新興經濟體企業逆向跨國并購的新型整合戰略研究

楊勃 張寧寧

[摘 要]伴隨新興經濟體企業對發達國家的逆向跨國并購快速增長，并購后如何有效整合被并企業成為理論界關注的重要問題。與傳統跨國并購整合相比，逆向跨國并購整合呈現很多獨特之處，并在此過程中涌現出很多新型整合戰略，如“輕接觸”“無為而治”“支持性伙伴”等，這些新型整合戰略也對傳統并購理論提出了挑戰?；诖?，文章對逆向跨國并購的新型整合戰略進行系統梳理，歸納新型整合戰略的內涵、特征、模式、驅動因素及其價值創造機制，在此基礎上構建逆向跨國并購新型整合戰略的整合性分析框架。對逆向跨國并購新型整合戰略進行系統梳理不僅有助于學術界更深入理解逆向跨國并購的獨特性，也對中國企業在逆向跨國并購后如何有效管理和整合被并企業、提升整合績效具有啟示意義。

[關鍵詞]逆向跨國并購;新型整合戰略;價值創造;新興經濟體跨國企業

[中圖分類號]F271[文獻標識碼]A[文章編號]1673-0461（2020）05-0026-09

一、引 言

近年來，新興經濟體跨國企業對發達國家企業的逆向跨國并購（reverse cross-border M&As）增長迅速，并成為國際商務研究的熱點問題 [1] 。然而，吸引學術界高度關注逆向跨國并購現象的原因并不僅僅是因為其增長速度和規模，更為重要的是逆向跨國并購與傳統跨國并購相比呈現出的獨特之處 [2] ，尤其是并購后的整合戰略 [3] 。根據傳統并購理論，并購后對目標企業進行深度整合是實現協同效應和價值創造的重要途徑，且整合越深入，并購后的價值創造越大 [4] 。然而，新興經濟體企業的逆向跨國并購卻往往選擇相反的整合戰略，即在并購發達國家企業后選擇結構性分離（structurally separate） [3] ，甚至不整合。例如，Kale等（2009）發現，新興經濟體企業在逆向跨國并購后非但不急于對被并企業進行整合，反而允許被并企業完全按照之前的運營方式獨立經營，仿佛并購沒有發生 [5] 。Liu和Woywode（2013）發現，中國企業逆向跨國并購后更傾向于采取“輕接觸”（light-touch）的整合模式，較少對被并企業進行直接干預 [6] 。Sun（2018）的研究發現，中國企業在逆向并購后常常采取“無為而治”的整合戰略，充分給予被并企業自主空間 [1] 。對此，學者們認為，鑒于逆向跨國并購整合戰略與傳統跨國并購存在顯著差異，逆向跨國并購也在“重新書寫”（rewrite）傳統跨國并購的規則 [1，7] 。

盡管學術界普遍認同逆向跨國并購的整合戰略與傳統并購顯著不同 [8] ，但鮮有研究對逆向跨國并購的新型整合戰略進行系統梳理。例如，逆向跨國并購的新型整合戰略具體包括哪些模式？與傳統整合戰略有哪些不同？為什么新興經濟體企業“不約而同”選擇新型整合戰略？更為重要的是，新型整合戰略如何為企業創造價值，已有研究對上述問題缺乏系統闡釋?；诖?，本文旨在系統梳理逆向跨國并購后的新型整合戰略，并構建整合性分析框架。從理論層面看，對逆向跨國并購新型整合戰略進行系統梳理有助于學術界全面、深入理解逆向跨國并購整合的獨特性，豐富和擴展已有跨國并購理論。從現實層面看，當前中國企業逆向跨國并購面臨的重要“困境”是難以對目標企業進行有效管理和整合，整合失敗率較高，系統梳理逆向跨國并購的新型整合戰略也有助于為中國企業提升績效提供有益啟示。需要指出的是，本文關注的逆向跨國并購類型更偏重于“以弱并強”甚至是“蛇吞象”式的并購，因此，并非所有逆向跨國并購均需采取新型整合戰略 [9-10] 。

二、逆向跨國并購新型整合戰略的內涵與特征

盡管不同學者對并購整合的定義存在差異，但大都暗含一個基本假設，即并購整合是將兩個企業“合二為一”的過程 [4] 。例如，Pablo（1994）將并購整合定義為促進雙方融合為一個統一功能系統的過程 [11] ;Cording等（2008）將并購整合定義為將兩個原本獨立的企業合并為一個企業的過程 [12] ;Graebner等（2017）將并購整合定義為收購方與被收購方通過多方面的動態過程合并為一個新組織的過程 [4] 。然而，新興經濟體企業逆向跨國并購的新型整合戰略卻挑戰了“合二為一”假設，認為并購整合并不必然要求將雙方融合為一個企業;相反，逆向跨國并購的新型整合戰略更強調并購雙方在結構性分離、平等合作的條件下實現協同效應與價值創造 [3，8] 。本文借鑒Larsson和Finkelstein（1999） [13] 、黃嫚麗等（2019） [10] 等學者的研究，將逆向跨國并購的新型整合戰略定義為并購雙方通過互動（interaction）、協調（coordination）與合作（cooperation）等形式開展價值創造的過程，這種互動、協調與合作并不意味著并購雙方將會融合為一個企業，也不意味著被并企業的組織身份、戰略、業務、管理團隊等會發生根本性改變。文獻梳理表明，逆向跨國并購的新型整合戰略與傳統并購整合戰略在并購雙方實力比較、雙方地位關系、組織結構、高管團隊、戰略依賴性、整合目標等方面存在顯著差異，如圖1所示 。

