EPC聯合體總承包模式下國企業主方實施階段風險探究
——以新建某糧食倉儲項目為例

宋 杰

(上海光良置業發展有限公司，上海 200120)

0 引 言

EPC總承包模式是工程總承包模式之一,也就是工程總承包單位按照合同內容向業主提供設計(engineering)、采購(procurement)、施工(construction)一體化服務,并對建設項目的質量、安全、進度、造價全面負責。目前,EPC模式在我國備受推崇。由于EPC招標文件中通常要求同時需要設計和施工資質,因此以2個及以上的法人或組織組成聯合體承接EPC項目也就應運而生。

生產經營是國有企業的主要工作重心,國有企業對于固定資產的投資主要為開展各類新建、擴建、改建項目。國企業主方基建項目管理比較粗放,對于建設項目風險認識不足,難以控制,基于此通常會采用EPC總承包管理模式。而在此模式下,業主若深入參與項目管理往往會影響項目整體進程,但疏于管理的漏洞又會使投資成本加大,如何張弛有度,更順利開展項目管理?關鍵在于業主方從根本、源頭對風險識別、評估、防控。

1 項目特點

新建某糧食倉儲項目總建筑面積為65 667.89 m2。主要建設內容包括:15幢淺圓倉,建筑內徑均為25 m,裝糧高度27.2 m,單倉倉容1萬t;14幢散裝糧平房倉,堆糧高度均為7.5 m,總倉容15.08萬t;其余為生產附屬設施,包括新建碼頭、棧橋、轉接塔、提升塔、器材庫等生產設施,綜合、辦公樓、食堂、門衛等配套設施。項目一期工程投資共約4.8億元人民幣,合同工期710 d。

本項目具有如下特點:

(1)投資建設方為某大型國有集團企業,項目資金部分為中央財政預算,其余為自籌。項目使用方為集團企業下屬物流單位。

(2)聯合體總承包內部以設計單位為主作為牽頭方,簽署聯合體內部協議書。由設計單位承擔項目中設備采購及安裝,施工單位負責土建、裝修、水電安裝等工程實施。

(3)招標階段以初步設計圖為基礎招標,簽訂固定總價合同。

(4)業主方通過抽調集團內部人員的方式組建臨時項目指揮部,參與項目業主方管理工作。

(5)項目于2018年8月立項,2018年12月開工建設。

2 風險識別

根據項目管理目標受影響的屬性,基于業主方視角,項目風險主要有進度風險、質量風險、成本風險三類。EPC總承包模式下,業主方對于質量、成本、工期的責任風險均大幅度轉移至總承包單位,但盡管如此,業主方在項目管理中仍不可避免地承受或多或少的風險影響,進而項目管理目標發生偏差。基于項目風險事件客觀存在,以業主方視角對來自參建各方風險因素歸納總結如下:

2.1 聯合體內部管理的矛盾

聯合體總承包中不同的法人個體,有著各自的利益需求。不同的企業也有著不同的文化和流程,盡管聯合體內部有協議,但兩家單位在項目合作中仍難免會發生利益沖突,進而影響業主方的項目管理目標。

另外,設計單位雖作為牽頭方,但在施工管理方面仍處于弱勢。而施工單位的施工階段優勢突出,經常處于強勢地位。所以設計單位總承包管理職能被無形地削弱,久而久之偏向于技術管理,施工管理參與程度低,在總承包方面領導作用難以實現。長此以往,項目體現不出EPC聯合體的管理優勢,同時增加了業主方在協調管理方面的投入。

2.2 前期設計深度的不足

盡管采用固定總價合同可實現業主方對總價的投資控制。項目立項至開工建設間隔時間短,因此很多都是初步設計完成即開工,以致設計深度不夠，使得實施過程中設計單位工作量較大,設計進度不能與施工進度相匹配。再者,施工單位經常會從自身成本角度考慮,與設計單位共同對設計方案進行“優化”變更,影響項目工程質量。

該因素同樣影響工程項目建設成本,設計深度的不足最終影響合同總價的編制。合同價過高,業主方將承擔一定的經濟損失,合同價過低,總承包單位利潤受損,實施階段質量與進度會嚴重受阻,無法完成既定目標。

2.3 國有企業內控自有風險

國企業主方建設項目管理人員專業化素質不高。工業建筑生產工藝復雜,生產技術人員往往不能參與設計或項目實施管理,而項目建設人員不懂生產工藝,但EPC模式下粗放型的管理模式對項目實施對參建各方的管理弱化,導致建設完工后的產品不能達到預期目標。

國有企業考核指標與領導層個人考核指標掛鉤,建設項目急于完成投產,所以領導層往往對于項目建設進度關注度高,但目前國企內部對應主管部門審批流程相對緩慢,矛盾給業主項目部帶來諸多壓力,并將壓力層層傳遞至總承包單位,變相壓縮工程進度,聯合體也會因此提出趕工補償,業主單位成本相繼會增加。

2.4 制度標準不完善

EPC模式在國內處于推廣階段,政府部門配套制度、法律、法規以及合同示范文本相對不成熟,業主方參考、依據度不高,存在諸多待補漏洞。

該項目糧食倉庫選用的倉型屬于國內較為新型方案,參考程度不高,部分工藝為使用新材料。國內項目建設標準相對不完善,總承包單位追求利益最大化的同時降低標準,或采用偽劣產品。且EPC模式中總承包單位在材料、設備采購及分包單位選擇方面自由度高。業主方不能把控采購的流程,但必須為產品最終的結果負責,這給項目質量和安全帶來風險。

