互聯網加持深度分銷

策劃：彭春雨 劉春雄

主持：劉春雄

撰稿：劉春雄 劉 昭

牛恩坤 朱朝陽

深度分銷這個概念在中國的營銷界已經走紅20年，借助深度分銷，很多品牌如寶潔、可口可樂、康師傅成功地在中國收獲了市場，樹立起了巨無霸的品牌形象，讓人艷羨不已。

如今，在消費能力不斷提升的下沉市場中，深度分銷更是體現出前所未有的威力，變成了所有大品牌不得不去使用的利器。

這20年來，深度分銷在不斷地進化著。

從商業進化角度來看，終端碎片化在進一步加劇，從大一統的供銷系統到個體夫妻店、批發、商超、電商……企業的銷售管理系統里面終端分類越來越復雜，這對于業代的能力要求及銷售體系的涵蓋能力要求越來越高，也意味著成本不斷飆升。一旦產出變低，成本越過紅線，人員效率變低，管理效率也拉不起來時，深度分銷則必然陷入泥潭。于是2010年前后，就出現了大量深度分銷過時論、深度分銷淘汰論的觀點。而隨著手機APP管理軟件的興起、4G及千元智能機的普及，深度分銷進入了第二春。然而其依然存在著不可避免的缺陷。

然而令人振奮的是，2019年，深度分銷的第三春開始出現了，這次遇到的貴人是：AI人工智能。對于尚未開始數字化轉型的企業來說，可能無法體會它帶來的數字價值。但是對頭部企業而言，一個新的機遇已經展現在眼前……

美國有1000萬+推銷員，中國有8000萬+業務員。推銷員面向C端，業務員面向B端。

美國面向B端的業務員群體極少，因為大型渠道商就那么幾家，都是長期合同關系。品牌商做傳播（認知），大型代理商做分銷（交易），分工明確。

中國面向C端的不叫業務員，而是導購員、促銷員、營業員、服務員等。這是一個與業務員等量的群體。只有面向B端的渠道從業人員被稱為業務員。

8000萬+業務員，這么大一個群體在干什么呢？

首先，中國的渠道鏈是人鏈。中國渠道以縣為基本經銷單元，渠道碎片化。同時，中國渠道層級多，需要深度分銷。因此，中國需要巨量的渠道人員。中國的渠道，與其說是分銷鏈，不如說是深化渠道關系的人鏈。這種渠道特點，決定了中國渠道呈現典型的人海戰術特征。

其次，業務員在渠道不僅僅是完成分銷，而是深化關系，建立認知，然后完成分銷（交易 ）。這就是業務員在渠道職能的“三位一體”。

中國有大量中小企業，品牌認知力不夠，需要人員通過深化關系建立產品或品牌認知。即便是有一定認知度的知名品牌，由于推新品的速度非常快，同樣需要深化人際關系建立認知。

業務員在中國營銷體系的價值，相當長時間內難以替代。人海戰術或許有階段性，但人鏈體系將長期存在。

深度分銷作為過去一二十年的最佳中國營銷實踐，其人海戰術的招式一定會進入歷史，但深度分銷戰術沒有替代手段。以互聯網為賦能手段，加持深度分銷，提升深度分銷效率，是渠道運營大方向、大趨勢。

認知篇

深度分銷現在面臨兩大困境：人海戰術無法持續，銷量封頂增量難覓。互聯網與深度分銷結合，恰恰就是解決這兩個問題：用高效方法替代人海戰術，用增量解決存量困境。

互聯網加持深度分銷：從“人海戰術”到“精準爆破”

文 | 劉春雄

深度分銷沒有替代手段

中國城市化進程中形成了兩個相互獨立的商業系統。一是城市現代化的大型商超系統；二是廣大農村、低線城市，以及城市縫隙的小型門店。與之相對應，中國營銷形成了兩大體系：一是應對大型商超的終端銷售；二是應對中小型門店的深度分銷。

深度分銷被稱為近20 年來的“最佳中國營銷實踐”，就是解決中國約600 多萬家門店的供應鏈問題。供應鏈問題表現為兩點：一是中國的代理商格局是“以縣為經銷商主體”，經銷商規模普遍偏小；二是門店高度分散。

深度分銷的本質是，通過廠商一體化，通過廠家的組織力與商家的客情和配送力，抵達終端，完成終端高覆蓋。

大商超+小門店，這樣的商業生態短期內無法改變。因此，無論深度分銷有什么樣的問題，都不能放棄，而是進化。進化有兩大方向，一是渠道與互聯網結合，形成高效深度分銷；二是從終端通過社群、直播、云店等直達C 端，形成BC 一體化。

人海戰術不可持續

中國渠道，本質上是人鏈。沒有客情關系，一切免談。深度分銷，分銷之前先做客情。這就是中國商業的特點：客情深化關系，關系降低認知門檻，認知形成交易。

中國商業的這個特點與終端高度分散結合，形成了深度分銷的基本特征：人海戰術。

確實，高頻率、高密度的拜訪，人力消耗量極大。因此，人海戰術、吃苦耐勞，成為基本特征。早期，我們總結為“四千四萬”精神：踏遍千山萬水，走進千家萬戶，想盡千方百計，說盡千言萬語。

人海戰術在增量、人力供給充足、人員管理相對簡單的時代，確實有效。但是，增量有空間、人力低成本、人力好管理，這些基礎條件現在都不存在了。

既然深度分銷目前沒有替代手段，同樣深度分銷的人海戰術又不可持續，那么，深度分銷何去何從呢？

從“四合一”模式看到新曙光

近幾年，在行業整體氛圍不佳時，今麥郎卻一直呈現快速增長的狀態。今麥郎逆勢增長的秘訣就是2011 年開始的“人、車輛、片區、終端機”的“四合一”模式。

“四合一”模式有兩大亮點：一是激活“小工”，通過“人、車輛、片區”的組合，把“小工”變成一個利潤單元，類似于“包干制”，調動“小工”的積極性，讓“小工”為自己干而不是為老板干；二是通過“終端機”帶來的數據化，提升分銷效率。

終端機就是今麥郎互聯網化的高效深度分銷體系。甚至可以說，正因為終端機，激活“小工”才更容易帶來增量。

今麥郎終端機的價值是什么？可以用一句話概括為：深度分銷可視化。總結起來就是：1.將渠道和終端場景數據化；2. 網點可視化；3.費用管理透明化；4.溝通管理實時互動化；5.經銷商管理移動化、庫存管理一體化。

“四合一”模式，終端機是一個平臺，“小工”是利潤單元。這不正是互聯網時代的“平臺+單元組合”模式嗎？

“小工”成為單元組織，解決了“小工”愿意干的問題。終端機構成的賦級平臺，解決了“小工”能干好的問題。兩者的結合堪稱完美。

正是互聯網平臺為個體賦能，再次激活了深度分銷。

互聯網是深度分銷的“千里眼”

