價值創造型財務管理體系下CFO的升級之道

張楚一

隨著社會環境變化和科技浪潮掀起，企業財務管理從基礎職能需求向價值創造方向發展，與此同時，對CFO也提出了更高的要求。中化石油廣東有限公司結合企業特性，在打造一體化的財務管理體系的同時，鼓勵財務人主動擁抱變化，提升自身能力和素養，推動企業轉型發展。

中化石油廣東建立分權式、聚焦的財務組織，深耕共享財務、戰略財務、業務財務，打造了符合行業特性的“一體化財務體系”，并從財務團隊組織、建設等方面著手，創新財務人的進階之道，為企業穩健發展創造更高的價值。

近期，《財資中國》專訪了中化石油廣東有限公司（簡稱“中化石油廣東”）首席財務官楊愛國。他深度剖析了中化石油廣東的財務管理體系，以及在數字化轉型進程中，財務人的職能重塑對助推企業升級發展的作用。

構建一體化的財務管理體系

中國中化集團公司（簡稱“中化集團”），成立于1950年，是中國四大國家石油公司之一，行業領先的化工產品綜合服務商。其參與了石油行業的全產業鏈，并且深度地參與了原油貿易、石化倉儲、石化煉制、油品分銷和零售領域的行業分工和協作，在國際和國內市場占有較高的市場份額。伴隨著集團的一路發展和演進，企業在建立財務管理體方面將面臨著產業鏈中不同環節上的企業所帶來的流程和標準化、企業層級不同帶來的組織效率與平衡、新技術和數字化應用等諸多挑戰。中化石油廣東是中化集團在華南地區設立的成品油批發、零售一體化的全資子公司，主要從事成品油進出口貿易和國內成品油批發、零售與直銷業務，銷售網絡覆蓋華南、西南地區眾多行業的工業企業，擁有數百家經銷商和用戶。面對集團企業財務管理方面存在的諸多挑戰，中化石油廣東采用了財務一體化的財務管理體系，即關鍵崗位人員和財務工作自上而下直線管理。與此同時，也在對財務組織和財務管理體系進行不斷優化升級。目前，中化石油廣東重新梳理了財務組織的戰略，完成了財務組織的定位，并且在財務戰略的基礎上嘗試建立分權式的、聚焦的財務組織結構。根據財務組織定位，中化石油廣東在著力深化管理會計實踐的同時，將財務工作聚焦在共享財務、戰略財務、業務財務三個方面。即共性的、標準化的工作，共享財務集中處理；戰略財務聚焦目標管理、預算、評價、資源配置；業務財務深入油品業務一線，主要為業務單元或經營單元提供專業的服務和決策支持。在資金管理上，中化石油廣東實行預算管理，并采用集中式的管理模式。即根據集團管控要求，遵循“資金集中、開戶集中、融資集中”的管理原則，實現資金安全、風險可控、利益最大化的目標。在數字化技術帶來的影響上，楊愛國認為管理的核心是決策。而決策依賴于信息，數字化又是信息的基礎。財務在擁有和利用信息方面具有獨特的優勢。有研究表明，數字化是當今實現企業增長的最重要途徑。中化石油廣東未來將不斷擁抱數字化信息，通過學習，利用數字化信息為企業決策提供支持，助力企業實現增長。

打造高績效財務團隊的路徑

學習型組織理論的創始人彼得·圣吉曾提出一個疑問：在一個組織中，每個個體智商都達到120以上，但為什么這個組織的整體智商卻可能只有62？在彼得·圣吉看來，這完全是因為組織中存在“學習智障”。企業組織中，成員傾向于“局限思考”。當一般人被問起如何謀生時，通常想到的是每天的具體工作，而不是他們自身的人生目標，或者他們所在企業的發展目標。現代企業組織功能的導向設計，讓組織內部人員只專注個人職務，卻看不見自身職務范圍之外的各種延展影響，這種將組織功能切割分裂的做法，導致的后果就是加深了這種“學習智障”。因此，團隊管理是至關重要的，它是組織績效的根本。

在財務團隊管理中，楊愛國首先強調的是互補性，他表示，無論是專業還是個性方面，在人才選拔的過程中會比較注重互補，讓其發揮所長。其次是團隊成員的自驅力和責任感。通過實行OKR（目標管理和關鍵成果法）進行績效管理，而OKR的原則是結果不與考核掛鉤，如果團隊成員缺乏自驅力和責任感，那么OKR績效管理難以取得成效。再者是重視團隊氛圍的建設。環境會對績效產生影響，因此，中化石油廣東努力創造一個開放、活潑、民主的團隊氛圍。楊愛國堅持的理念是“寧可改變環境，而不試圖去改變人。”因為，人是很難改變的，重要的是接受他/她這個人，發揮他/她的長處和優勢，對他/她的成果進行激勵。

在財務團隊組織建設中，中化石油廣東努力實踐和創建學習型的財務組織。這種財務組織不是組織團隊成員去學習準則、學習新技術，更像一項修煉和實踐。這一過程中，要求團隊成員擁有共同的愿景和目標，有超越自我的心態，有容忍和接納他人的觀點、自我反省和批評的心智模式，系統思考（挖掘真正而不是表面問題）、團隊學習。而其中系統思考后的實踐又是創建學習型組織的關鍵和核心。

在財務團隊能力塑造中，中化石油廣東推行“項目法”。能力不是學習出來的，而是實踐出來的。“項目法”就是針對不同級別、不同專業的人員，根據工作需要和人員特點，安排不同的實踐項目，以此鍛煉和提升成員的能力。同時，還對能力體系進行分類，根據管理人員和專業人員的不同，合理分配“管理能力”和“專業能力”的培養比重。在楊愛國看來，管理級別越高的人員，其管理任務應該越重。

重塑CFO能力與管理價值

隨著數字化的發展，企業也開啟了數字化轉型之路。在此進程中，CFO也應積極擁抱數字技術，盡快地轉換職能角色，以基于數據的洞察支持戰略決策，優化投資戰略，提升運營效率，成為企業的價值管理者。對此，楊愛國認為，作為新時代的CFO應該具備以下幾點能力。

專業能力

包括擁有專業的會計、資金、稅務、績效、內控等方面的知識，并且在這些方面具備多年的實踐經驗；除此之外，由于企業的管理是與外界相聯系的，因此CFO還必須擁有宏觀經濟知識，關注外界環境的變化，知曉宏觀的經濟政策，包括貨幣、財政政策。

管理能力

更加關注自身的管理任務，CFO是企業內部深度分工的結果，是企業高層管理團隊的一員，他們應該關注企業的目標，利用自己的專長對企業有所貢獻。同時，CFO還必須更加關注自身的管理任務，這些任務包括協助企業制訂目標、組織實施、參與決策、戰略執行和監督、發展他人等。

溝通能力

維持橫向和縱向的人際關系。財務工作具有較強的專業性，財務工作不容易被他人所理解，財務工作的成果也不容易被他人所接受，但如果財務的工作成果不為他人使用，那就毫無價值。而要做到這點，溝通能力和人際關系至關重要。在采訪的最后，談及數字化時代給CFO帶來的影響和挑戰時，楊愛國表示，當今，知識、技能更新迭代速度極快，人工智能、數字化技術、區塊鏈技術不斷涌現。CFO必須善于學習，持續學習；必須具有開放的心態，接納新的觀點。楊愛國引用陳春花對企業的忠告，他認為這也同樣適用于CFO：“如果你不能用數字化去做改變的話，你被淘汰的速度就會非常快。”