第一，從并購雙方的實力比較看，傳統跨國并購主要呈現“以強并弱”特征，即主并企業在規模、核心能力、外部聲譽等方面處于強勢地位，而被并企業處于弱勢地位 [14-15] 。然而，逆向跨國并購往往呈現“以弱并強”甚至“蛇吞象”的獨特特征，導致并購雙方在資源和能力、外部聲譽、地位等方面存在顯著的逆向差距 [1] 。例如，相比主并企業，發達國家被并企業往往擁有更高端的品牌、更前沿的技術、更悠久的企業歷史等 [14-15] 。因此，逆向跨國并購常常被媒體比喻為“小魚吃大魚”“蛇吞象”“窮小子迎娶公主”。“弱者”整合“強者”的整合特征也是導致并購后雙方呈現地位平等、結構性分離、保留被并企業高管團隊等特征的重要原因 [1] 。因此，“弱者”整合“強者”也是導致逆向跨國并購新型整合戰略與傳統并購整合戰略不同的根本原因之一。

第二，在傳統跨國并購中，主并企業占據“主導”地位，而被并企業處于“服從”地位，但在逆向跨國并購中，并購雙方常常保持相對平等，并購整合更類似于“聯盟”與“合作”，而非“收購” [16] 。Kale和Singh（2017）認為，新興經濟體企業對發達國家企業的逆向并購更類似于“戰略聯盟” [3] 。Madhok和Keyhani（2012）認為，新興經濟體企業在并購發達國家企業之后更傾向于以“平等”的方式對待被并企業，因為這種方式能夠使被并企業更容易接納主并企業，并對主并企業持有好感。因此，Madhok和Keyhani（2012）將這種并購稱為“真正的合作伙伴關系”（genuine collaborative partnership） [17] 。

第三，傳統跨國并購理論認為，結構性整合是實現協同效應的主要途徑，如將被并企業的生產、營銷、管理團隊、組織結構融合到主并企業之中，從而形成統一的組織結構 [18] 。然而，逆向跨國并購的新型整合戰略則表現出顯著的結構性分離特征 [3] 。結構性分離是指并購后雙方的組織結構并不進行融合與統一，如在戰略、業務、人員、財務、文化等方面保持相對獨立。Kale等（2009）認為，大多數傳統并購整合最終將兩個企業合并為一個企業，但逆向跨國并購整合并未將兩個企業“合二為一”，而是繼續將并購雙方視為兩個獨立的實體，且給予被并企業充分的自治權力 [5] 。

第四，在傳統并購整合中，并購整合往往以替換被并企業的高層管理團隊開始 [5] ，因為替換高管團隊有助于母公司快速實施新的公司戰略、運營方式和組織慣例等 [19] 。相反，逆向跨國并購的新型整合戰略往往最大限度保留被并企業原有的高管團隊 [1，6] 。Cogman和Tan（2010）認為，導致逆向跨國并購后保留被并企業高管團隊的原因如下：其一，被并企業高管團隊已經在東道國積累了豐富的社會網絡，替換高管團隊將導致企業失去社會資本;其二，東道國高管團隊對東道國環境更加熟悉，也更了解被并企業的經營狀況和競爭優勢，替換高層管理團隊將導致主并企業失去有效管理被并企業的隱性知識;其三，新興經濟體企業往往缺乏管理發達國家企業的經驗和能力，而替換東道國高管團隊將會對被并企業的經營管理產生破壞 [20] 。

第五，從并購雙方的戰略依賴性看，傳統跨國并購整合認為被并企業更依賴于主并企業 [21] ，但在逆向跨國并購整合過程中，并購雙方的相互依賴程度均較高。在逆向跨國并購中，主并企業依賴于被并企業的知識、品牌、技術等戰略性資源，而被并企業依賴于主并企業的資金、市場、低成本優勢等，這種相互依賴、資源互補性強的特征也是并購得以發生的重要前提條件 [1] 。Oliveira和Rottig（2018）發現，新興經濟體企業可以通過并購發達國家企業有效獲取對方的技術和品牌，而發達國家企業也可以借助新興經濟體企業獲取資金與市場，兩者相互依賴 [8] 。

