SMR專刊：別讓“禁言”毀了公司

金卡·特格爾 讓-路易·巴爾蘇

2008年，西拉諾斯公司的工程師阿龍·穆爾制作了一個關于公司驗血設備的搞笑廣告并匿名發布出來，稱該設備“多數情況下可用”，在“血液收集配件”中存在“吸血鬼”。穆爾的惡作劇揭露了公司里大家都避而不談的話題：公司設備有缺陷，領導團隊在故意隱瞞事實。

公司CEO伊麗莎白·霍姆斯聽說了這個惡作劇后，立刻開始調查是誰干的。這加深了員工的信念：公司產品的缺陷不容討論。在遭到嚴厲譴責后幾個月，心灰意冷的穆爾辭職了。

西拉諾斯因此培養出一種恐懼和否認的文化，對投資者和客戶撒謊，甚至做出了有可能危害病人健康的決定。紅極一時的西拉諾斯以悲劇結尾：霍姆斯被控欺詐罪，這家曾經估值90億美元的初創企業轟然倒塌。

西拉諾斯雖是一個極端案例，其折射出來的問題——團隊中的不可說現象——卻十分常見。我們研究了許多公司和非營利組織的團隊互動情況，發現不可說的話題越多，團隊工作就越難開展。

每種不可說都有其獨特的動因。有的來自認知屏障，有的來自感情因素。有的在團隊里人人皆知，有的只有少數人知道或者誰也不知道，屬于團隊集體意識之外。不同類型的不可說要用不同方法來讓它們浮出水面。我們將不可說現象歸為四類。

1.想到了但不敢說人們之所以隱藏真實想法，往往是因為害怕講真話的后果。造成這種恐懼的原因一般是團隊領導管理風格情緒化、反復無常，對意見相左的人打擊報復，令團隊成員缺乏安全感。

解決辦法：領導者盡可能縮小權力差距，大方地承認是他們不小心營造了恐懼或不確定的氛圍，邀請大家對敏感話題進行討論，鼓勵人們講出心中的擔憂，對持反對意見的人承諾不打擊報復，減輕會議室里的權威感。

2.說了但言不由衷為了引導和激勵所有人，團隊常常聲稱信奉某種價值觀，追求某些目標，采用某種實踐，但實際上并沒有這樣做。誰都看到說的和做的不一樣，但是誰也不會指出來，擔心這樣會破壞團結。

解決辦法：團隊領導首先要曝光這種言不由衷的虛偽，承認他們自己也有責任，并收集一些空洞聲明的例子（不點名），對過于保護主義的思維方式提出質疑。他們可以發起這樣的對話，比如讓團隊造句：“我們說我們想要……，但實際上我們……?！?/p>

3.感覺到但說不出來有些不可說之事是植根于負面情緒——比如厭煩、懷疑、挫敗感——團隊成員很難準確用語言建設性地描述或表達，但是情緒的宣泄與對情緒的討論是兩回事。意見相左的同事的某些行為或評價，有時會引起過于敏感的反應，但常常是出于誤解。

解決方法：敵對雙方需要他人幫忙調查哪些分歧導致了雙方的不協調。團隊領導要讓雙方感到他們在團隊里是同樣受歡迎和認可的，將多元化視為新見解的來源，而非摩擦制造者?？梢宰寛F隊成員造句“我感覺……”，把感受用具體的語言表達出來，從而讓困擾他們的東西浮出水面。

4.做了但沒有意識到最深層次的不可說是集體無意識行為，這種不可說最難察覺。團隊成員可能了解屬于自己一畝三分地的問題，但是沒法將分散的事件聯系起來，推斷出根本原因，因此往往對團隊效率低和業績差得出錯誤結論。

解決方法：團隊自身可能無法覺察，但是外來者一眼就能看出這些有問題的互動模式。團隊領導可以邀請組織內部其他部門一位信得過的同事或者從外部請一位顧問來觀察、評價團隊的溝通習慣。破壞性和無意識的行為一旦被揭發出來公開討論，立刻就失去了破壞力。