數字時代華潤的管理創新與實踐

宋琦羨

在經濟全球化和新的產業變革的洪流中，誰在信息化、數字化、智能化進程中走在前列，誰就能占有先機、掌握主動。作為多元化集團，華潤集團涉及零售、飲料、電力、水泥、燃氣、醫藥、醫院、銀行、信托、半導體等20多個行業，2000多家實體企業，香港、內地11家上市公司，在職員工42萬，目前資產規模1.4萬億元人民幣，營業額超過6000億元人民幣。持續不斷地提升產品質量、服務效率是我們的責任，“引領商業進步、共創美好生活”是我們的使命。華潤集團希望利用信息技術提升運營效率和管理效能、實現多元化資源整合，推動轉型創新，實現高質量發展，建設具有全球競爭力的世界一流企業，這既是貫徹落實中央建設網絡強國、數字中國戰略部署的要求，也是深化國企改革，更好履行社會責任的迫切需要。數字化轉型的初心和使命隨著新一輪科技革命和產業變革加速演進，傳統產業與互聯網融合生成的新產業構成了“新實體經濟”，很多商業被重新定義和重構。華潤作為多元化產業集團，面對充分競爭的市場環境，需要提升總部管理效能，加強集團管控和發揮總部價值創造；需要提升產業運營效率，實現前中后臺貫通、各渠道協同、各機構聯動的業務流程高效暢通局面；需要實現資源整合，促進資源、信息、服務的共建共享和基礎性工作的水平提升；需要推動轉型創新，升級改造傳統產業使其重新煥發生機，推動轉變經濟發展方式。而這些無疑都離不開信息化創新，尤其是借助于新一代信息化技術的數字化轉型，而華潤已然在路上。

數字化轉型的探索和實踐。

戰略引領

頂層設計和前瞻布局尤為重要，一個具前瞻性、系統性、適宜性、一致性信息化戰略是數字化轉型成功的前提。華潤集團過去的信息化實踐中，集團黨委和董事會親自規劃親自推動，讓信息化戰略發展始終與業務戰略相匹配，抓住了多元化集團的特點，集團總部聚焦全集團共享的管理信息化平臺或者信息化技術基礎平臺建設，利潤中心則始終抓住業務難點和痛點開展業務信息化工作。2009年，面對華潤集團“五無（無戰略、無組織、無管理、無平臺、無系統）”的信息化狀況，華潤集團確定了以價值創造為目標，以戰略助手、業務伙伴為定位，以“六統一”建設策略、集中式管控、先共性（四大領域八大系統）后個性為推進策略的五年信息化戰略，集團著眼于全集團共享的管理信息化平臺，搭建連接各SBU/BU的信息和應用服務平臺，發揮系統整合效能；各SBU/BU根據自身實際需要，穩步推進業務信息化平臺，多快好省地實現了全集團基礎信息化建設。2016年，結合新一代信息技術發展趨勢，華潤集團提出了“雙擎兩翼”的業務戰略，互聯網作為其中一翼納入集團戰略，全集團信息化建設朝著數字華潤、智慧華潤的目標奮進，集團圍繞智能引領、科技賦能、共享融合和夯實基礎四大工作重點，開始搭建全集團共享的智慧技術共享平臺，并建立機制全力推動利潤中心智能化轉型；各利潤中心聚焦業務難點和痛點，全力推動生產和運營智能化。華潤集團總部前瞻性、系統性的頂層設計，避免了系統重復建設和投入，避免了大量信息孤島的產生，并在此過程中統一了全集團各職能線的管理和業務標準。

平臺搭建

圍繞戰略設計，信息化基礎建設期，集團總部搭建了全集團集中共享的財務、人力、戰略、知識等八大領域十二大管理信息化基礎平臺，取得了很好的成效，比如集中式財務合并系統，通過卷簾式合并，世界首創，直通3000家法人實體，報表合并從過去的平均45天（最長3個月）到現在8天內完成；財務核算系統從原來全集團約40個不同系統統一為Oracle核算系統，實施統一集團會計科目約3200個，約80%的會計憑證可以由系統自動生成；資金系統完成從無到有的建設并實現資金集中度的逐年提升，截至2019年已達90%，與境內外14家銀行實現了銀企直聯，集團銀行賬戶上線覆蓋率達100%。創新應用期，華潤集團嘗試打造支撐數字化轉型的四大數字化管控平臺：華潤通，致力于打造面向全社會生活場景化的數字化交易管控平臺，已經上線；華潤匯：致力于打造面向全集團人財物等核心資源的數字化資源管控平臺，現在啟動和建設的有9個共享服務中心，也取得了一些成績，通過財務共享建設，4家已經上線的業務單元費用報銷時間由原來的18天提速到2天，資金支付時間由5天提速到1.5天；啤酒廠，從原來800人到今天的300人；電廠，從原來近1000人到現在不到200人；華潤萬家門店，從原來500人，減少到300人；辦公平臺：致力于打造辦公網絡化的數字化信息管控平臺，三重一大、移動辦公等均已經完成建設；數據中心：打造數據價值化的數據管控平臺，現已完成集團除了與生產現場密切相關之外系統物理和邏輯集中。目前，華潤集團成立了潤聯智慧科技公司，期望加強在新一代信息技術產業的布局，依托華潤集團多元化的產業優勢和豐富的業務場景，致力打造華潤云、工業互聯網、人工智能、大數據、物聯網五大智慧技術賦能平臺，服務華潤的同時也向華潤產業上下游企業和社會做技術輸出。