第六，從整合目的看，傳統跨國并購整合的主要目的是實現規模經濟和范圍經濟，降低成本，提高效率 [4] 。相比之下，逆向跨國并購新型整合戰略的主要目的是獲取發達國家企業的技術、品牌、知識等資源，提升母公司競爭優勢。例如，Kumar（2009）認為，與發達國家企業利用并購提高規模和效率不同，新興經濟體企業更傾向于借助并購獲取技術、知識和能力，提升企業核心競爭力 [7] 。整合目標的差異也導致并購后的整合戰略選擇存在顯著差異性。例如，結構性整合是實現規模經濟、成本降低的重要途徑，卻會對被并企業的品牌形象、知識、研發能力、員工的組織認同等方面產生負面影響，因此，逆向跨國并購后的整合戰略常常采取結構性分離。

三、逆向跨國并購新型整合戰略的模式

從具體的整合模式看，傳統并購整合主要包括“吸收/同化型”（absorption/assimilation）、“共生型”（symbiosis）、“轉型”（transformation）、“兩全其美”（best of both）、“維持/分離型”（preservation/separation）等模式 [19，22] 。相比之下，逆向跨國并購的新型整合戰略主要包括“輕接觸” [6，20] 、“無為而治” [1] 、“支持性伙伴” [8] 等模式。盡管這些模式與傳統并購整合模式也可能具有相似之處（如“維持型”模式也給予被并企業較高的自治權力），但其背后的整合邏輯卻不同。本文主要對“輕接觸”“無為而治”“支持性伙伴”三種模式進行闡述，三種模式的簡要描述如表1所示。

第一，“輕接觸”模式。Cogman和Tan （2010） [20] 、Liu和Woywode（2013） [6] 以中國企業對德國企業的逆向跨國并購作為研究對象，提出了“輕接觸”整合模式。Liu和Woywode（2013）認為，“輕接觸”模式本質上是綜合了“保留模式”（即維持并購雙方的邊界、給予被并企業自治權力）和“共生模式”（即并購雙方的協同潛力較大，資源互補性強，兩者相互依賴） [6] ?！拜p接觸”模式的顯著特征是主并企業在并購后較少對被并企業進行干預和整合。黃嫚麗等（2019）認為，“輕接觸”模式的特點是并購雙方在結構上保持分離，主并企業甚至讓渡一部分股權給被并企業的高層管理團隊 [10] 。例如，并購后被并企業的高層管理團隊、公司名稱、品牌標志保持不變，主并企業給予被并企業充分的自治權力，僅在有限領域提供戰略決策建議。Liu和Woywode（2013）認為，促使中國企業采取“輕接觸”整合模式的原因包括協同潛力（synergy potential，即并購雙方資源互補性強）、文化影響（culture influence，即并購雙方文化差異較大）以及學習視角（learning perspective，即主并企業期望通過并購學習對方知識，但缺乏吸收能力） [6] 。

第二，“無為而治”模式。Sun（2018）將中國古代道家哲學中的“無為而治”思想引入逆向跨國并購整合戰略，提出了“無為而治”整合模式，即在面對資源、能力以及地位不對稱挑戰時，主并企業不應該采取刻意、強制的整合策略，而應該給予被并企業充分的自主空間，鼓勵被并企業積極主動參與并購整合 [1] 。作者認為，“無為而治”模式至少在兩方面與傳統整合模式顯著不同：一是傳統整合模式聚焦于主并企業，強調“自上而下”的整合過程，而“無為而治”模式聚焦于被并企業，強調“自下而上”的自然整合過程;二是傳統整合模式更關注任務和效率，而“無為而治”模式更關注人與和諧 [1] 。作者進一步認為，“無為而治”模式的整合過程包括兩方面：一方面，從主并企業視角看，主并企業采取“自上而下的自然整合”（top down effortless integration），即主并企業并不主動干預并購整合，也不對被并企業的核心業務和管理團隊進行調整，而是將自己置身于幕后，并盡可能保持低調;另一方面，從被并企業視角看，被并企業在整合過程中采取“自下而上的逆向整合”（bottom up reverse integration），即鼓勵被并企業在整合過程中發揮積極作用，主動參與并購后的任務整合與文化融合 [1] 。

第三，“支持性伙伴”模式。Oliveira和Rottig（2018）在研究中國企業逆向跨國并購的整合戰略時提出“支持性伙伴”整合模式，即并購雙方在整合過程中相互支持、互為伙伴關系?！爸С中曰锇椤蹦Ｊ接袃蓚€顯著特征：一是并購雙方的關系是相互依靠、相互支持，而非單向依賴。一方面，由于發達國家企業在品牌影響力、技術、研發能力等方面強于中國企業，發達國家企業能夠為中國企業提供品牌、技術和研發等方面的支持;另一方面，由于中國企業在資金、母國市場等方面具有優勢，中國企業能夠為發達國家企業提供資金、進入新興經濟體的渠道、在不完善制度環境下經營的知識等方面的支持。因此，并購雙方各有優勢、相互支持。二是并購雙方是“伙伴”關系，而非“收購”關系?；锇殛P系與收購關系最大的區別在于并購雙方在地位上是相對平等的，并購后保留雙方的身份、組織結構和品牌，且并購雙方相對獨立運營 [8] 。因此，Oliveira和Rottig（2018）認為這種整合模式更類似于戰略聯盟，而非并購。

