自己。

二、面向流動資金和財務實力的管理

在最近幾年里，有很多人一直在抱怨“股票的市場價格太低了”。已經一再被人們指出的是，企業在以低得可笑的市盈率發售股票，而且往往大大低于其報告的賬面價值或清算價值。但是，這些抱怨總的來說是毫無根據的。考慮到不僅將來即使現在也存在著不確定性，我們甚至可以認為股票的市場價格太高了。

如果企業的賬目根據通貨膨脹做了調整，那么很大一部分的收益就會變成虧損。因此，看起來好像非常低的市盈率其實很高，它是固定貨幣價值下的收益與股票市場價格的比值。如果企業的資產負債表根據通貨膨脹做了調整，那么很多企業（肯定包括大多數的制造企業）的賬面價值都會顯著地縮水，甚至可能表現為負債超過資產。

在動蕩時期，資產負債表變得比利潤表更加重要。換句話說，在動蕩時期，管理層必須把財務實力擺在收益的前面。在動蕩時期，管理者必須要知道維持經營所需的最少流動資金是多少。要想平安度過一場90天或120天的金融恐慌，我們的企業需要多少流動資本？在一場歷時120天的金融恐慌之后，總是會有一種新的“常態”出現。但是在這場恐慌期間，一家企業必須要能夠在沒有外來幫助的情況下維持運轉，否則就有垮掉的危險。如果單從緊縮的角度來說，企業必須要有維持經營所需的流動資產。

在動蕩時期，企業需要考慮清楚，如果要被迫熬過一次金融恐慌、信用危機或者突然的通貨緊縮，他們能做什么、會做什么。在這種時候，該如何關注銷售額、市場地位、創新以及收益，又該如何關注財務實力、償付能力以及流動資金，管理者必須要做出權衡。流動資金本身并不是目的，但在動蕩時期，它變成了一種限制，一種生存必需品。

三、管理生產力

使資源變得富有生產力，這是管理層的特殊任務，完全不同于“管理者”的其他兩項任務：企業家職能和行政管理。為了提高生產力，有四種關鍵資源必須得到一貫的、系統的、盡責的管理。這四種資源是資本、決定性的有形資產、時間和知識，其中的每一種都必須得到單獨的、不同的管理。

大多數的管理者都知道投資于本企業的資金每年大約要周轉多少次。但是有很多管理者認為，這些資金是“我們自己的”還是“借來的”，是“債務”還是“資產凈值”，這有很大的區別。事實上，資金的法定所有權人是誰或者其法律術語叫什么，這些都對資金的生產力毫無影響。資金就是資金——而且所有的資金，不管其來源或法律義務是什么，其成本大體上是相同的。

此外，一個管理者必須要明確地知道這些資金都用在了企業的哪些方面——你不可能去管理一個總額。要管理資本生產力，第一步就是要知道企業中的所有資金實際上在哪里；然后，你可以開始管理重要的資本利用。在一家企業里，這些資金可能是應收賬款，也就是企業提供給客戶的貸款。一家非銀行企業——比如一家制造企業——無法在提供貸款方面與銀行競爭。企業必須同時負擔銀行以及自身獲得和管理資金的成本。因此，當企業向一個客戶提供一筆貸款時，它必須要想清楚自己期望得到什么回報——做到這一點的企業實在是太少了。

四、知識工作者的生產力

要管理好人員的生產力，尤其是那些可能最富有成果但也最昂貴的高素質人才的生產力，管理者必須知道該給他們分配什么樣的任務。

僅僅知道張三或李四可以勝任會計工作是不夠的；如果他可以勝任（否則的話他就根本不應該從事會計工作），那我們就必須還要明確地知道具體該讓他做什么。人力資源的生產力，尤其是知識工作者的生產力，要求我們把人員指派到能讓他們干出成果的崗位上去，而不是讓他們擔任無論干得多好他們的技能和知識都不能創造出成果的工作。對技術工人的生產力而言，分配控制是關鍵。

首先，這要求我們了解不同員工的優點，尤其是那些有可靠業績記錄的員工。他們擅長做什么？他們適合于哪些職位？其次，這要求我們要盡可能地把員工指派到能夠讓他們發揮優點并創造出成果的崗位上去。我們要讓員工得到機會，得到那些恰好適合于他們的機會。與體力勞動不同，知識工作不能被資本投資替代。正相反，資本投資會加大對知識工作的需求。最早認識到這一點的是醫院和大學。

