中國白酒小頭部崛起的邏輯及路徑

文 | 黃文恒

競爭性增長時代，尾部企業的生存狀態和目標是什么呢？他們勝出的路徑是什么？

存量時代下，白酒行業面臨三大現狀：1.行業進入“量降價升”階段。2.頭部企業高速增長。行業進入快速集中期，總量不變，頭部企業卻在快速增長，眾多的尾部企業被擠壓。3.行業結構性增長。消費升級持續深化，中檔、中高檔以及新高端進入快速擴容期。

在這樣的大勢下，作為數量眾多的尾部企業，要么難逃被頭部企業絞殺的命運，要么在夾縫中苦苦掙扎。競爭性增長時代，白酒行業尾部企業的生存狀態和目標是什么呢？他們勝出的路徑是什么？

白酒行業進入“消費分化”及“多樣化”時代

酒類市場當下的需求正在不斷分化：人群分化、檔次分化、區域分化……這就要求供給端因勢而動，來滿足需求端的變化。

白酒多樣化也是社會經濟發展、新消費崛起的必然結果。以廣東市場為例，白酒、葡萄酒、烈酒、啤酒在消費中各占25%，這種品類結構對全國其他市場來說，都有一定的現實參考意義。

小頭部是尾部企業最佳的生存選擇和戰略使命

隨著消費的多元化，2012 年來，在市場上真正確立起行業地位的代表品牌并不多，但它們中很多都成了某一個領域的領導品牌，如江小白、李渡、小郎酒等，除了自身有足夠的特色外，它們都是細分領域的小頭部。

除了頭部企業、小頭部企業，還有一種泥潭式生存狀態的“壕溝型企業”。尾部企業的最佳選擇和發展目標是成為某一細分領域的小頭部，即如果不能成為大頭部企業，就堅決規避“壕溝型”狀態。

尾部企業包括幾類：后進入者、缺少品牌背書者、規模較小的非名酒企業等。

小頭部需要小品類支撐

特色不一定是品類，品類一定有特色。除了打造特色，還要對特色進行確認，判斷它是否構成獨特的商業品類。過于個性化，在市場規模上過小，就缺乏商業價值，而特色不夠，則缺乏核心的突破和創新，不容易構成競爭壁壘，不能支撐小頭部目標。

產品屬性決定了打造小頭部目標的可能性。茅臺是小眾產品。如果其走大眾路線的話，就成了大眾產品之中的差異化品牌或差異化產品，而不是顛覆式的亞品類。醬香的工藝、口感決定茅臺屬性的獨特，決定了其成為小頭部的可能性，而茅臺獨特的歷史文化和四大名酒頭銜的背書，又提高了這一可能。事實上茅臺做成了行業的頭部企業。

明確了小頭部目標的必要性及打造小頭部的前提之后，打造小頭部的核心路徑和方法就成了最重要的命題。那么，小頭部打造的核心路徑是什么呢？參見下圖“1+5”戰略模型。（見圖1）

圖1：“1+5”戰略模型

“1+5”戰略模型

模型中的“價位”是核心，其他戰略要素圍繞價格戰略展開。

價格戰略是小頭部的核心戰略。全新品類或亞品類，一定是消費者對其還不夠了解的。從其產品屬性而言，消費者不知其為何種東西，怎么歸類，在消費者心目中無法“存檔”。因此，其產品向受眾傳遞的第一信息，或者說消費者對其第一印象，往往是檔次、價位。其價位決定了一個全新品類在行業中的層次以及在核心消費人群中的印象。有了價格這一標尺，就能在心智中尋找相似或靠近的品類或品牌進行對比從而形成印象。

白酒小頭部打造在價格戰略上一定不能走低價。只有中高價，才能被關鍵意見領袖青睞，有核心人群的引領就會逐漸形成標簽化。價格空間大，技術有門檻，其他品牌只能跟隨而無法超越。非名酒品牌的定價可以在中高端、新高端價位進行設計，價格設計不能過高，要參考市場的競爭機會和消費人群的接受程度。