比較以上三種模式可見，三種整合模式均強調并購后不對被并企業進行深度整合，這也是新型整合戰略與傳統整合戰略的顯著差異。三種模式均認為新型整合模式并不意味著“完全”不整合，而是建議主并企業采用新型協調方式與被并企業開展合作。盡管如此，三種模式之間也存在差異性。例如，“輕接觸”模式更強調主并企業在缺乏整合能力的情境下較少干預被并企業的經營管理，待自身整合能力提升之后可以開展更為深入的整合 [6] ?！盁o為而治”模式更強調主并企業通過刻意的“無為”而給予被并企業充分的“有為”空間，從而讓被并企業在整合過程中發揮積極作用 [1] ?！爸С中曰锇椤蹦Ｊ礁鼜娬{并購雙方發揮各自優勢、彌補對方劣勢，進而形成相互支持的伙伴關系 [8] 。

四、逆向跨國并購新型整合戰略的驅動因素

文獻梳理表明，導致新興經濟體企業采取新型整合戰略的主要原因包括企業層面（資源和能力不對稱）和環境層面（制度落差、文化差異）兩方面。

第一，資源和能力不對稱。資源和能力的不對稱至少包含兩層含義：一是資源和能力的差異性，即并購雙方擁有的資源和能力在“內容”上不同。例如，已有研究認為，新興經濟體企業也擁有獨特的資源和能力，只是這些資源和能力與傳統發達國家企業不同，如低成本優勢、在制度缺陷環境下經營的能力 [23] 。相比之下，發達國家企業擁有的資源和能力更多表現為技術、品牌、研發能力等。二是資源和能力在不同情境下的“價值”不同，能夠為企業帶來的競爭優勢也不同。例如，盡管新興經濟體企業擁有的資源和能力有助于企業在制度缺陷環境下獲取競爭優勢，但這些資源和能力往往難以轉移到制度完善的發達國家市場。

資源和能力的不對稱至少從三方面影響并購后的整合戰略選擇：一是資源和能力不對稱導致新興經濟體企業缺乏深度整合發達國家被并企業的能力，進而在并購后更傾向于采取“輕接觸”“無為而治”等新型整合模式。例如，Kale和Singh（2017）認為，很多新興經濟體跨國企業屬于國際化的“后來者”（late comer），缺乏管理發達國家企業的經驗，這也導致主并企業缺乏深度整合被并企業的能力 [3] 。Liu和Woywode（2013）認為，缺乏“吸收能力”（absorptive capacity）是導致中國企業采取“輕接觸”整合模式的重要原因 [6] 。二是資源和能力不對稱導致主并企業在地位、組織身份吸引力等方面與被并企業存在顯著差距 [1] ，而深度整合戰略會對被并企業的品牌價值、外部聲譽、員工的組織認同等方面產生負面影響 [15] 。例如，楊勃等（2016）研究發現，逆向跨國并購后采取深度整合戰略會引起被并企業的身份威脅感，導致東道國員工對并購整合的強烈抵制 [15] 。三是資源和能力不對稱也導致深度整合戰略會對被并企業的資源和能力產生破壞性，而采取新型整合戰略可以維持被并企業的資源和能力。Puranam等（2009）認為，結構性整合會破壞被并企業的創新能力，因為結構性整合導致被并企業喪失自主性，降低被并企業的創新意愿，破壞被并企業的激勵機制與組織慣例 [18] 。

第二，制度落差和文化差異等。從制度落差（institutional gap）視角看，傳統跨國并購主要屬于“制度平行”（如發達國家企業并購其他發達國家企業）或“制度順差”情境（如發達國家企業并購發展中國家企業）。然而，逆向跨國并購屬于“制度逆差”情境，即主并企業來自制度欠發達國家，而被并企業位于制度質量更高的國家 [16] 。Wang等（2014）認為，母國制度缺陷導致新興經濟體企業在管理發達國家子公司時更傾向于采取“委托自治”（autonomy delegation）戰略，即給予海外子公司充分的自主決策和管理權力，因為“自治”戰略有助于海外子公司更有能力和效率開發組織學習能力、戰略資產尋求能力等 [24] 。事實上，很多中國企業在并購發達國家企業之后采取“自治”戰略管理被并企業，其目的就是降低制度落差對被并企業的負面影響。另外，文化差異也是導致新興經濟體企業采取新型整合戰略的重要因素 [25] 。Liu和Woywode（2013）認為，跨國并購不可避免地受到文化差異的影響，而文化差異也是決定并購后整合模式選擇的重要因素 [6] 。由于逆向跨國并購的目標企業位于文化差異較大的發達國家，文化差異導致的文化沖突會對并購整合產生負面影響。相比之下，采取“輕接觸”“無為而治”等新型整合戰略有助于弱化文化沖突對并購整合的負面影響 [26] 。