我每年要花大量時間走訪終端，感覺終端仍然機會多多。今麥郎在行業封頂的情況下仍然逆勢增長，就是終端仍有機會。

早期，深度分銷是戰略性機會，只要做了深度分銷，就等于抓住了機會。現在，只能在深度分銷過程中發現戰術性機會。

增量深度分銷時代，只要按照深度分銷的規范去做，就能抓住增量機會。存量深度分銷時代，只有擠壓競品，才能抓住機會。

機會在組織邊界，在終端，在一線。但是，機會導向的思維，恰恰不是一線人員普遍能做到的。這是一對結構性矛盾：高層能發現機會，但高層不在一線；基層在一線，但基層缺乏機會思維。

今麥郎是如何解決這個問題的？我將今麥郎“四合一”終端機的價值概括為“可視化”，可能很多人不解。高層盡管不可能長期在一線，但通過終端機最終實現了渠道的“可視化”，把渠道、終端、人員等深度分銷的要素置于“可視”環境，相當于高層可以天天到一線。

一線人員通過終端機，把一線環境“可視化”。高層通過“可視化”的數據、圖片，發現終端機會，進而指導一線人員開展工作。

用“精準”破人海戰術

早期深度分銷是苦活、累活，是無差別拜訪的，俗稱“盲拜”。這種無差別的例行性拜訪，頻率高、密度大，需要大量人力。有事，無事，都要到終端“走一遍”。有些企業最后形成了“例行公事”。

講一個精準深度分銷的案例。

2001 年，我在江蘇的一個縣級白酒經銷商處調研。該老板一開始親自下市場送貨，所有數據都裝在老板的腦子里。規模擴大后，業務員下鄉送貨。但業務員肯定沒有老板的客戶管理能力，因此，他就在倉庫張貼了幾張表格，每天業務員送貨返回，一定要把每天的客戶送貨情況填寫在倉庫幾張大表格上，橫坐標是時間，縱坐標是終端客戶，表格是送貨量和品種。

老板告訴我，隔幾天就要站在大表格前看一看。通過連續幾次的送貨數據，就能大致判斷每個店的進貨周期和進貨數量。應該進貨的沒進，說明可能有問題；不該進貨的時候進了，同樣也可能是有問題了。

無差別拜訪，有事，沒事，走一遍。精準拜訪，有事則去，無事則罷。

那么，什么叫“有事”，什么叫“無事”？正常叫無事，不正常叫有事。也就是說符合預期叫正常，不符合預期叫不正常。

精準拜訪，就是解決“不正常”門店的問題。正常門店，可以減少拜訪頻率。

早期的深度分銷，業務員在拜訪中發現正常或不正常等現場問題，一切問題都可在現場解決。但這樣的拜訪方式，必須高頻拜訪。同時，大量拜訪是無問題拜訪，浪費時間，效率很低。或者，業務員只能發現層級較低的問題，很多問題靠業務員的能力是難以發現的。

精準拜訪則不同。先根據數據和圖片提供的信息，由專業人員發現問題，發現規律，然后指導業務員精準拜訪。拜訪之前，問題和解決方案已有預案。因此，精準拜訪，就是“精準爆破”，精準解決問題。

當然，不是所有問題都能通過數據和圖片發現，因此，無差別拜訪仍然需要，只是頻率要低得多。

精準，就解決了深度分銷人海戰術的低效問題。

有數據才能精準

前面講過的經銷商通過數據判斷門店是否正常的案例，給我很大啟發：1.連續的數據，可以發現規律；2.與規律不一致，可能不正常；3.找到不正常的原因，就找到了解決辦法。

2010 年以來，SaaS 系統在中國廣泛應用。2014 年以來，B2B 又在中國大力推行，推動了中國品牌商的數據化。現在AI 與B2B 結合，更帶來了渠道實時數據。

數據的最大價值是發現規律，發現規律就可以預測未來。比如，銷量數據與圖片對比，可以發現某個終端因為陳列位置的變化，銷量增加或減少了，那么，找到終端的最佳陳列位置并加以調整，就可能增加銷量。

數據有縱向數據與橫向數據，兩者各有價值。縱向數據是自己與自己對比，橫向數據則是自己與競品或關聯產品對比。比如，可以通過發現競品（或關聯產品）在相同終端的銷量變化，從而發現自己的問題。

過去，獲取橫向數據很難。但是，AI 技術在渠道的應用，可以通過照片快速抓取和識別自己產品、競品在終端的數據，包括陳列面的變動和銷量的變化。因為AI 技術已經有了快速識別品牌、計算陳列面，以及以此推算銷量的能力，只需要抓取數據的周期適當即可。

如果說縱向數據的主要價值是防止好終端變差的話，橫向數據則能夠 發現有潛力的好終端。

無論橫向數據還是縱向數據，只要有數據意識，幾乎可以應用在所有方面。比如，現在各廠家都在進行產品結構升級。那么，什么門店推新品能力強，什么門店能推什么價位的產品，這些都可以從數據中找到答案。

渠道數據在營銷的價值，一是標簽化；二是預測。

比如，某門店推高端新品能力強，這就是標簽化。標簽化有利于精準開展工作。

比如，通過數據預測，某門店應該什么時候進貨，進貨量應該是多少。如果進貨量不符合預期，那么，說明存在問題。找到問題后，就可以精準開展工作。

比如，市場費用的投入，到底是投入好市場有效，還是投入差市場有效，其實是憑感覺的。如果數據能支撐，就可以有的放矢。

精準開展工作，就可以提升效率。深度分銷是人海戰術，效率不提升就難以堅持。

精準深度分銷要有“后臺”

一直以來，業務員基本上是“跑單幫”狀態，除了品牌支持、費用支持等平臺支持外，在日常業務中只有靠個人能力。

現在的SaaS 系統功能很強大，SaaS 的利用分為三個層次：一是考勤系統，記錄業務員的行程；二是訂單系統，線上訂單；三是利用數據為業務員賦能。

賦能這個詞，不討傳統營銷人喜歡。其實，傳統營銷中同樣有賦能。一個人的業績，來源于兩種能力：一是業務員個人的能力。因為個人能力有差異，所以個體之間的業績也有差異。二是來源于組織（平臺）的賦能。比如企業的培訓、管理，以及標準化、模式，都能讓“平凡的人做出不平凡的業績”。

“讓平凡的人成功”，就是組織賦能。優秀的企業之所以優秀，并非人才濟濟，而是讓平凡的人做出不平凡的業績，這就是組織賦能的結果。

SaaS 在中國應用已經很廣泛，但為什么只有今麥郎比較成功？數據本身沒有價值，依據數據實施管理才創造價值。

誰來分析、利用這些數據？普通一線業務員，多數做不到。因此，就需要數據“后臺”或“中臺”的專業人員，分析數據，用數據指導業務員做“精準營銷”。這就是數據賦能。（劉春雄，本刊高級研究員，鄭州大學管理工程學院副教授）

