王衛：社區生鮮創新一定要掌握好節奏

楚林

王衛曾經因為樂城超市榮獲“中國最美超市”沾沾自喜，但是有人卻給他給他潑了冷水：你不要在這些事情上空得意，將來你會發現這些都是過眼云煙?，F在中國經濟往上走，你做什么都有亮點，但這些亮點究竟能沒能沉淀？中國未來會面臨嚴重的社會老齡化。人老了，對那些花里胡哨的東西就不感興趣。

受到首都經貿大學陳立平教授的啟發，王衛認識到，隨著競爭加劇、市場成熟，企業必須要有自己的特點，要有自己的供應鏈、陳列方式、商品特色。

“社區生鮮”不必浮躁

接近小區，既能滿足將來社會老齡化的需求，也能滿足小家庭化的需求。更重要的是，即使遇到經濟危機，其他需求減少了，但一日三餐這些東西是丟不掉的。這是王衛選擇生鮮傳奇的原因。

生鮮傳奇的生鮮占比達到80%，那么毛利率如何達到理想中的25%

王衛認為，“生鮮如果停留在低層次的價格戰中，是賺不到錢的，也會陷入不經濟的企業規模，生鮮必須品牌化、預包裝銷售。這有助于實現門店的快速復制、實現線上的迅速交付、開拓全渠道營銷。據王衛介紹，疫情期間生鮮傳奇的毛利率已經上升到20%以上，甚至可以達到30%，可見生鮮傳奇通過圍繞效率下功夫，已經基本把模式跑通。

對于疫情期間線上訂單“井噴”的現象，王衛表示不必過于興奮。

目前，生鮮傳奇開展線上業務的形式有3種，第一，跟第三方平臺合作，包括餓了么、美團，從整體來講略有盈利，但大家普遍擔心“水龍頭”掌握在別人手里。第二，生鮮傳奇開發了自己的APP，也有自己的送貨團隊，但王衛透露這個模式虧損幅度比較大。

“從數據和各個企業的經營情況來看，線上生鮮至今沒有真正成功的模型。但我們認為一切嘗試都值得鼓勵，一切研究都值得去付出，預售、團購、APP、第三方合作哪一個更好？不知道，但是我們不能忽視它們，如果你不積極擁抱這種過渡業態，等過渡過去的時候可能就跟你沒關系了?！蓖跣l表示。

其中一定有坑，如果你想成為數一數二的企業家，一定要成為填坑者。但是一定要掌握好節奏，不要把自己活埋了！

王衛和他的團隊預判，線上購物消費族群總體不會超過30%，生鮮這個板塊可能還會更少。未來5年左右，這一情況不會發生質的變化，疫情解禁后消費者也會報復性的到線下購買。因此他建議：“企業不要舍棄自己的強項去做弱項，零售企業要根據自身的情況確定‘主場’，對于生鮮傳奇來說，線下依然是立命之本”。

未來，消費者會趨向更便捷的購物，中國這種小區的居住環境必然造就小型店，小業態一定會井噴，只要圍繞小區去展開的業態，王衛認為都有巨大的機會。只有不景氣的企業，沒有不景氣的行業，“社區生鮮”無論未來如何，把商品做好永遠是最重要的。

我們對于供應鏈的認識太過“淺薄”

“大家拿錢去買貨，就覺得很了不起，甚至覺得拿著錢到農民手里買貨，這就叫供應鏈，這是最愚蠢的。中國對‘工業’這件事情理解得非常淺薄，跟國外講的供應鏈完全不一樣”，王衛說。

國外的供應鏈，是對整個商品流轉效率和庫存精準度的控制。

他舉了一個例子：我們有一年去參觀歐洲最大的屠宰場，發現他們把豬心、豬腳出口做飼料，價格只有國內的1/5，我們想進一點回去賣，但他們必須是一個集裝箱起訂（大約20噸），且8個月以后才能供貨。這是因為他們都是按訂單生產，你只需要豬腳的話還需要和排骨等其他產品湊單，委托給養殖場一并提供。這才是庫存控制。