五、逆向跨國并購新型整合戰略的價值創造機制

鑒于逆向跨國并購的新型整合戰略與傳統跨國并購顯著不同，并購后的價值創造機制也存在顯著差異 [27-28] 。文獻梳理表明，新型整合戰略的價值創造機制主要包括鏈接機制、互補性資源和能力的整合機制、逆向學習機制、雙向網絡拓展機制、聲譽溢出機制等，如表2所示。

第一，鏈接機制（linking mechanism）。鏈接機制是指并購雙方通過“非正式”“非標準化”的方式開展合作與整合，如制定共同規則和程序、建立共同小組和任務團隊、雙方共同指派高層人員、成立共同委員會等 [3] 。Kale和Singh（2017）認為，鏈接機制是新興經濟體企業與發達國家被并企業實現協同效應的重要機制，這種獨特的合作機制為并購后的創造價值提供了可行路徑 [3] 。例如，吉利并購沃爾沃汽車之后，并未對沃爾沃進行深度整合，而是采取共同研發新產品、共同開發新平臺等方式實現協同效應。鏈接機制與傳統并購整合機制顯著不同。首先，鏈接機制并不要求主并企業對被并企業的組織身份、結構、文化、人力資源、財務等方面進行統一管理和整合，而僅是在局部范圍內進行合作和資源共享。其次，鏈接機制并不強調融合與標準化，而是強調維持并購雙方的差異性對價值創造的作用。第三，鏈接機制往往是一種非正式、非結構化的合作機制，雙方主要通過交流機制促進并購雙方的協調 [3] 。最后，鏈接機制是局部性的合作和資源共享，僅在有限領域開展合作。

第二，互補性資源和能力的整合機制。從資源基礎看，整合雙方資源和能力是并購后實現價值創造的必然要求。已有研究表明，并購雙方的資源互補性越強，越有利于雙方利用自己的優勢彌補對方的劣勢，實現“匹配性經濟” [10，29] 。Oliveira和Rottig（2018）認為，新興經濟體企業具有低成本優勢、財務優勢和母國市場優勢，而發達國家企業具有技術優勢和品牌優勢，將兩種優勢進行整合是并購后價值創造的重要渠道 [8] 。Gubbi等（2010）認為，跨國并購為新興經濟體企業的價值創造提供了重要戰略杠桿，因為他能夠幫助新興經濟體企業將海外優質的有形資源和無形資源（特別是隱性的知識和技術訣竅）進行內部化，而這些資源既難以通過市場交易獲得，也難以在短期內通過企業自身開發形成 [30] 。Gubbi等（2010）進一步發現，當新興經濟體企業跨國并購的目標企業位于發達國家時，并購為企業創造的價值更大，因為發達國家企業擁有更優質的資源，這些資源與新興經濟體企業的互補性更高;將發達國家企業的高端資源和能力（如技術、品牌）和新興經濟體企業的資源和能力（如低成本制造能力）相結合時，能夠幫助企業重構全球價值鏈，創造更獨特、更稀缺、更具市場價值的資源組合 [30] 。黃嫚麗等（2019）的研究發現，高度資源互補性有助于提升中國企業逆向跨國并購后的整合績效 [10] 。

第三，逆向學習機制。學術界普遍認為，逆向跨國并購的目的是學習發達國家企業的先進技術、管理經驗、隱性知識等，進而提升主并企業自身能力 [31-32] 。因此，逆向學習機制是新型整合戰略的重要價值創造機制。Gubbi等（2010）認為，逆向跨國并購為新興經濟體企業提供了重要的學習機會，通過學習打破企業過去固化的能力、知識結構、組織慣例等 [30] 。在學習過程中，知識轉移扮演著關鍵角色 [33-34] 。一方面，新興經濟體企業在并購后采取“輕接觸”等新型整合戰略降低并購活動對被并企業知識的潛在破壞;另一方面，通過充分的鏈接活動（如互動、溝通、合作）促進并購后的知識分享和轉移 [33] 。Sun（2018）研究發現，中國企業在逆向跨國并購后會向雙方互派員工進行交流和學習，特別是將中國企業的員工派往被并企業的研發中心進行技術學習 [1] 。Liu和Meyer（2018）進一步認為，逆向跨國并購后的邊界跨越者在逆向知識轉移過程中扮演著重要角色 [33] 。