AI打開深度分銷又一春

文 | 劉 昭

AI技術的出現不僅是深度分銷的又一春，還是具有產業互聯網思維的企業彎道超車的好機會。

深度分銷這個概念在中國的營銷界已經走紅20 年，借助深度分銷，可口可樂、康師傅成功地在中國收獲了市場，樹立起了巨無霸的品牌形象，讓人艷羨不已。如今，在消費能力不斷提升的下沉市場中，深度分銷更是體現出前所未有的威力，變成了所有大品牌不得不去使用的利器。白酒行業還將深度分銷進一步演進成為了“盤中盤”的營銷模式。

在現在這個時間點回過頭去看深度分銷，實際上是ROI（投入產出比）相當高的一種營銷方式。雖然投入了大量的人力物力，但是首先能讓終端市場多進貨，推動銷量；其次還讓產品在更多的終端市場上架，陳列出來讓消費者看到，形成非常好的廣告效果。

我們耳熟能詳的傳統廣告方式，比如在中央電視臺、地方電視臺投放視頻廣告，投入產出比其實不高，收視率高的時間段廣告價格居高不下，甚至競價過程中產生了不理性出價的市場行為，大多數企業無力競爭。而非黃金時間的廣告收視率又極低，影響力低下，只能用于給經銷商講講故事，對消費者輻射效果不佳。

近年來電商廣告的投放，可以讓品牌精準地計算出廣告投入的ROI，但現實殘酷，公開的競爭讓廣告點擊價格一路飆升，最終讓大部分品牌無利可圖。而深度分銷的模式，在貨架上陳列出自己品牌的商品，再配合生動化的POSM（物料），消費者在逛店的過程中，就會產生大量的page view（瀏覽），雖然支出了人力成本以及給終端的陳列費，但整體廣告成本處于低谷。這也是深度分銷模式為何能夠走紅20 年的根本所在。

可惜的是，這么好的營銷方法，卻不是所有品牌都能夠玩得轉，特別是覆蓋全國的大范圍深度分銷。

大多數品牌僅能夠在本埠市場做深度分銷。因為深度分銷的管理非常復雜，大量的人員、地理位置分散、費用雜亂，管理起來難度極大。能帶領千軍萬馬，打造鐵軍的領軍人物，更是稀缺資源（不少有如韓信帶兵多多益善實力的高級管理者，很多都流入了互聯網行業，打造出來如阿里、美團、滴滴、餓了么等知名企業）。

所以，只要人力成本稍微一上升，很多管理水平不高的品牌就開始玩不起深度分銷了。于是2010 年前后，就出現了大量深度分銷過時論、深度分銷淘汰論的觀點。

深度分銷的第二春出現是因為手機APP 管理軟件的興起。特別是2014 年前后4G 的普及，千元智能機的普及，讓所有品牌都瞬間有了鳥槍換炮的機會，紙質的一圖兩表（線路圖、客戶明細表、客戶進貨表）被手機APP 取代，人員管理效率大幅提升。SaaS 模式的手機APP 軟件，更是讓企業初次使用軟件的成本降到可接受的水平，大量地方二線品牌借助IT 工具迅速崛起。手機APP 不但能管理外出拜訪的銷售人員，還能夠變成一線市場數據收集以及公司促銷政策下達的利器！這也讓經營管理能力強的企業迅速進化到了數字化經營的階段。

2019 年，深度分銷的第三春開始出現了，這次遇到的貴人是：AI人工智能。

大家熟悉的人工智能技術一直在人臉識別、自動駕駛領域發揮作用，很少有人注意到AI 給消費品行業帶來的改變。人工智能中的神經網絡算法，有一個分支叫做目標物體檢測，可以很精確地檢測出一張照片中所擺放的貨品。

對于尚未開始數字化轉型的企業來說，可能無法體會它帶來的數字價值。但是對頭部企業而言，一個新的機遇已經展現在眼前：

1.真實的鋪貨率數據唾手可得

廠家派出業務員跑終端，下的訂單由經銷商發貨，由于數據不通、不一致的問題，廠家幾乎很難拿到一線終端真實的鋪貨數據，很多廠家都需要業務員手工上報門店的鋪貨情況，但是真實性相對較差，并且如果SKU 數量過多的話，一個個門店上報給業務員造成了極大的工作負擔。

AI 的出現，讓業務員拍一張照片就能自動記錄門店陳列的SKU 數量、排面。不但節約了業務員的精力，還讓整個數據的真實性大大提升。

2.競品情況首次能夠收集到位

一線打市場，所有管理者都知道PK 競爭對手有多重要。但是對手的真實情況如何，往往只能通過各層級經理自己去跑市場摸情況，效率很低。競品廠家多，競品SKU 數量更多，缺乏數字化的手段來統計競品的鋪市情況。大品牌商依靠尼爾森等調研公司來獲得這些數據，但是數據獲取不及時，成本高，也難辨真偽。AI 技術的出現，讓業務員對競品拍照，即可得到真實的競品鋪貨率情況。對建立競爭對手分析，及時制定調整市場策略，有巨大的幫助。

與主編交流

3.自動給（完美）門店打分

完美門店，是對大型終端門店，特別是KA 店進行深度分銷、精耕細作的一種管理方法，目的是讓合適的門店分銷合適的商品，擺放在合適的位置，占據足夠的貨架，運用正確的陳列和促銷工具。督促銷售團隊去打造完美門店，是對KA 店進行深度分銷的基礎動作。

以往完美門店的評分工作極其復雜低效，后臺的評分人員和前臺的銷售人員也經常產生紛爭，確實因為業務員拍照在前，檢查打分在后，檢查者經常會根據照片無法判斷得分，或者給低分，讓前臺銷售人員產生不滿。

AI 人工智能技術的出現，可以讓業務員在拍照以后立刻知道自己的門店得分，看自己負責的門店是否完美。

冰箱的競爭毫無疑問是飲料行業競爭的焦點。冰箱純凈度指的是廠家投放的冰箱中，廠家自身品牌產品占據了冰箱陳列位的多少。這個指標極其重要，但是一直以來缺乏有效的統計方法。要想在一張冰箱的照片中數出來自家產品，并計算出純凈度，要花十多分鐘，并且極易出錯，產生爭議，給管理造成更多的麻煩。

讓AI 人工智能技術計算冰箱的純凈度，只需要數秒鐘的時間，同時識別出本品、競品、空位，計算出純凈度指標，毫無爭議。

此外，AI 還能夠檢查POSM 是否正確地在終端中陳列出來了，地堆是否陳列出來了，甚至連地堆的占地面積，都可以在照片中予以體現。

但值得注意的是，AI 技術剛開始在超大型品牌企業中開始推廣時也遇到了一些問題，如不同商品識別率有差異，不同規格產品包裝差異小識別率低……但是這并不妨礙AI 技術的落地應用一路高歌猛進，在外勤365服務的企業中，有的已經達到一天識別照片數十萬張。每年給企業節約的成本達到數千萬，創造出的新的價值更是不可估量。

有人會說，AI 技術的出現，會淘汰大量的勞動力。在筆者看來，AI是產業互聯網升級的一個杠桿，企業通過AI 技術節約下來的成本，提升的數字化經營的能力，最后都會變成企業的利潤，變成企業的競爭力。