2.5 驗收過程把控不嚴

EPC項目驗收包括兩個方面,一是業主方委托監理單位關于施工分部分項過程驗收,監理有發生職責懈怠,向總承包單位妥協的情況;二是業主方在項目實施最后階段對工程項目驗收,完成移交運行。在這過程中,業主方如不嚴格把關,項目缺陷問題將在后續運營過程中逐漸暴露,給使用方生產運行帶來諸多困擾。

2.6 環境和政策的變化

環境與政策的風險影響在每一個工程中都會出現。EPC模式工程要把控前期地址勘測的深度與精細度。首先,項目前期,業主方應向總承包單位提供地質資料,但實際實施中經常會遇到異常地質或遇到障礙物等,增加總承包的工作量,同時導致工期延誤。其次,施工實施階段異常水文氣象條件屬于不可抗力的自然條件,也會給工期及造價帶來損失。另外市場、政策的不確定也在逐步增加,上述所有的這些風險均屬于業主方承擔。

3 風險評估

選用AHP層次分析法對項目風險因子進行量化分析,得到影響程度的分級,從而確保高風險項能夠優先得到解決,使業主方在有限條件下抓住主要矛盾,提升風險防控水平。

3.1 建立層次分析模型

將上述風險影響因素層次化,建立層次分析結構模型,如圖1所示。其中,目標層為國企業主方風險管理A;準則層根據EPC管理目標重點分為進度風險B1、質量風險B2、成本管理B3。C為指標層,可分為聯合體內部管理C1、前期設計深度C2、國企內控C3、制度標準完善度C4、驗收過程把控C5、環境政策變化C6。

圖1 項目風險管理層次分析結構模型

3.2 構造重要度評價矩陣并計算權向量檢驗一致性

首先,組織參與過該項目的建設人員共計5人組成專家組,通過問卷調查的形式,邀請專家組運用1-9標度法將每一層風險因子進行比較,根據專家意見對評價指標進行等級加權算術平均統計處理，得出各層次判斷矩陣。

判斷矩陣A有如下性質:

(1)

然后計算矩陣得到特征向量,對其歸一化,得出權重向量,特征根的最大值。

將判斷矩陣每一行元素連乘：

(2)

N次方根得出特征向量：

(3)

歸一化處理得出權重向量：

(4)

由此得到的ωi為所求權重向量,代表風險因素重要度的權重,根據相應權重排序。

最后對矩陣對應的最大特征值以及對判斷矩陣進行一致性校驗。根據Ax=λx,λ代表特征值,當判斷矩陣完全一致時,λ=λmax;當判斷矩陣不完全一致時,λ=λmax>n,其特征值也會隨之變化,其中的特征根的負平均值CI可以用于衡量矩陣偏離的一致性,CI值越大,則偏離一致性程度越大,反之一致性越好:

(5)

當矩陣階數大于2時,計算隨機一致性比率CR,當CR<0.1就可以判定矩陣具有滿意的一致性。

(6)

式中：RI為平均一致性指標,通過查表可得。

組合權向量可作為決策的定量依據。

為簡化計算,運用AHP法權重專用計算軟件Yaahp建立模型,輸入專家問卷數據,得出相關判斷矩陣權重向量,并檢測一致性結果均滿足相容性。結果匯總見表1～表4。

表1 集結后目標層A的判斷矩陣(一致性比率CR=0.068 2<0.1)

表2 集結后準則層進度風險B1的判斷矩陣(一致性比率CR=0.025 2<0.1)

表3 集結后準則層質量風險B2的判斷矩陣(一致性比率CR=0.044 6<0.1)

表4 集結后準則層成本風險B3的判斷矩陣(一致性比率CR=0.044 0<0.1)

3.3 分析風險因子權重并排序

按照上述計算得出的每一層次風險權重向量結果,分析出各風險的最終權重。并檢驗組合一致性比例CR=0.030 0<0.1,滿足要求。具體可參見表5。

表5 EPC項目實施階段國企業主方風險因子權重表

4 風險防控

根據上述風險評估的結果,得出在準則層中進度風險權重最高,質量風險其次,成本風險最低;指標層風險因子中,聯合體內部管理權重最高,前期設計深度次之,環境政策變化最低。結合新建某糧食倉儲施工階段的業主方風險管理的基本現狀及原因分析,得出的結果比較符合實際情況。因此,EPC模式下業主方在項目管理中應重點把控以下幾個方面:

(1)業主方可在招投標階段根據聯合體總承包單位的業績、經驗、組織人員等方面,選擇質優且聯合體雙方有合作經驗的總承包單位,以此來減少內部矛盾多和磨合期時間長的風險,從而實現預期目標。

(2)著力提升設計單位在施工管理中的參與度,可在投標文件中明確要求設計單位派駐施工管理人員常駐項目部指導施工,人員考勤管理納入進度款支付考核機制。

(3)招標前期應盡可能完善設計,增加設計深度,確保招標圖紙為實際施工藍圖,并以此控制投資總價。

(4)業主方可在合同或補充協議中約定設計變更或設計優化的流程與各項條款,尋求設計最優經濟方案。發生工程變更或圖紙優化時,業主方應及時行使審批權限,要求總承包單位書面提出變更原因及可行性,核算并要求共享節約投資額,最終實現雙贏。

(5)國企內部應適當增加建設項目管理人員的專業水平,不僅僅是提升施工管理實踐能力,還要豐富生產工藝知識儲備。加強過程驗收及竣工驗收對施工質量的把控意識,提前發現并解決問題。

5 結束語

項目具有臨時性,一次性,而風險持續變化。隨著EPC總承包模式應用越加廣泛,這也就要求業主方在項目管理中認識、識別、評估、防控各類風險的能力愈要提升。如何在多風險下確保項目目標完成,業主方項目管理者需在其中做出相應權衡。