第四，雙向網絡拓展機制。從社會網絡視角看，并購是企業快速拓展外部網絡的重要“捷徑”，即并購能夠幫助企業獲得被并企業現有的網絡關系資源，進而快速擴展企業社會網絡關系 [35] 。一方面，逆向跨國并購有助于新興經濟體企業快速獲得發達國家被并企業已有的外部社會網絡關系;另一方面，發達國家被并企業也能夠借助并購獲得新興經濟體企業已有的外部網絡關系。例如，Oliveira和Rottig（2018）對浙江均勝集團并購德國普瑞的案例進行研究發現：一方面，浙江均勝可以借助普瑞快速獲得普瑞已經在發達國家市場建立的外部社會網絡關系，獲取外部信息和資源;另一方面，德國普瑞也可以借助均勝集團快速進入中國市場，與均勝現有的利益相關者建立網絡關系，幫助普瑞快速熟悉中國市場 [8] 。Gubbi等（2010）的研究也認為，逆向跨國并購有助于新興經濟體企業借助發達國家被并企業快速在東道國市場獲取關系資產（relational assets），如與發達國家客戶、供應商、渠道商等利益相關者建立網絡關系 [30] 。

第五，聲譽溢出機制。并購發達國家企業不僅有助于新興經濟體企業獲取技術等戰略性資產，還有助于企業在母國市場和海外市場建立良好的外部聲譽，即逆向跨國并購的聲譽溢出機制。例如，Gubbi等（2010）認為，并購發達國家著名品牌有助于將著名品牌企業的地位和聲譽轉移到新興經濟體企業身上 [30] 。從中國企業逆向跨國并購的實踐看，很多中國企業通過逆向跨國并購提升了企業的外部聲譽和形象，尤其是在母國市場。例如，吉利通過并購沃爾沃汽車不僅獲得沃爾沃的品牌，同時也提升了吉利汽車的品牌形象。因此，僅僅是并購發達國家企業本身就能夠為新興經濟體企業帶來額外的聲譽溢出效應，提高利益相關者對企業未來價值的預期和評價，進而為企業創造市場價值（如股票價格提升）和聲譽價值（如更積極的企業形象）。

六、整合框架構建與未來研究展望

盡管新興經濟體企業的逆向跨國并購已經成為學術界關注的熱點問題，但當前學術界對逆向跨國并購后的整合戰略仍然缺乏系統闡釋。本文對逆向跨國并購的新型整合戰略進行系統梳理，歸納新型整合戰略的內涵、特征、模式、驅動因素及其價值創造機制，進而構建逆向跨國并購新型整合戰略的整合性理論框架，如圖2所示。

從驅動因素看，導致新興經濟體企業在逆向跨國并購后采取新型整合戰略的原因包括企業層面（資源和能力不對稱）和環境層面（制度落差、文化差異）兩方面。首先，資源和能力不對稱分別從三方面決定逆向跨國并購后的整合戰略：一是導致主并企業缺乏整合被并企業的能力;二是導致并購雙方在組織身份吸引力、社會地位等方面存在顯著差距;三是傳統的結構性整合戰略會對被并企業的資源和能力產生破壞性。此外，制度落差和文化差異也是導致新興經濟體企業逆向跨國并購后采取新型整合戰略的重要因素。其次，從具體模式看，逆向跨國并購新型整合戰略主要包括“輕接觸”“無為而治”“支持性伙伴”等模式。第三，新型整合戰略與傳統并購整合戰略相比具有六個獨特特征：一是并購整合屬于“弱者”整合“強者”;二是并購后保持結構性分離，而非結構性整合;三是并購后保留被并企業高層管理團隊，主并企業較少參與被并企業的管理;四是并購雙方相互依賴，資源互補性強;五是整合目標并非實現規模經濟和范圍經濟，而是獲取被并企業的優質資源;六是并購雙方保持平等地位，并購整合更類似于“戰略聯盟”與“合作”，而非“收購”。最后，在價值創造機制方面，新型整合戰略也與傳統跨國并購整合戰略顯著不同，主要包括鏈接機制、互補性資源和能力的整合機制、逆向學習機制、雙向網絡拓展機制以及聲譽溢出機制等。

盡管逆向跨國并購整合開始得到學術界的重視，但相比逆向跨國并購動因、影響因素、績效等方面的研究，當前學術界對逆向跨國并購整合的研究仍然相對匱乏。未來研究可以從時間維度、空間維度、量化研究等方面進行拓展。

第一，從時間維度對逆向跨國并購整合的動態演化過程進行縱向研究。已有研究主要采用靜態視角探究逆向跨國并購整合，但并購整合是一個復雜的動態演化過程，往往持續多年時間 [4] 。隨著時間的推移以及并購整合的不斷深入推進，影響并購整合的內外部因素會發生改變，對此企業采取的并購整合模式也會發生動態變化。例如，Graebner等（2017）認為，并購整合是一個多階段過程，從時間維度對并購整合的速度、頻率、節奏等方面進行探索具有重要意義 [4] 。從現實看，很多新興經濟體企業在并購發達國家企業之后也采取了“分階段”“漸進式”的動態整合戰略，不同整合階段采取不同的整合模式，從而實現不同的戰略目標。因此，未來研究可以采用縱向的研究設計對逆向跨國并購整合的動態過程進行研究，進一步揭示逆向跨國并購新型整合戰略的動態演化過程。