而且新技術的出現會加速產業內部的競爭和整合，或許，這不僅僅是深度分銷的又一春，還是具有產業互聯網思維的企業彎道超車的好機會。

組織篇

數據分析是渠道數據化的靈魂，中臺機構是渠道數據化的支柱。

快消品數據中臺：算出渠道看不見的問題

文 | 劉春雄

看出問題與算出問題

深度分銷專家方剛老師說，“我不太認同跑市場、看市場的說法，我認同‘算市場’，沒有數據支持的觀察都是感覺。”

方剛老師上述這句話，實際上說出了發現營銷問題的三種方式：

第一種方式是現場發現問題。這是一線業務員應該掌握的方式，“看出來的問題”一般是“顯性問題”。

第二種方式是用數據發現問題，發現規律。這是營銷管理人員應該掌握的問題，“算出來的問題”一般是“隱性問題”，在現場看不到的問題，甚至是規律性的問題。

2017 年6 月，新銳品牌消時樂用新營銷的玩法，一個月時間就引爆一個縣。方剛老師對此表示懷疑，派兩個人按照他的標準做了一個“掃街”式調查，用數據支持了這個結論。在后來的招商中，方剛老師屢次用這個方法，先做數據調研，再招商，最后用數據支持市場啟動。

第三種方式是洞察問題之外的問題。從一個問題洞察到更多問題、更高層次的問題、本質的問題。這種能力是洞察力。

“看出問題”，這是一線業務員的入門功夫，否則，不是一個合格的業務員。

“洞察問題”，這是高層管理者的能力，統稱為“概念能力”。一個企業能做大，往往取決于高層的洞察能力。洞察能力只可意會，很難言傳，要看高層的悟性。

“算出問題”，這不是所有人需要掌握的技能，而是一個專業技能。專業技能，在企業應該由職能部門掌握。比如，財務就是一項專業技能，由財務部門掌握，為其他部門提供服務。

想盡辦法之后，還可以算出辦法

該想到的都想到了，該做的都做了，銷量就是上不去。這是很多營銷人目前的感受。

發現問題比解決問題更重要。只要發現了問題，多半找到了解決方案。

該想的辦法都想到了，不代表該發現的問題都發現了。發現了“顯性問題”，不代表“隱性問題”也發現了。

在“2020 年新營銷開年大課”上，我專門聘請了今麥郎“四合一”的輔導機構“魔利互通”的創始人曹崚講數據分析。曹總對數據、圖片的細節極其敏感，擅長從數據中發現問題、發現規律。但是，我也觀察到，參會的高管們竟然多數“無動于衷”，沒有感覺。

現場看到問題，這是低門檻的問題。你看到了，別人也看到了。

算出來的問題，這是高門檻的問題。別人可能已經發現了，解決了，你還一無所知。

舉兩個例子：老產品增量和新品推廣的例子。這是兩個常見問題。

老產品增量，一定要找到增量空間，特別是增量的門店。哪些門店有增量空間呢？首先要算清楚一個門店在某個時期的極限銷量，凡是沒有達到極限銷量的門店都有增量空間。極限銷量可以通過橫向數據和縱向數據對比計算出來。當然，達到極限銷量很難，但至少可以知道哪個門店離極限銷量更大。

早期用深度分銷方法推廣新品時，特別強調鋪貨率。但是，現在推廣高端新品不能講鋪貨率了，要講精準鋪貨率。高端產品精準鋪貨要具備三個條件：1.門店客戶中，高端產品用戶比較多；2.老板有推廣高端新品的能力；3.老板對新品有認知、認同。

如果憑經驗，業務員也能找到一些部門，但要把符合上述三條件的門店盡可能找出來，用數據說話是最好的辦法。

深度分銷目前沒有替代方法，那么，誰能用數據化發現更多的問題，找到更多的規律，誰就能夠做得更好。

數據是死的，人是活的

不是數據有價值，而是人賦予數據價值。

即便是在沒有互聯網的時代，照樣有人通過小數據把營銷做得有聲有色。總有一些對數據先天敏銳、先知先覺的人。這類人，既有一線經驗，也有數據意識，把感覺與數據結合得很好。但是，這類人總是很少，而且往往因為業績好而身居高位。

數據賦能的大規模推廣，不是需要先知先覺的人，而是需要熟練的專業人員。

我相信，阿里等互聯網企業，并非因為有了充足的人才搞大數據，而是因為要搞大數據而招聘、培養了大批專業人員。

數據分析是一項可以傳授的技能，是可以教會的。前提是至少有一顆懂數據分析的“種子”，然后“種子”分蘗出更多的分支。

如果公司內部沒有“種子”，還可以從外部引進。阿里在做大數據過程中，就請了眾多外部機構。

渠道數據化的三大困難

首先，最大的困難是高層認知不夠。技術上的困難容易解決，認知上的困難不容易解決。當前，傳統營銷與互聯網是兩個圈層，跨界兩個圈層的人極少。

解決認識問題，最好的辦法是跨界，在另一個圈層受感染。2018 年，我們就提出傳統企業轉型的三句話：老板換圈子，內部換組織，重倉年輕人。這句話現在仍然適用。

其次是一線人員的抵制。SaaS系統最早的用途往往是考勤（行程管理），很多企業現在仍然在使用。因此，一線人員對數據的認知，不是賦能，而是監控。

最后，數據分析人員稀缺。搞渠道數字化的人，多數是搞互聯網技術的，沒有一線業務經驗。目前缺乏既懂一線，又懂渠道數字化的專業人員。這種狀況，與30 年前的會計電算化的推廣極其相似。

中臺數據賦能的支柱

組織是功能的固化。數字化，不能靠提倡，現在的營銷組織框架也很難嫁接。

傳統營銷的組織架構，分為2C的市場部（后臺）和2B 的銷售部（前臺），兩者在運營上的交集不多。有的小企業的市場部，2C 功能比較少，是銷售部的支持機構，比如促銷政策的制訂等，后臺與前臺可能交集。

歐美營銷已經進入1P 營銷，后臺唱主角，前臺弱化。中國營銷，品牌與渠道雙驅動，前臺與后臺同等重要。中小企業，前臺可能更重要。

互聯網平臺發展出了中臺概念，這是非常重要的商業演化。確實，現代企業需要在組織上有一個既在利益上一致，又在流程上交互的支持性機構。這個機構叫后臺還是中臺并不重要，但它與前臺的職能和流程交織很重要。

中臺與前臺的關系，用數據與流程交織在一起。前臺業務員每天的工作，必然獲取大量數據和圖片（甚至影像），這是數據分析的資源。

數據專業根據數據和圖片分析，發現問題，發現規律，甚至找出辦法，指導業務員“精準營銷”。

精準營銷，必然產生新的數據。數據可以印證方案方法是否有效，并用于修正數據分析方法和方案。

上述過程，中臺與前臺其實是一體的，工作目標是一致的，流程是相互交織的。

在互聯網時代，因為前臺不僅是“陸軍”，承擔渠道職能。同樣也可以通過社群、直播等手段，承擔“空軍”的傳播職能。根據新營銷的邏輯，所有接觸點都是傳播點，所有推廣活動都有傳播價值。只要傳播的價值通過數據體現出來，就可以通過數據分析，發現問題，發現規律，做得更好。