渠道戰略是支撐價格戰略的首位要素。匹配的渠道戰略才能保持量價平衡。為了支持價格戰略，廠家必須強化對渠道商的掌控，在沒有廠方強勢管理的情況下，價格管控很容易變成一句空話。

茅臺是小商多商制，2019 年茅臺砍掉498 家經銷商，從而進一步穩定了價格，理順了渠道，而五糧液由于大客戶本身又是系列酒和普五的經銷商，這就很容易被客戶綁架銷量和價格。

圍繞價格情況，可以開放或砍掉一部分經銷商。

稀缺是支撐中高價格的又一戰略要素。物以稀為貴。講好稀缺故事，必須從產能上進行科學設計和決策。白酒消費的本質是社交，社交中最為看重的是面子，支撐面子的往往是“稀缺”。企業應通過控制供給端產量，實現供需關系的調整。

產區是支撐價格戰略的另一戰略要素。產區保證了品類風格的獨特，提高了競爭門檻。在產區內部，又創造了同一品類的集群氛圍，強化了品類對消費者培育的作用。產區支持了稀缺，支撐了中高價格，從地理、文化、氣候、水文、風土方面保證品類的無法復制，意義重大。

品質是支撐價格戰略的關鍵戰略要素。特色的小品類產品，一定是獨特的工藝、原料制造的，否則其產品的獨特性就無法彰顯。醬香酒的“12987”工藝，生動形象地描述了其工藝的獨特性。醇甜、窖底、混合的不同輪次風味和品質，使得醬香這一品類的品質感更加豐滿。獨有的“水糧窖法藏”，保證了品質工藝的唯一，也支持了產區的唯一，為產量的稀缺打下基礎。

品牌故事支持和演繹價格戰略。品牌故事是消費者口碑和消費場景下的社交貨幣。中高價位的消費者受關鍵意見領袖的帶動影響極大。“上有所好，下必甚焉”。品牌故事也是情懷與場景，彰顯在社交中的地位及身份歸屬。如茅臺的1915年獲巴拿馬金獎、紅軍長征洗傷口、偉人喝茅臺等故事，本身就是一種特有圈層和文化的談資。成為支撐價格戰略的又一要素。

小頭部打造“1+5”戰略模型，是面對未來的頂層設計模型，只有這樣設計，企業才有未來。從企業微觀層面來思考，企業必須依據市場機會，結合內部資源，打造“系統競爭力+綜合競爭力”的框架，形成比較競爭優勢。

那么，非名酒企業的比較競爭優勢從哪些方面來打造？

比較競爭優勢的重塑

企業品牌重塑是首位

回歸行業常識是非名酒酒企發展的基礎。非名酒的現實是品牌地位偏弱，處于金字塔底端，與名酒企業在品牌上對抗無疑不占優勢。對于非名酒酒企來說，贏取消費者信任，經營企業品牌應成為前提，其次是產品驅動，再次是模式。非名酒酒企品牌經營普遍缺失，這就造成缺少消費者信任度，要么產品不動銷，要么中高端不動銷，要么重要場合不敢用。經營企業品牌成為發展的基礎。

圖2：白酒消費邏輯示意圖

白酒產品天然是社交媒介，因此，消費者內心對白酒產品需要解除社交風險，而企業品牌本身就是解決這一矛盾的核心。經營企業品牌，就是經營企業的信任度。（見圖2）

有了企業品牌的背書，就解決了產品的出身問題，產品才可能被消費。企業品牌經營至少包括以下5 個關鍵點：

1.企業釀造歷史、文化、人文地理風土的挖掘。

2.產區的挖掘。如黃淮海產區，包括氣候、生態等。

3.工匠精神的傳承。如歷史故事(意見領袖 、品牌故事)、酒莊，并以回廠游、儀式感、場景化、參與感來呈現。

4.品質表達，如水糧窖法藏、工藝特點，年份酒表達，“三不一快”。

5.品類或風格：口感表達、習慣教育。

其他方法，如關鍵意見領袖帶動、市場能見度、有公信力媒體推介等，也是解決企業信任度的重要方法。

產品重塑是根本

產品是本，消費是根。

存量時代下新產品推廣的邏輯在變。本根錯位，難以成功。消費進入不對稱經濟時代。不對稱經濟的內涵之一，是消費者愈來愈回歸產品使用價值本身。在新的環境下，作為非名酒酒企重要銳器開始呈現戰略意義。新產品推廣邏輯有四大原則：