[JP+2]第二，從空間維度對逆向跨國并購整合的不同領域和維度進行拓展研究，并探究不同領域和維度之間的互動關系。盡管已有研究對逆向跨國并購后的技術、品牌、文化等方面的整合和管理進行了豐富探討，但作為一項極其復雜的活動，逆向跨國并購整合涉及的領域遠不止于此，且不同領域之間也存在相互影響關系。例如，Graebner等（2017）分別從戰略、文化、經驗和學習等視角分析并購整合過程，而每種視角背后均包括多個研究領域 [4] 。其中，戰略視角包括內部溝通和協調、結構整合、知識轉移等方面;文化視角包括并購后的文化差異和融合、組織身份建構、身份與認同、平等關系、信任等方面。相比之下，當前逆向跨國并購整合戰略的研究對上述領域仍然缺乏充分闡釋，特別是對不同領域如何相互影響缺乏理解。因此，未來研究可以對更多整合領域進行探索，并探究不同領域之間的互動機制，從而擴展和完善逆向跨國并購整合理論。

第三，對逆向跨國并購的整合績效開發測量指標體系，進而對逆向跨國并購整合進行大樣本實證研究。如何測量逆向跨國并購整合績效是當前研究面臨的重要挑戰，導致當前關于逆向跨國整合的研究多以定性研究為主，而量化研究相對匱乏。已有研究主要采用財務指標或短期指標測量整合績效，但這種測量方式并不一定適用于逆向跨國并購，因為逆向跨國并購的整合績效往往難以直接反映在短期經營績效上。本文認為，鑒于逆向跨國并購整合的獨特性，測量整合績效也需要重新考慮已有測量指標。例如，以技術獲取為目的的逆向并購更適合采用并購在多大程度上提升了母公司的技術、研發和創新能力來測量整合績效。

[參考文獻]

[1]SU N Z.Chinese reverse M&A：the Wu Wei paradigm of post-M&A integration process[J].Chinese management studies，2018，12（4）：774-794.

[2]RU I H，YIP G S.Foreign acquisitions by Chinese firms：a strategic intent perspective[J].Journal of world business，2008，43（2）：213-226.

[3]KA LE P，SINGH H.Management of overseas acquisitions by developing country multinationals and its performance implications：the Indian example [J].Thunderbird international business review，2017，59（2）：153-172.

[4]GR AEBNER M E，HEIMERIKS K H，HUY Q N，et al.The process of post merger integration：a review and agenda for future research[J].Academy of management annals，2017，11（1）：1-32.

[5]KA LE P，SINGH H，RAMAN AP.Don′t integrate your acquisitions，partner with them[J].Harvard business review，2009，87（12）：109-115.

[6]LIU? Y，WOYWODE M.Light-touch integration of Chinese cross-border M&A：the influences of culture and absorptive capacity [J].Thunderbird international business review，2013，55（4）：469-483.

[7]KU MAR N.How emerging giants are rewriting the rules of M&A [J].Harvard business review，2009，87（5）：115.

[8]OL IVEIRA R T，ROTTIG D.Chinese acquisitions of developed market firms：home semi-formal institutions and a supportive partnering approach [J].Journal of business research，2018，93：230-241.

[9]魏 江，楊洋.跨越身份的鴻溝：組織身份不對稱與整合戰略選擇[J].管理世界，2018 （6）：140-156.

[10]黃 嫚麗，張明，皮圣雷，等.中國企業逆向跨國并購整合組態與并購整合績效關系研究[J].管理學報，2019，16（5）：656-664.

[11]PA BLOA L.Determinants of acquisition integration level：a decision-making perspective [J].Academy of management journal，1994，37（4）：803-836.

[12]CO RDING M，CHRISTMANN P，KING D R.Reducing causal ambiguity in acquisition integration：intermediate goals as mediators of integration decisions and acquisition performance [J].Academy of management journal，2008，51（4）：744-767.

[13]LA RSSON R，FINKELSTEIN S.Integrating strategic，organizational，and human resource perspectives on mergers and acquisitions：a case survey of synergy realization [J].Organization science，1999，10（1）：1-26.

[14]PU RANAM P，SRIKANTH K.What they know vs.what they do：how acquirers leverage technology acquisitions[J].Strategic management journal，2007，28（8）：805-825.

[15]楊 勃，杜曉君，蔡靈莎.組織身份落差對跨國并購合法性的影響機制——基于上汽和TCL的探索性案例研究[J].經濟管理，2016，38（9）：76-88.

[16]MU RALIDHARAN E，WEI W，LIU X.Integration by emerging economy multinationals：perspectives from Chinese mergers and acquisitions [J].Thunderbird international business review，2017，59（4）：503-518.