這樣，中臺就把內容生產的后臺與前臺打通了。深度分銷是2B，傳播則是2C。（劉春雄，本刊高級研究員，鄭州大學管理工程學院副教授）

操作篇

人鏈、數字鏈、社群鏈這三鏈的組合，不是簡單地相加，而是要起化學反應，形成有效的組合。

互聯網深度分銷三鏈疊加：人鏈、數字鏈、社群鏈

文 | 牛恩坤

中國營銷的一個重大特點，就是品牌與渠道雙驅動。快消品領域，渠道驅動的表現形態就是深度分銷。

傳統深度分銷是人鏈。人鏈的主要價值是深化和穩定渠道關系，并基于關系深化解決渠道營銷問題。

渠道數字化形成了數據鏈。數據與中臺組織結合，不僅能提升交易效率，還可以做精準化的深度分銷。

社群已經成為商業標配，即社群渠道化，形成渠道社群鏈。通過社群，傳統的營銷層級組織，可能成為虛擬的扁平化社群組織。

過去的渠道鏈，有信息鏈、資金鏈、物流鏈，現在又新增加了三鏈：人鏈、數字鏈和社群鏈。每個鏈都能夠與其他三鏈組合，從而增強渠道驅動力。

從單鏈到三鏈疊加

中國營銷界一直有一個金句：營銷決定企業成功，管理決定企業失敗。企業的組織管理力，決定了企業的執行力。

在中國，不少品牌做得好的企業失敗的很重要的原因就是渠道力不夠。決定企業力的就是渠道人鏈的管理能力。

中國快消品行業龍頭，有一個基本特點：強勢的渠道管理能力。但是，我們在市場中發現，因為渠道人鏈的多層級，渠道管理仍然不盡如人意。

三灣改編確立了“支部建在連隊”，從此改變了中國組織管理。這就是中國特色的“雙線管理”。雙線管理的戰斗力，已經經過中國革命驗證了。

過去深度分銷只有人鏈，只有一條管理鏈條，渠道出現問題，發現就晚了。而現在有三條平行鏈，可以依托三條鏈條做好“三線管理”。

從三鏈平行到三鏈組合

三條平行鏈是疊加，三鏈組合，不是簡單地相加，而是要起化學反應，形成有效的組合。比如，人鏈與數字鏈結合，中臺的價值就很突出了，否則，數字鏈無法自動賦能人鏈。正確的疊加方式應該是：人鏈+數據鏈+中臺=高效、精準深度分銷。

同樣，人鏈與社群鏈的結合，就可以進入網絡空間。因此，“人鏈+社群鏈”已經成為一個基本組合，比如，“人鏈+社群鏈”+直播，“人鏈+社群鏈”+云店。

三鏈組合，不僅強化了廠商一體化，還是BC 一體化的天然路徑。

從多層級鏈到扁平鏈

中國的渠道管理有一個結構性矛盾：

第一，中國的深度分銷格局，“以縣為經銷單元，分銷到終端”。因此，大型企業一般有大區經理、省區經理、城市經理、業務經理，至少四級管理層級，甚至有的是五級管理層級。這是中國渠道碎片化的特點與中國幅員廣闊的特色決定的。

第二，中國企業的非現場管理滲透力只有二級。有些管理，如生產管理，是現場管理，管理滲透率稍微高一點。營銷是非現場管理，“將在外，君命有所不授”。管理的滲透率就低一點。正常的渠道管理滲透率，以二級為最佳。

結構性矛盾是固有的，只能緩解，無法解決。但是，現在渠道有三條鏈條，除了人鏈是多層級的，數字鏈沒有層級，所有層級共享數據，只要開放數據權即可。社群鏈雖然是依托人鏈建立的，但可以跨層級拉人，所以，社群鏈其實是可以扁平化的。

多層級的人鏈，通過扁平化的數據鏈和社群鏈，就可解決深度分銷的管理滲透率的問題。同時，中臺組織與前臺在目標、組織流程上有關聯性，可以通過數據與后臺連接，是解決快消品渠道層級化的有效手段。

案例1

李渡：三鏈疊加

李渡酒以沉浸式體驗為抓手，大約用了四年的時間，建立了三種社群：

第一種是企業層面上的粉絲群，以沉浸式體驗的大C 為主，大約有10萬人。

第二種是與銷售關聯的粉絲群，主要是經銷商以及合伙人等。

第三種是終端用戶的粉絲群，主要以終端店老板的核心用戶和團購客戶。

這三種社群的建立，主要還是圍繞渠道人鏈來進行營銷工作的，這樣做的好處是能夠深度連接用戶，但是效率相對低，需要較長的時間成本。

李渡的兩次渠道數字化，加速了其分銷效率，激活了B 端力量，用增量提升了存量。

第一次數字化，也就是李渡數字化的萌芽期，通過小程序輔助，在B端推廣了一次新品認購活動，28 分鐘實現了280 萬元的銷售業績。總經理湯向陽非常興奮，他深刻感受到了在沉浸式體驗的基礎上，借助互聯網工具，B 端渠道發揮出的強大威力。

第二次云店模式布局，如果說第一次是小試牛刀的話，這次云店模式的布局，才宣告李渡渠道數字化的開始。

李渡酒在2019 年9 月份啟動了云店模式，在酒廠所在地進賢縣及附近的5 個縣區開設云店的數量超過200家，按照公司規劃，今年總體數量將達到上千家。云店模式與原來銷售模式有所不同。原來店主靠賺取產品差價和陳列費用等，云店模式則是由終端店主擔任云店舵主，進行產品推廣，募集銷售資源，消費者通過云店小程序下單，由經銷商完成產品配送服務。一旦交易完成，經銷商和店主便能從中獲取提成。

云店模式價值在于通過數字化工具為店主賦能，店主對核心用戶實現了連接和推廣，核心用戶通過發朋友圈和拼團等形式，實現了拉新、復購和裂變。

案例2

農資人鏈+社群鏈

農資行業的深度分銷有三個特點：一是分銷僅僅到了B 端；二是C 端的高度碎片；三是時間窗口期很短。今年疫情期間，農資圈馬鈴薯的引爆案例為我們找到了又一條新路徑。

1.B端資源的聚合

從2 月11 日開始，連續做了十天的直播，積累了70 萬的流量，之后開始將直播與傳統招商會結合起來，推出了農資行業的首場線上訂貨會。

2.卡住“時間窗口”

馬鈴薯這一作物，種植時間為每年的4 月底，廠家一般在3 月份開展種苗、肥料、農藥等銷售工作，所以直播時間與馬鈴薯的種植準備時間剛好吻合。

為卡住時間窗口，制訂了預熱、啟動、跟進和收官四個步驟：

第一步，會議前預熱，寫了20多篇文章連續推廣，每篇文章的后面都有會議的信息和圖片。

第二步，啟動開始，持續寫了40篇文章，繼續攪動市場，每篇文章都附帶有引流的二維碼，可以掃碼進群，并且要填報個人資料。這個環節就收集了7000 多份的準客戶資料，并且這些資料都有簡單的畫像。

