用工匠精神打造建筑企業，提升建筑企業運營管控能力

文｜劉明海

什么是建筑企業的工匠精神，建筑企業如何實現工匠精神，建筑企業管理層如何在經營管理中踐行工匠精神，筆者認為這是建筑行業管理者要深度思考的問題。作為一名建筑行業的從業者，筆者認為建筑行業的工匠精神就是對自己設計建造的作品精雕細琢、精益求精，不斷追求更完美品質的一種精神。建筑企業要實現亦工亦匠，體現工匠精神就需要不斷雕琢自己的產品，不斷改善自己的工藝，追求卓越、精益求精，為業主提供超乎預期的服務。作為建筑企業的管理者也需要在工作中踐行工匠精神，用打磨建筑產品的精神打磨企業的運營管控體系，才能實現企業做強做大，提質增效的效果。

建筑企業的運營管控體系如何打磨才能實現企業先做強再做大，既提質又增效的目標，筆者認為應該從以下幾個方面系統打磨集團運營管控體系。

一、明確集團管控的核心目標

目前，建筑企業運營管控現狀都比較粗獷，沒有體現工匠精神中精雕細琢、精益求精，不斷追求更完美品質的精神。建筑企業集團管控的核心思想是圍繞戰略、抓住核心、適度集權、充分放權、流程強控，進而實現建筑企業總部管理集約化、組織管控層級化、經營管理信息化、項目管理標準化、風險管理可控化的核心目標。在這樣的目標下首先要系統思考集團運營管控的頂層設計：公司治理結構是否科學、集團定位是否明確、企業戰略是否明晰、核心業務要素是否提煉、管控架構是否建立、管控要素是否到位。其次要思考集團運營管控的支撐系統：總部功能定位是否明晰、組織結構設計是否合理、關鍵管控流程是否清晰、制度體系是否健全、績效管理體系是否支撐戰略、人力資源工作和企業文化管理工作是否上升到戰略高度。然后經營者需要用工匠精神打磨企業管控體系，并需要研究行業成功要素、集團定性、企業價值鏈構建、集團戰略、業務戰略定位、業務發展目標、業務發展路徑、業務發展步驟、業務發展速度、現狀問題、實際情況以及經營方式等。

二、落實集團運營管控核心思路

建筑企業集團運營管控要實現先做強再做大的核心思想，就需要做強兩端、做精中間，也就是建筑企業管理型運營管控的核心“抓兩頭、放中間”。要實現做強兩端、做精中間，就需要“抓”戰略、計劃、預算、制度；“抓”審計、考核；“放”過程管理。前端“抓”戰略、計劃、預算、制度，就需要集團把產業分析、產業組合、計劃、預算、投資與融資、管理模式的輸出、制度、流程的輸出、激勵措施做實做精，同時把它們抓在集團管理者的手中，作為集團的“拉力”。后端“抓”審計、考核，就需要集團把組織評估、績效考核、數字統計、標桿選擇、審計手段做實的同時也作為推動集團運營管控的“推力”。中間“放”過程管理，這個放是指集團給二級單位自主經營權，但是對二級單位關鍵運營指標監控，同時為二級單位提供專業性服務支持，通過內部價值轉移實現資源的高效配置。集團管控既要明確當前工作重心，強調集團總部對核心資源、核心職能的把握，同時需要強化授權與監督的統一，職能管理與服務支持相結合的管理思想。

三、執行集團運營管控的三級管理二級考核實現提質增效

要實現集團運營管控，就要明確集團的定位，明確區域公司的定位、明確項目部的定位。比如依據集團戰略要求可以把集團總部定位為戰略管理中心、管理輸出中心、風險管理中心等，負責經營監控、業務監控、管理服務，集團戰略層面去研究商業模式、相關政策，同時進行集團的整盤發展規劃，對過程重大節點和重要事項進行監控及承擔業務和人才的培育職責等。可以把區域公司定位為利潤中心、區域項目管理中心、成本預算中心等，負責區域市場深度開發、區域經營管理、區域業務指導及區域項目成本預算管理，把區域公司做實做強而不是一個只是為了接本地區項目設置的一個空殼公司。在這樣的定位和設計下，集團就能實現“管一級、看一級”，這樣就可以把項目當作一個工藝品，運用工匠精神反復打磨。可以上級管下級，關注下級之下級，即集團管區域公司，但要關注項目經理部的關鍵環節與重要事項；區域公司管項目經理部，但要關注項目經理部班組層面的關鍵環節與重要事項。具體操作的過程中可以架設“項目管理委員會”實現“管一級、看一級”具體落地，這樣集團總部兼有業務管理功能，既對直管項目經理部的管理，同時通過項目管理委員會實現對區域公司所轄項目的關鍵控制點進行管理。在區域公司層面除了強化職能管理外，還要強化項目管理，設立項目管理委員會，以矩陣式管理方式做為集團直管項目經理部的橋梁。根據集團總部制定的項目管理模式、管理標準和制度流程，達到項目標準化管理的目標。最后實現項目管理工匠精神要求的組織機構標準化、信息控制標準化、過程管理標準化、質量安全標準化、項目場地標準化。這樣區域公司做為經營實體，其核心職能為項目經理部的具體運營管理，同時承擔一定的市場開發職能，從而形成完整的管理鏈條，但需要集團在投資、集采、設計等方面提供支持與服務等。在區域公司的管理下，項目經理部成為標準的執行者、程序的貫徹者，項目經理部是標準的成本中心，經營核算、集團授權的設備租賃、人力、財務等職能由區域公司提供服務等。其中項目管理委員會采取矩陣式管理模式：由區域公司經理或副經理擔任，通過會議形式，貫徹集團的項目管理理念、制度、程序和要求，對關鍵控制點形成意見報集團審批或備案，實現集團對項目經理部的關鍵管控等。

當然，要提升建筑企業運營管控能力，上文的措施只是整個體系的一部分，企業要做強做大，不但要思考上述問題，還需要考慮管控的要素資源、管控的權責體系、管控的平臺建設（財務集中、采購集中、人才管理集中等），微觀的還需要考慮很多，比如會議體系如何構建、開會決策流程、會議如何追蹤等等。