企業全面預算管理與績效考核的融合運用研究

李志新

摘 要 在當今信息社會，企業經營面臨的外部環境復雜多變。經營環境的變化對企業內部管理提出的綜合性要求越來越高，企業內部運用的多種獨立的管理系統已不適應環境變化的要求，各種管理系統的跨界融合運用將是企業管理未來發展的大趨勢。本文主要通過實例分析的方式探索企業在經營過程中如何將全面預算管理與績效考核管理融合運用，以全面預算作為企業的經營軌跡，為績效考核提供落地平臺，以績效考核調動員工的積極性，保證全面預算目標的實現。

關鍵詞 全面預算管理 績效考核 融合運用

我國經過40多年的改革開放，社會物資已經比較豐富，傳統的勞動力密集型產業已經在逐步淘汰，而高技術含量、高附加值的高新技術產業正在蓬勃發展。在這樣的時代大背景下，企業管理更需要重視對人的能力和興趣的開發。全面預算管理和績效考核作為實踐中有效的管理工具，可以調動員工的工作積極性和興趣，發揮員工的創造力，生產出具有創造性的高新技術產品，在滿足社會物質需求的同時，提高企業經濟效益，實現員工個人價值，達到企業與員工共同成長的目的。

一、企業全面預算管理與績效考核的意義

（一）企業全面預算管理的意義

企業全面預算管理是以企業戰略目標為導向，以經營計劃為依據，合理配置各項資源，對經營過程實施控制，對經營結果進行分析反饋的管理活動。全面預算管理為企業、內部組織、員工確定了一定期間的奮斗目標，指明了努力的方向，規劃了運行軌道，配備了工作資源，為經營規劃和戰略目標的落實提供了平臺。

（二）企業績效考核的意義

績效考核是對一定期間內企業整體、企業內部組織、員工個人的工作效率與效果進行評估的系統活動。績效考核具有戰略傳遞功能和行為導向功能。績效考核的目的是提升企業的管理水平、管理質量，增強企業持續發展能力。績效考核能夠使企業利益與員工利益緊密聯系在一起，形成良性互動。通過對員工的獎懲，可以調動、發揮員工的價值創造能力，從而實現企業的全面預算、經營計劃、戰略規劃、愿景和使命。

（三）全面預算管理與績效考核融合運用的意義

全面預算管理和績效考核是目前企業管理中應用比較普遍的兩個管理系統。融合運用這兩個系統，整合預算管理以業務為對象和績效考核以人的激勵為對象的優勢，可以提升企業的綜合管理水平，發揮人的主觀能動性，為企業預算目標、經營計劃、戰略規劃的實現奠定堅實的基礎。

二、企業全面預算管理與績效考核中存在的問題

（一）企業全面預算管理中存在的問題

在企業全面預算管理實踐活動中，有不少企業是“重兩頭，輕中間”，即重視預算的編制和結果的報告，輕視預算的執行過程，預算編制完成之后就束之高閣。缺失了預算執行過程的控制，預算沒有得到落實，預算目標自然難以實現。

重視預算執行過程管理的企業，大多采用命令式的方法和申請審批的方法實施預算執行過程控制。這種管理控制方式呆板教條，對預算執行過程比較簡單的從事傳統產業的企業來說問題不大。但對執行過程比較復雜，需要發揮企業員工和內部組織活力，創造性地實現預算目標的現代高科技企業來說，這不利于發掘員工的主觀能動性和創造力，無法建設性地執行預算和完成任務，無法形成企業與員工共同成長的環境，不利于全面預算目標的實現。

（二）企業績效考核中存在的問題

目前，企業常用的績效考核方法有關鍵績效指標法（KPI）、經濟增加值法（EVA）和平衡計分卡。這些績效考核方法使用的財務指標較多，非財務指標較少;結果指標較多，動因指標較少;定量激勵較多，定性激勵較少;貨幣激勵較多，非貨幣激勵較少;對顯性績效關注較多，對隱性績效關注較少。這使得績效考核呆板僵化，缺少活力。這種狀況不利于調動員工的主動性和積極性，不能激發組織的活力，不適應現代企業產品創新、技術創新、管理創新、機制創新的環境要求，不利于企業全面預算目標的實現和長遠發展。

（三）企業全面預算管理與績效考核沒有形成合力

全面預算管理和績效考核是企業目前常用的兩個管理工具。實踐中，企業在全面預算管理和績效考核中常常存在脫節的問題。企業全面預算管理由財務部門牽頭，績效考核由人力資源部門牽頭，形成了兩個各自獨立運行的系統。企業全面預算目標和執行結果沒有完全納入績效考核當中去，績效考核沒有對企業全面預算的實施起到全面的促進作用。二者不能發揮合力，無法取得“1+1>2”的效果。

三、企業全面預算管理與績效考核的融合運用方法

（一）以全面預算目標作為績效考核的依據

全面預算不僅可以提供針對整個企業（或管理層）的績效考核依據，如企業的營業收入預算目標完成情況、凈利潤預算目標完成情況等，也可以提供針對企業內部單獨部門的績效考核依據，如銷售部門的銷售預算目標完成情況、生產部門的產量預算目標完成情況等。可以提供針對員工個人的績效考核依據，如銷售預算分解到銷售部門員工個人的目標完成情況;還可以針對企業單獨的業務提供績效考核依據，如某個研發項目的預算目標完成情況、某個重大專項的預算目標完成情況等。企業可以充分發揮全面預算管理全員參與、業務全覆蓋、全過程跟蹤的優勢，提供多維度的績效考核依據。企業通過對全面預算的逐級分解和細化，為績效考核提供企業主觀想要達到的詳盡程度的考核依據，使績效考核建立在全面、客觀、量化、細化的基礎之上，與企業的全面預算、經營計劃、戰略規劃建立聯動關系。

（二）在全面預算管理支撐下實施考核激勵

為保證預算目標的實現，需要對預算執行過程中影響預算目標實現的因素進行分解歸納，針對這些影響因素設定非財務指標、動因指標、先行指標的考核。在預算執行過程中實施即時激勵，對目前以財務指標事后考核為主的方法進行拓展和補充，達到以考核手段控制預算執行過程的目的。

例如，X企業對銷售人員的績效考核指標是年度銷售回款額，但要想取得銷售回款，就要經過簽訂銷售合同、執行合同、形成營業收入等多個環節。這是一個需要長期努力的過程，在每個環節都可能遇到困難，只有一路過關斬將才能完成考核指標。X企業預算管理機構依據企業實際情況提出將銷售回款指標的考核分布到實現銷售回款前的各個步驟予以實時激勵的辦法，具體為：簽訂銷售合同考核20%、合同順利執行考核20%、形成營業收入考核20%、取得銷售回款考核40%。另外，為減少銷售回款中可能出現的障礙，對于銷售人員將銷售發票移交給客戶財務部門并取得憑據的予以一定金額的額外獎勵。以此使員工在每個環節的努力都得到認可，增強了員工持續努力的信心，從而為銷售預算目標的實現增加動能。