第三步，跟進環節，連續推送了60 篇文章+圖片，通過分享推廣大使的金句和觀點，持續吸引業內人士的關注。

第四步，收官環節，開始在1500多個群內和雜志訂閱號、公眾號上共同推出大會倒計時最后三天的信息，并在群內發布直播鏈接通道。

3.千群共振的預熱推廣

在預熱推廣過程中，主要抓住了三塊：第一個叫薯圈兒2020。就是每個作物都有個圈子，每個品類都有個圈子；第二個是找到了130 位推廣大使；第三個叫薯圈征文，在馬鈴薯這個圈子里做征文活動。

其中一個關鍵動作就是借助130位推廣大使和員工的連接勢能，他們都是有專業影響力的意見領袖，要求每人建一個群。建群的過程中，有一個鄭州萬邦市場的銷售商孫老師，拉來300 個馬鈴薯群，自己又建了50個馬鈴薯群，隨后要求每個業務員拓展50 個群，有20 個業務員，加起來就有1000 個群，最終通過組建和連接的形式，實際共引來了1500 多個群。

通過這三個抓手，千群內的滾動傳播使這次活動產生了很大的影響力和熱度。從內蒙古到河北、山東、河南、云南、廣東等地區，整個馬鈴薯圈的人都知道在3 月11 號，將在線上召開馬鈴薯招商會。

4.高密度有節奏的推廣

在推廣形式上，圖片、視頻、文章相結合。關鍵是要重復加強。圖片的量要大，視頻的量要大，文章的量要大。

為130 位推廣大使每人都錄了一個15 秒內的推廣視頻，制作了推廣海報，然后高頻率推送。除此之外，在11 天的時間里，寫了將近100 多篇關于馬鈴薯的文章做推廣。

5.做足現場的體驗感

這次直播在呈現形式上，增加了現場感，就是把線下的產品招商會搬到了線上，租用了專業的攝影棚和場地來完美地進行會議呈現。

流程大致分為6 個環節：產品秀場、產品寶貝、干貨分享、媒體背書、大咖出鏡、領導賀詞。請專業的禮儀小姐和模特做產品的展示和發布，并用了兩組主持人來串場。第一個是整個會議的全過程客串的主持人，對這個主持人的要求就是大氣、官方、正式，有大型的正式招商會的感覺。另外一組用了兩個主持人，是在電視臺做電視購物的這種風格。一男一女的搭配，做出了線下產品招商、產品發布的味道和感覺。

6.熱度之后的持續跟蹤

會后進行了大量的跟蹤服務工作，主要有兩塊：

一是中獎人員獎品的兌現。贈送的獎品都是贊助商的產品。會后把這些中獎人員的資料和聯系方式交到贊助單位，由他們寄送獎品。其中有一個企業，一共寄出去1700 份樣品，滿意度特別高，通過這種抽獎的形式，他們找到了1700 個意向客戶。

二是后臺客戶資料的分類追蹤。會后對前期收到的7000 多份意向客戶資料進行了分類整理。然后將整理好的資料交給廣告商和贊助企業，他們再根據自己的屬性、情況分類，從7000 多個客戶資料里挑選出合適的客戶進行跟蹤。會后合作企業反饋，滿意度非常高，超出了自己的想象。會后又寫了6 篇盤點總結類文章，進一步擴大了活動的影響力。

通過B 端社群的關系鏈和直播，快速形成認知。通過交易形成了數據鏈，再通過對數據的分析，為B 端、C 端提供精準服務。

案例3

消時樂“人鏈+社群鏈”三階段推進

消時樂的人鏈也就是渠道社群化，渠道社群化就是傳統渠道的人脈關系，借助社群鏈的縱深推進，不但可以提高渠道效率，還可以打通與C 端的最后一公里。

第一階段：依靠經銷商網絡，激活優質小B 端。

在運作前期，改變原來深度分銷的高鋪貨率的做法，與經銷商結合，精選當地30%的優質小B 端，通過定向鋪貨、場景化陳列、廣泛體驗和地推活動等4個動作，再配合線上群活躍、群傳播、及時激勵等4 個動作，實現了小B 端線上線下一體化，快速解決了傳統飲品的動銷問題。

第二階段：為小B 端賦能，向C端延伸。

傳統做法是解決了短期動銷問題，就認為所有的銷售工作完成了，新營銷的做法是通過小B 進一步連接到C端。線上運用店主群+微信公眾號+小程序等互聯網工具持續地開展傳播活動。

有了社群之后，就可以實現對店老板的即時激勵，并掌握動銷數據。動銷之后，店老板對產品有了信心，就愿意接受進一步向C 端延伸的做法。可以通過互聯網工具+拉票評比活動，來影響店老板的朋友圈，因為大部分店老板的朋友圈和生意圈是高度重疊的。因為是朋友關系，所以比較容易建立信任關系，因為信任，所以推廣的新品也比較容易接受。為進一步擴大產品口碑和向C 端延伸打下了基礎。

第三階段：加大小B 密度，擴大C 端廣度。

實現快速動銷的店老板可以將動銷實時場景進行傳播，同時也會帶動其他的店老板；通過社群的有效連接，實現了對終端動銷數據的掌控。通過定向鋪市，先把30%有勢能的店、能夠產生動銷的店，篩選出來，用這30%在社群里做示例去影響其他店主。

C 端社群的運營是店主粉絲群，也就是終端店主作為群主自建的社群。這是渠道粉絲鏈的延伸和發展，以終端門店的消費者為交互對象，通過常態化的粉絲交互溝通，強化粉絲的認知，促進首推向首選的轉換。 主要分為5 個板塊：終端場景放大擴散；定向傳播強化認知；常態交互增強黏性；流量轉化為客流量；培養鐵粉做大銷量。

人鏈和社群鏈的結合：第一階段通過大B（經銷商）與小B 端建立了連接，第二階段是賦能小B 端，將小B 的人脈關系轉化為產品的粉絲。第三階段是通過小B 端群里的每日活躍+間隔性的傳播活動，營造熱銷氛圍，實現與小B 端朋友圈的C 端進行雙向互動。重點店建立單線或雙線溝通，提升產品動銷，實現C 端口碑傳播、拉新和裂變。