在醫院，更多的資本投資并不會帶來勞動力的節約；相反，這會引起醫院對新的、更高薪的勞動力的需求。因此，現代的醫院雇來掃地和擦窗戶的員工，平均每個病床的人數僅為20世紀30年代的1/3。但是，非技術或半技術工作中的勞動力節約，遠遠不能抵消巨大的資本投資所引起的技術工作中的人員需求。

在大學里也出現了同樣的情況。這些在50年前還只是勞動密集型而非資本密集型的組織，如今卻既是勞動密集型的，也是資本密集型的——這樣的事實在很大程度上可以解釋為什么醫療保健和高等教育的費用上漲得格外迅速。

五、生存成本與利潤錯覺

管理基本要素，這包括在今天掙出明天的生存成本。一個不能掙出這些成本的企業注定會衰落直至消失。這些成本是“累計成本”或“遞延成本”——我們早就已經認識到，他們是必須要在企業的往來賬目上列出的真實成本。

一家不能為生存掙出累計成本的企業會耗盡積蓄，會背叛其首要的社會責任：社會把資源托付給了企業及其管理層，企業就有責任保持這些資源創造財富和就業機會的能力。已經被人們掛在了嘴上的“利潤”是一種會計假象。除了極少數像歐佩克這樣的政府壟斷，其他情況下不存在利潤——存在的只是生存所需的遞延成本。

首先，資本是一種資源。而就像現在我們都已經知道的，沒有“免費的”資源。因此，企業生存的最小成本就是資本成本。但是，經濟活動本身就有遞延成本或者說生存成本——企業必須在今天就把這些成本掙出來，這樣才能保證明天的生存。經濟活動可以定義為當前資源的承諾——這些資源就像玉米種子一樣，必定會引發對未來收獲的期望。對未來的期望總是伴隨著風險，而且是很大的風險；目前還沒有哪一種經濟活動會沒有風險，這就像種地必須要把今年的收獲留出一部分來作為明年的種子。經濟發展意味著要能夠承受更大、更復雜的風險，要能夠以當前的資源應對更長的發展時期以及變化和創新所帶來的更大的不確定性。因此，經濟發展要依賴于一個經濟體的資本形成能力——也就是創造出比過去和現在的成本更多的額外產出的能力。在動蕩時期，對資本形成的需求必定會增長，即使僅僅是因為動蕩時期意味著現有資源對未來的承諾具有更大的不確定性和更高的風險溢價。但是我們知道，未來充滿了巨大的變革和創新，包括社會方面和科技方面的——這同樣意味著未來更大的風險。

最后，在所有的發達國家里，都正在發生向著需要更高資本投資的技術工作的轉移。在發展中國家里，未來的職位需求（主要是制造業的）所要求的資本投資，其總額將遠遠超出當前任何一個人的想象，盡管對單個職位的投資仍舊相當低。

與此同時，對資本形成的阻礙也非常大，并且正變得越來越大。在所有的發達國家里，資本形成正在急劇下降。當然，一個原因就是通貨膨脹會破壞資本。公眾可以憑直覺感受到這一點——這也可以解釋為什么在通貨膨脹期間人們傾向于提高儲蓄率，盡管“常識”會告訴他們不該存錢而該買東西。就算沒有經濟學家的幫助，公眾也能意識到為了維持下去，他們必須再多存些錢，即使他們的存款正在貶值。

在經營中有危機感時，對應的是采取行動，而不是蒼白無力地焦慮。管理者必須做到自問自答，在客觀評價的同時，持續不斷地努力，在應對變化的過程中取得成果。社會在以驚人的速度發展變化著，人們的需求也同樣瞬息萬變。

倘若顧客、競爭方式、社會都是靜止不變的，那么追求穩定或許可行。但是那樣的世界是不存在的。

現實情況是，只有經營者能夠不被這些變化打敗，進而將這些變化轉換為商機并巧妙經營，我們才不致被顧客拋棄，否則公司也將難逃消亡的命運。

不懂經營的人，經常諷刺敢于大膽接受挑戰的公司“不正視現實”，從這個意義上來說，其實追求穩定才更加“不正視現實”。對所有的管理者來說，要了解生存成本并把他們視為真實成本，這是一項基本職責。

首先，這意味著其組織的財務數字應該根據通貨膨脹做出調整，以便他們了解組織真實的經濟狀況。

其次，這意味著管理者應該承認他們的經營是虧損的，除非當期收入扣除了過去和當前成本后的盈余，可以抵消組織以當前市場價格利用的所有資金的資本成本。