[17]M ADHOK A，KEYHANI M.Acquisitions as entrepreneurship：asymmetries，opportunities and the internationalization of multinationals from emerging economies [J].Global strategy journal，2012，2（1）：26-40.

[18]PU RANAM P，SINGH H，CHAUDHURIS.Integrating acquired capabilities：when structural integration is （un） necessary [J].Organization science，2009，20（2）：313-328.

[19]AN GWIN D N，MEADOWS M.New integration strategies for post-acquisition management[J].Long range planning，2015，48（4）：235-251.

[20]CO GMAN D，TAN J.A lighter touch for post-merger integration[J].Mckinsey quarterly，2010，34：8-12.

[21]HA SPESLAGH P C，JEMISON D B.Managing acquisitions：creating value through corporate renewal [M].New York：Free Press，1991.

[22]MA RKS M L，MIRVISP H.Making mergers and acquisitions work：strategic and psychological preparation[J].Academy of management perspectives，2001，15（2）：80-92.

[23]楊 勃，劉娟.來源國劣勢：新興經濟體跨國企業國際化“出身劣勢”——文獻評述與整合框架構建[J/OL].外國經濟與管理.https：//doi.org/10.16538/j.cnki.fem.20190620.006.

[24]WA NG S L，LUO Y，LU X，et al.Autonomy delegation to foreign subsidiaries：an enabling mechanism for emerging-market multinationals[J].Journal of international business studies，2014，45（2）：111-130.

[25]BJ RKMAN I，STAHL G K，VAARA E.Cultural differences and capability transfer in cross-border acquisitions：the mediating roles of capability complementarity，absorptive capacity，and social integration [J].Journal of international business studies，2007，38（4）：658-672.

[26]蔣 瑜潔.中國企業跨國并購后的整合模式——以吉利集團并購沃爾沃汽車為例[J].經濟與管理研究，2017，38（7）：126-132.

[27]謝 洪明，章儼，劉洋，等.新興經濟體企業連續跨國并購中的價值創造：均勝集團的案例[J].管理世界，2019，35（5）：161-178，200.

[28]LI? J，LI P，WANG B.Do cross-border acquisitions create value？ evidence from overseas acquisitions by Chinese firms[J].International business review，2016，25（2）：471-483.

[29]ZA HEER A，CASTAER X，SOUDERD.Synergy sources，target autonomy，and integration in acquisitions[J].Journal of management，2013，39（3）：604-632.

[30]GU BBI S R，AULAKH P S，RAY S，et al.Do international acquisitions by emerging-economy firms create shareholder value？ the case of Indian firms [J].Journal of international business studies，2010，41（3）：397-418.

[31]ZH ENG Y.Aggressive acquirers，laidback owners？ organisational dynamics of subsidiary integration in Chinese MNCs[J].Asian business & management，2016，15（4）：317-342.

[32]ZH ENG N，WEI Y，ZHANG Y，et al.In search of strategic assets through cross-border merger and acquisitions：evidence from Chinese multinational enterprises in developed economies [J].International business review，2016，25（1）：177-186.

[33]LI U Y，MEYER K E.Boundary spanners，HRM practices，and reverse knowledge transfer：the case of Chinese cross-border acquisitions[J].Journal of world business，2018.

[34]BR ESMAN H，BIRKINSHAW J，NOBEL R.Knowledge transfer in international acquisitions [J].Journal of international business studies，1999，30（3）：439-462.

[35]HE RNANDEZ E，SHAVER J M.Network synergy [J].Administrative science quarterly，2019，64（1）：171-202.

New Integration Strategy in Reverse Cross-border M&A of EMNE

—— Literature Review and Integration Framework Construction

Yang Bo 1 ，Zhang Ningning 2

（1.School of Economics，Tianjin University of Finance and Economics，Tianjin 300222，China;2.School of Economics，Shandong University，Jinan 250100，China）

Abstract：

With the rapid growth of reverse cross-border M&A of emerging economies enterprises，how to effectively integrate acquired companies after M&A has become an important issue in the theoretical circle.Compared with traditional cross-border M&A integration，reverse cross-border M&A integration presents many unique features，and many new integration strategies emerge in this process，such as light-touch approach，noninterference paradigm，supportive partnering approach.These new integration strategies also challenge the traditional M&A theory.This paper systematically review the new integration strategies after reverse cross-border M&As，summarizes the mode，connotation，characteristics，driving factors and value creation mechanism of the new integration strategy，and then constructs an integrated analysis framework of the new integration strategy of reverse cross-border M&As.A systematic review of the new integration strategy of reverse cross-border M&As will not only help researchers to understand the uniqueness of the internationalization strategy of emerging economics multinational enterprises，but also provide suggestions for Chinese enterprises to integrate merged enterprises effectively and improve the integration performance after reverse cross-border M&As.

Key words： reverse cross border M&A;new integration strategy;value creation;emerging economics multinational enterprises

（責任編輯：蔡曉芹）