互聯網加持深度分銷，不是停留在概念化，而是實實在在滲透在深度分銷的所有環節，不僅包括招商、鋪貨、動銷和推廣，還包括客情關系。

互聯網全程滲透深度分銷：招商、鋪貨、動銷

文 | 朱朝陽

互聯網+招商

過去招商不外乎兩條路徑：一是行業大會招商；二是業務員盲拜招商。這兩種方式，不僅費時，而且效率極低。

3 年前，一家新品上市，采用了互聯網招商模式。大致流程如下：

1.先在行業公眾號或行業社群上發布信息，大致形成20 萬+的閱讀。

2.把對招商感興趣的經銷商導流到老板社群，大約有6000+經銷商有興趣。

3.老板在社群做知識分享，并經過業務員現場拜訪，有600+經銷商確定有合作意向。其中，公司一場對意向客戶的招商大會，最終實現200多家客戶合作。

4.有100+經銷商全力投入，形成了優勢市場。

招商過程，一般要經過幾個環節：發現意向客戶→反復拜訪→客戶考察→簽訂合作協議。按照傳統方案，上述過程非常長。

用互聯網手段參與招商，大大提升了效率：

一是行業自媒體廣泛發布信息。

二是社群或直播，高頻高效溝通，特別是高層或老板親自參與溝通。傳統招商過程是廠家業務員與經銷商老板溝通，這是不對等的，因而成交率低。用互聯網工具，讓高層或老板參與招商，對提升招商效率很重要。

三是招商過程中，邀請意向客戶考察是關鍵環節，但往往久邀不成行。通過“場景體驗+直播”模式，有助于經銷商快速成交。

互聯網+鋪貨

新品上市，第一步是鋪貨。現在鋪貨并不難，站在門店角度，大不了“賣不動退貨”。現在的終端環境，即便是大品牌，無理由退貨也是常態。

現在的終端鋪貨，必須同時達到三個目標：1.（新品）門店進貨；2.占據理想的貨架和陳列面；3.店主“首推”。

店主首推，一是要對產品有信心；二是要對用戶有信心。

信心從何而來？有一家企業在新品鋪貨時，通過店主社群，把門店銷售的場景發布在社群，從而增加了其他門店店主的信心。

新品還沒有形成C 端認知，但只要有動銷，就能夠通過互聯網工具，把動銷信心傳遞給其他門店。

互聯網+動銷

傳統動銷有推銷和拉銷兩種模式。

推銷，即店主首推。一般是因為新品毛利較高，有首推的積極性。但是，新品又不敢大面積首推，畢竟害怕用戶不認同。

拉銷，即通過品牌傳播，讓消費者主動購買新品。如果是廠家主推的大單品，拉銷是有效的。但即使通過品牌傳播拉銷，仍然需要較長的時間。

推拉結合的新品推廣，就是通過“導購+促銷”的方式，但這種方式，只能通過單店推廣活動實現。

互聯網+動銷，有兩種操作邏輯：一是單店邏輯，特別適合中心城市；二是區域邏輯，特別適合市縣市場。

《銷售與市場》雜志2020 年4 月上期的封面專題文章《立體連接：滾動策略和轟動策略》，提出了滾動策略的兩種模式，一是單店滾動模式；二是區域滾動模式。

單店滾動的動銷模式，就是通過“門店+社群+直播”模式，在單個門店迅速形成動銷，并引爆傳播。

區域滾動的動銷模式，就是一個市或縣的多店聯動，通過“門店+社群+直播或云店”，不僅能迅速在一個市縣市場打爆一個縣，而且還能通過區域打爆，倒逼門店。

互聯網+推廣

自深度分銷以來，形成了兩種推廣模式：一是推廣做銷量；二是推廣激活門店。

推廣做銷量，推廣成敗以銷量論；推廣激活門店，核心不是銷量，而是推廣成功。比如，統一老壇酸菜在推廣過程中，就確立了“以推廣為中心的銷售體系”，并且把“連續3 次精確有效打擊”作為標準激活模式。

什么叫門店激活？傳統深度分銷的邏輯是：1.通過幾輪推廣，形成部分穩定的客源；2.通過終端動銷，穩定店主信心。即使在沒有推廣的情況下，店主也會主動推薦。

利用互聯網手段，激活門店的手段更多一點。比如，某品牌在激活門店過程中，通過“社群+直播”方式，引導門店之間的流量分配，從而形成門店的增量。正是因為有增量，才激活了門店。

案例篇

今麥郎是如何在互聯網環境下，進行深度分銷模式進化的？

今麥郎“四合一”模式神在何處

文 | 朱朝陽

深度分銷的固有弊端

深度分銷以廠商一體化的姿態，打通渠道直達終端，但弊端也很明顯。

廠家層面弊端 表現為：

1.人海戰術。人力成本高，廠家業務訪單做營的動作，經銷商負責配送做銷的動作。

2.費用浪費嚴重。費用使用不精準，監管難度系數大，實現不了全面數字化呈現。

3.二批商的穩定性差，墻上的草兩邊倒。

4.業績導向。沒有實現業務過程精細化管理，大部分都是業績導向。

經銷商層面弊端表現為：

1.人車成本太高，贏利水平弱；2.管理團隊能力差；3.系統運營能力差。

深度分銷落地過程的弊端表現為：

1.終端機形式的渠道管理軟件，絕對是一個好工具，但大部分的結果不外乎：

其一，業務員認為是增加麻煩，初期推進過程中，業務員是很反對，抱怨聲不絕于耳，會找各種如“這樣會影響市場”“增加業務負擔”等理由倒逼業務改革流產，中層一定程度上也是反對的。

其二，造假嚴重，很多的照片都是擺拍、翻拍，數據更是瞎編亂造，流于形式，我記得一個店老板跟我說過，這已經是今天一個企業的第三波人在來這拍照，原因是辦事處就在這家商店附近。

2.區域承包制。

有點基礎銷量的市場，大部分都是上去直接用資源透支市場，抓緊賺幾把錢，看著市場不能產生效益時，業務就不干了，趕緊撤，結果市場是一地雞毛；沒有一點基礎銷量的品牌，談區域承包制，基本上沒有業務接招。

3.車銷模式。

由于管理不精細化，簡單抄電表式拜訪后，開著車瞎溜達，公車私用，賣其他產品，資源浪費很嚴重。

在增量時代，深度分銷的優點被放大了。在存量時代，深度分銷的弊端被放大了。因此，互聯網環境下，深度分銷模式要改進。

“四合一”的神奇

在增速放緩的食品飲料行業中，“四合一”模式，使今麥郎創造了連續8 個季度行業增長第一的佳績。

“四合一”模式，是深度分銷、渠道精耕、終端為王、車銷模式、合伙人模式、渠道數字化等混合體。單個方法很多企業在之前都用過，是常態化手段，但很多企業到最后成了“四不像”，流于形式，不了了之。然而組合得好，就如同中藥，幾味中藥配在一起形成一個處方，藥效就明顯不一樣了。

單看“四合一”，確實平實無奇。但是深入研究，“四合一”的神奇之處，就是把“小工激活”形成動力，與渠道數據化形成高效深度分銷兩者有機結合起來。

“四合一”之后，深度分銷解決了下列問題：

1.之前是廠家做營，經銷商做銷，做營的與做銷的人二合一之后，同時降低了廠家與經銷商的人力成本，廠商都樂意，廠家提供底薪支持，收編與改造經銷商的團隊，廠家賦能管理指導，由“土八路”變成正規軍，同時，解決了經銷商管理與運營能力的短板。

2.區域承包模式。

其一，分銷商內部員工優先化，好處是專一、穩定性強、對于企業的忠誠度高、溝通方便、執行力強、市場風險性小，更容易精耕市場，解決了之前二批商不忠誠，市場風險系數大，不好管控等缺點。