1.KOL＆三新人群；

2.政商務接待＆其他場景；

3.品牌＆產品性能比；

4.新物種。

上述非名酒酒企新產品開發的原則和方法，其本質邏輯，仍然是邁克-波特先生的競爭戰略指引下的新產品成功法則。弱勢品牌對抗強勢品牌的基本出路就是差異化。差異化產品的核心是做“特”。“特”體現在上述四大方法上面。

管理重塑是保障

向管理要效益。

非名酒白酒企業普遍缺人才，營銷團隊能力不足；部門之間推諉扯皮。需要合理的組織觀、人才觀及實效的方法。

從人才來看，要著眼于用好現在的人，而不是急于從外部招聘能人或聘請職業經理人。

從組織來看，堅持“以干代管”，解決團隊內訌問題。

1.以“干”代“管”。

充分發揮團隊中領頭羊的業務骨干作用，劃分成若干小分隊。所有領導都必須有自己的“責任田”。這樣做有三點好處：1.領導直接面對市場和客戶，掌握市場一線信息，快速反應；2.領導親自帶隊指導，有助于提高基層銷售技能；3.通過提升整體企業業績，讓大家都忙起來，扯皮的事情也就少了。

營銷領導要真正完成自己的角色轉變。以“干”代“管”，先“干”后“領”。自己率先成為“生產隊長”，而不是指揮員。

團隊打造的核心是團隊領頭羊的選擇問題。團隊的負責人首先是總經理，對于企業的營銷總經理，老板要敢于放手使用。

企業的人才來源有兩大途徑，一個是外部引進，第二是內部培養。對于非名酒白酒企業來說，主要靠自己內部培養，個別崗位和特殊階段可以考慮需要引進高級職業經理人。

領導要一插到底，減少管理環節，降低管理幅度。在非名酒企業資源不足的情況下，非名酒企業的客戶更需要足夠的尊重，特別是高層親自拜訪。企業的領導只有親自操刀，才能真正避免企業資源不足帶來的人才匱乏問題，也從根本解決了企業因為業績不好，在部門領導崗位上的“能人們”之間扯皮推諉的現狀。

2.現場管理。

因地制宜，快速反應，是非名酒白酒企業在市場競爭中的一項重要營銷能力。機械地應用西方管理學中提到的“管理流程”、“逐級反映”，很容易喪失戰機，錯失市場機會。

3.考核時采用“無借口結果考核法”。

堅持惟結果論，不考慮理由。

4.承諾必兌現。

非名酒酒企制定的獎勵往往兌現不及時，極大地挫傷了員工積極性，也透支了公司品牌。公司一定要說到做到，做不到的千萬不要承諾。

模式重塑是法寶

模式重塑，關鍵是處理好2B 關系和2C 關系。

企業銷售人員要實現從產品銷售到銷售買手的轉變，樹立C 端意識，同時，B 端要有“離消費者越近話語權越大”的觀念。

未來作為中間商，一定要建立“買家思維”，生意的思路是從下到上，從末端到前端，先研究區域的消費者，然后再組織生意，組織上游供應，這就是在買方時代C 端的一個基本邏輯導向。從賣到買就是從需求的承接者到價值的提供者，供需一體化，加強經銷商鏈接消費者的能力。隨著互聯網技術的進一步應用，圍繞C 端需求的高效率模式會愈來愈多。（黃文恒，恒涵戰略咨詢公司創始人）

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