組織保障

組織是華潤信息化建設的基礎。華潤集團數字化轉型過程中信息化組織始終圍繞信息化戰略進行組織架構的設置和人才資源配置。起步階段，全集團缺乏專業人才時，積極引入專業領航人，按照項目豎井式建立由“領航+中堅+新銳”組成的人才梯隊；基礎信息化成熟階段，組織進行專業化分工，成立咨詢、開發、運維部門；創新轉型階段，推動管服分離，幾年圍繞智能化戰略發展訴求，形成“一部兩公司”建制，集團總部管規劃引領，統籌推動，實現職能管理專業化；兩個公司分別是潤聯科技和華潤網絡，潤聯科技聚焦ToB業務和集團共同技術平臺研發建設，向利潤中心和外部提供信息化服務，華潤潤網絡聚焦ToC業務，服務華潤一億的會員客戶，實現技術專業化和服務市場化。

潤聯科技Rmeet云視頻系統的遠程協作場景

數字化轉型的經驗華潤集團在2018年國資委組織的網信對標中名列前茅（超過98.96%的央企，按96家央企數量測算，綜合排名第1），除了中央、國資委給的信息化指引以及一把手變革堅定的決心外，還包括：

戰略導向

傳統產業過去發展過程中，已經形成的雄厚的產業積淀，面對新技術應用或者沖擊時，應依托自身核心能力和優勢，應更多思考產業+互聯網，在充分發揮傳統產業核心能力的基礎上融合互聯網技術的優勢。做好頂層設計與個性化差異之間的平衡。頂層設計在關注平臺性、共享性等原則時，也要關注企業運作規律和運營專業性。把握好消化、吸收、轉化與自主創新的關系。信息時代是開放共享、合作共贏的時代，要構建自身的科技生態，既要懂得借力，也要保護好知識產權、核心能力。信息化工作開展要以效益與效率為導向。要著眼產業的難點和痛點，著力解決企業運營效率和核心競爭力的問題。只有幫助企業贏得競爭優勢，才能形成持續源動力。把握開發中的關鍵點。系統開發中，要做好目標與能力、標準、集成、安全等方面關鍵點的把控。信息化工作是無止境的工作，要做好需求預期和自身能力的平衡，要管理、流程、數據的標準化，要關注系統之間的集成化，避免信息孤島，沒有標準化就沒有信息化，沒有集成，信息就難以互聯互通；更要關注系統安全，保證企業安全。把握推廣中的關鍵點。信息化推廣要綜合考慮管理現狀、成熟程度和區域差異等因素，基礎好的先行先試，基礎弱的先易后難，一企一策，有序推進。做好組織保障中的管理與服務角色分配。信息化是服務，但實現過程中既會考慮職能或業務的管理要求，也會考慮技術專業上的管理要求。管理和服務是應該融合還是應該分離要因信息化現狀和發展階段決定。數字化轉型的未來展望華潤集團將圍繞“雙擎兩翼”業務戰略“+互聯網”之翼的方向指引，聚焦轉型升級六大戰略目標之一“智能化水平提升”，迎接新一代信息技術，包括5G、大數據、人工智能、物聯網等給產業帶來的機遇和挑戰。打造智慧技術平臺，推動智慧轉型。華潤集團將加大新技術的研究與部署，借助潤聯科技等公司化、市場化轉型平臺，依托華潤產業的管理沉淀和實踐打造華潤云、人工智能、物聯網、工業互聯網、大數據五大共享技術平臺，通過“智能產業化”，全力推動“產業智能化”，為華潤集團各產業轉型升級、高質量發展提供持續源動力、形成新動能。形成智慧科技生態，擔當央企使命。華潤集團將以潤聯科技等公司平臺為載體，聚合央企、國企、科技公司和研究機構等資源，圍繞華潤云、人工智能、產業互聯網等形成商業生態，協助華潤集團以及全社會的企業開展科技創新和產業轉型。展望未來，集團將持續探索推進更優的多元化管控方式，持續提升集團各業務的高質量發展，并利用智慧技術助力華潤集團成為具有全球競爭力的世界一流企業，成為智慧的華潤，助力華潤基業長青，為中央和國資委交出更滿意的答卷。