其二，員工實現了老板化，提高了工作積極性，多勞多得，解決了之前的員工的惰性，管理員工的難度。員工主動性更強，會用心精耕自己的一畝三分田。

終端機，實現渠道數字化

其一，實現業務過程可視化管理、數據化管理。業務每天拜訪多少家店、新網點開發數量、銷售數據、關鍵動作數據（陳列、割箱、冰凍化）、店內的生動化情況、庫存、品項分布、動銷情況、競品動態，可以一目了然。

其二，之前模糊的數據，通過終端機的使用，渠道終端數字化，數據變得更加清晰直觀，方便提取。由從前憑感覺做決策變成數據理性分析、終端類型的分類、終端的銷售數據、品項銷售數據、動銷數據、庫存數據、關鍵執行動作的分類(陳列、冰凍化、割箱、堆頭等）、終端網點的分布、終端網點的占有率、競品情況等。

其三，數據真實是關鍵。數據只要真實，通過后臺調取數據之后，分析數據，很容易發現具體的市場問題，及時提出針對性的解決方案，提高費用使用的精準度。

因為區域承包制，員工一般不會造假，真實數據更能反映市場問題，通過問題的發現與解決來提高承包區域的銷量，提升自己的收入。

“四合一”不是終點

今麥郎也面臨增長瓶頸，芒頓小鎮果味水快速增長期已過，涼白開又在農夫山泉與怡寶的夾擊中艱難生存，優勢不明顯，城市市場回不去，雖不斷推出新品，但市場表現不溫不火。

目前來看，今麥郎的四合一實現經銷商、終端的數字化，但并沒有進一步觸及C 端的數字化，實現BC 一體化，打通立體連接只是之前傳統深度分銷的改良，通過互聯網工具加持，線上遷移，底層邏輯還是傳統深度分銷的邏輯，并不是真正意義上的深度分銷的升級。

打通立體連接，是營銷環境變化、傳統企業增長乏力、企業快速實現增量下的營銷產物，具體做法有三：

1.做好線下體驗和連接。

核心勢能終端、銷量終端、形象終端的選定，線下信任關系的建立，線下的推廣活動，為線上社群的平移打下基礎，進而打通線上，完成線上線下的一體化。

2.社群為橋梁，為連接，通過B端觸達C 端，實現BC 一體化。

通過社群的連接放大，社群運作分為B 端社群與C 端社群，B 端社群主要用于開發新終端網點、做老終端網點的增量、活化終端網點，以此增強終端網點與品牌商黏性。

C 端社群兩點：其一，B 端建立的C 端社群，幫助B 端做動銷；其二，區域廠家負責建立的C 端社群，主要是造勢，做傳播；整合利用區域內與產品屬性關聯度強的社群，完成高效率的密度傳播，充分放大，為線下終端動銷賦能。

3.小區域引爆、擊穿。

營銷即是傳播，互聯網傳播要求形成“集體圍觀，瞬間擊穿”，傳播在短期內形成信息的“交叉覆蓋”，形成聯動刷屏現象，傳播密度=傳播發起寬度×內容裂變速度×傳播次數，除了內容裂變速度外，決定信息觸達率的是傳播發起寬度，這是品牌商可以控制的觸達因素。

通過傳播強化認知，認知產生感知，為產品動銷賦能。KOL、KOC 種草、區域小網紅直播、話題、事件營銷等，在網絡上繼續放大，實現品牌在區域內集體圍觀，瞬間擊穿。

深度分銷的6次進化

自包政、施煒老師在2000 年前后提出深度分銷，《銷售與市場》2003 年開始成為深度分銷推廣的主陣地，在10 多年時間里，深度分銷成為“最佳中國營銷實踐”，是快消品渠道驅動的標配。自2003 年以來，深度分銷經過多輪進化，直到現在與互聯網結合。

深度分銷1.0：“八步法”版本之深度分銷

早期拜訪八步法包括：準備、打招呼、檢查、出樣、查庫、補貨、張貼POP、告別。

基本特征：客情即鋪貨，鋪貨即動銷。

八步法包括三大基本動作：1.打招呼式的客情；2.外貌貨，即補貨、陳列；3.后期加上了促銷（鼓勵終端進貨、占倉，后期演變成壓貨）。

深度分銷2.0：“終端推廣”版本之深度分銷

當鋪貨無法動銷時，一些優秀企業（如金龍魚、統一）開展了終端推廣（注意，不是KA 促銷、導購）。

基本特征：深度分銷從2B 行為，增加了點2C 元素（針對消費者推廣）。基本目的是“激活終端”。統一老壇酸菜的渠道推廣中，廣泛使用了此種方法，通過三輪終端推廣，激活一個門店。

深度分銷3.0：強力擠壓版本之深度分銷

通過業務員嚴格的行程和動作管理，確保鋪貨率，把深度分銷動作做到極致，從而擠壓競品。典型案例是勁酒、老村長、銀麥啤酒等。

基本特征：通過數碼相機等工具，嚴格記錄業務員的行程和終端表現，把簡單的深度分銷工作做到極致，形成對競品的強力擠壓，形成了極難模仿的競爭力。

深度 分銷4.0：訪銷版本之深度分銷

早期深度分銷基本上是“大篷車”，人車一體，車的效率決定人的效率。同時，因為沒有嚴格定人、定線和拜訪周期，效率很低。

2013 年之后，行業銷量封頂，壓貨嚴重，終端進貨周期拉長，理貨周期與進貨周期不同步。于是，一些大型經銷商開始訪單制，訪單員負責客情、理貨、訂單，訪單與送貨分離。

深度分銷5.0：渠道數字化版本之深度分銷

深度分銷的瓶頸是：嚴重依賴個人的自律與判斷力。深度分銷一般是業務員包片或包線，單兵作戰。自己發現問題，自己解決問題。自己解決不了，可以求助上司。然而，業務員個人的能力是有限的，最大的問題往往是沒有發現的問題。

SaaS 作為技術手段，通過數據化、可視化，讓后臺（或中臺）和管理人員，即使不到現場也能發現業務員沒有發現的部分問題。

作為把SaaS 系統應用得最好的企業，今麥郎還通過把員工變成獨立的利潤主體，激活了“小工”（業務員）的積極性，兩者結合，效果更好。

現在AI 技術在深度分銷中的應用已經成熟，可以快速抓取終端數據，為深度分銷決策提出數據支持。

深度分銷6.0：BC一體化版本之深度分銷

深度分銷，本質上是廠商一體化。深度分銷的進化主要是方法的進化，廠商一體化沒有變，未來也不會變。

廠商一體化，終端是終端。在互聯網時代，當其他渠道都連接C 端時，傳統渠道也要做到C 端。因此，通過“終端+社群+云店”模式，實現BC 一體化，就是必然路徑。

BC 一體化雖然不屬于深度分銷的內容，但BC 一體必須建立在扎實的深度分銷基本功的基礎上。同時，做好C 端，能夠倒逼B 端，深度分銷工作就更好 做了。