物流方面，阿爾迪和歐洲大部分超市都是整箱上貨。但這個事情并不簡單，首先國內很多廠家沒有相應的配套設施，再者國內的紙箱太軟撐不起來。我們很早之前就想嘗試但是礙于諸多因素沒有發展起來。

但是，目前生鮮傳奇正在通過自有品牌反向解決這個問題，從全球采購設備給廠家對包裝箱進行定制；開始使用包裝箱進行陳列，光包材成本就可以節約5-6個點。這給社會帶來巨大環保價值，也給企業帶來巨大的效益。

王衛強調：“生鮮”這個版塊，市場容量巨大，競爭多維，不共享供應鏈的話就很難經營好，供應鏈整合不是我們理解的簡單的訂貨。”

“有計劃”的發展

王衛說，我們是一把“牌”不是一張“牌”。

從樂城超市到生鮮傳奇，王衛和他的團隊一直在商品數、面積等各個方面做減法。王衛表示，今后生鮮傳奇的主業依然是300平米左右的小店，但生鮮傳奇會繼續開拓全渠道銷售。

去年9月份，生鮮傳奇的兄弟品牌樂城超市鄰里店開業，與生鮮傳奇的店型相比，在面積、SKU方面都有所增加，王衛表示，疫情期間，鄰里店的經營狀況良好，600平米的店面在小區封閉的情況下，每天可以賣到七八萬。更重要的是它節約了人力，這個店只有18個人。

生鮮傳奇在一個城市中，要大中小店結合發展，但是大店面積預計不會超過1000平米。

“大店小店都是圍繞社區開展的，只是針對不同的社區去做不同的店型選擇，去匹配相應的競爭對手。因為從客觀層面講，面對面競爭小店還是處于劣勢的，我們也一直認為標超還有巨大的生命力，再加上這背后有生鮮傳奇一直以來積淀的自有品牌、供應鏈和采購能力，所以我們才會逐步嘗試這件事情”，王衛表示。

從把9個業態關停，全公司調轉槍頭，全力以赴做生鮮傳奇。再到現在發展全渠道多店型的經營，王衛和生鮮傳奇一直都有自己的計劃。

這種“計劃性”也體現在王衛對疫情后企業發展的考量：

第一，半成品、包裝品會更被消費者接受，更多人會到線上去買東西，但不會像大家想象的那樣井噴，更不會非此即彼，生鮮傳奇的“主戰場”依然在線下；

第二，消費必然升級，不是說消費者會吃得更貴，而是會吃得更健康、更安全。

經濟危機會導致中產階級消亡，但是政府會維護社會的穩定，這反而會造成整個貧富差距的縮小，因此消費者的消費習慣也會趨同。

疫情期間消費者更加注重“吃”方面的研究，更多消費者開始做烘焙和面點，很多地方的酵母因此脫銷，螃蟹、龍蝦等價格高的東西需求增長，因此生鮮傳奇很快就要開始賣海鮮。

第三，生鮮傳奇要做到百億以上規模才會去談上市，預計生鮮傳奇在未來四五年會發展成為一家百億級的企業。至于區域擴張，生鮮傳奇會順勢而為，把事情做對做好比做快更重要！

王衛提醒零售企業：疫情后，經濟下行帶來的通貨膨脹、物價上漲造成的消費低迷這才是我們真正要面臨的大考。對于這樣的情況，企業要有清醒的認識和一定的儲備。

“對于零售企業來說沒有什么特別的方法，就是抓重點，反復查。一模一樣的商品、一模一樣的面積、一模一樣的公司為什么差距這么大呢？關鍵還是門店組織效率、管理水平的差異，從企業管理的角度來看，不斷縮小門店之間的差距才能拔高整體的水平”。這是王衛近日的巡店心得。