銀行網點轉型： 動因、典型案例及策略選擇

謝金靜 王銀枝

摘? ?要：作為提供服務的核心載體——物理網點對傳統銀行的重要性不言而喻。但在新常態和金融科技雙重沖擊下，傳統銀行物理網點功能有所弱化，轉型成為必然要求。本文基于新常態和金融科技對傳統銀行物理網點雙重沖擊分析，利用商業銀行網點選址布局模型分析銀行網點轉型趨勢，并借鑒國內外轉型成功案例的經驗，提出我國商業銀行網點轉型的方向和策略。

關鍵詞：金融科技;經濟新常態;傳統銀行;物理網點

中圖分類號：F830.3? 文獻標識碼：B 文章編號：1674-2265（2020）05-0066-06

DOI：10.19647/j.cnki.37-1462/f.2020.05.011

一、引言

銀行物理網點主要是指營業廳（含綜合支行、專業支行、社區銀行等，通常營業廳都配套有24小時自助銀行）和自助銀行（通常由ATM、VTM機等組成）兩類形態。作為傳統銀行的經營場所和物質載體，物理營業網點在獲客、營銷、提供金融服務方面曾經發揮著不可或缺的主陣地作用。各家銀行都通常以物理網點布局數量的快速擴張作為其發展狀況的一個重要指標，根據物理網點布局模型制定網點擴張計劃。盡管很多銀行的擴張計劃尚未實施完畢，但經過多年擴張后銀行物理網點整體布局已相對完善。當前物理網點卻日益面臨撤并的壓力，因此探討撤并壓力及其背后的轉型策略對商業銀行經營管理和我國金融體系穩健發展具有十分重要的意義。

關于商業銀行網點何去何從，學術界并未達成共識。激進的觀點認為銀行物理網點終將消亡，其功能將由“移動銀行”所取代（King，2018）[1]。而主流觀點則從銀行功能出發，認為銀行物理網點不會消亡，但物理網點需要轉型以適應新挑戰新變化（尹龍，2001;李念齋，2004;Günter Franke，1998）[2，3，4]，順應市場需求進行自我優化轉型成為必然（賀燦飛和劉浩，2013;劉小平，2007）[5，6]。事實上，兩種觀點只是從不同角度強調了銀行網點形態的重要性，前者強調網絡網點是重要發展趨勢，而后者則側重銀行物理網點仍是銀行核心競爭力的重要組成部分，并非簡單地消亡或擴張，而是在結構上進行優化和調整。

與既有研究側重理論分析不同，本文擬依據銀行物理網點的選址模型，結合我國當前銀行業面臨的雙重挑戰和國內外商業銀行最新的轉型實踐，梳理和分析我國銀行物理網點轉型的策略，助力商業銀行服務轉型和金融體系穩定。

二、傳統銀行物理網點正面臨雙重挑戰

關于國內商業銀行物理網點轉型的背景和動因，理論界和實務界都重點強調金融科技的影響（傅靈巧和趙睿，2012;宮曉林，2013;譚培強，2015）[7，8，9]，而經濟新常態對銀行網點的影響亦不容忽視。

（一）經濟新常態對銀行網點的隱性挑戰

作為典型的順周期行業，銀行業的興衰與實體經濟運行好壞關系十分密切。目前，我國經濟從高速增長向高質量發展階段轉型，銀行物理網點整體面臨經濟新常態的隱性挑戰，主要體現在以下三個方面：

一是在網點業務數量方面，經濟高速增長對銀行服務需求旺盛，金融總量持續高速增長，對應的銀行業務量大，各網點業務相對飽滿。而在經濟新常態下，銀行業務增速有所放緩，部分銀行網點甚至是急劇下滑。加上智能終端和移動端對傳統業務的替代比例不斷攀升，網點的業務量呈下降態勢。

二是在業務效能方面，受高附加值客戶增速放緩和全成本核算的雙重影響，銀行網點的業務效能趨緩。一方面，高附加值客戶對物理網點的依賴程度下降，而對網點依賴程度較高的中老年群體受財富增速所限，對銀行網點的效能增加的邊際效益日益萎縮;另一方面，近年銀行網點的房租持續上漲，在經濟新常態和全成本核算下銀行低效網點的效能日益承壓，撤并或優化整合網點就成為必然。事實上，銀行網點規劃布局依據一套成熟的網點規劃布局指標體系（見表1），即結合區域金融總量、考量區域企業環境、社會人口統計和自身網點分布等四類指標的分析結果，給出具體的規劃布局建議。

而從二級指標來看，區域金融總量（含存款、貸款和網均3個二級指標）和社會人口統計（含財政收入水平、社會消費品零售總額、家庭戶數、人均可支配收入4個二級指標）都與經濟新常態有著密切的關系。與粗放式經濟增長方式不同，側重于增長質量的經濟新常態要求通過供給側結構性改革來重新實現市場出清。這就決定了傳統單純靠物理網點數量擴張的發展模式走向終點，必然代之以提升網點效能為目的的銀行網點轉型新時代。

三是從銀行網點布局的結構看，經濟新常態下銀行順應市場需求，網點布局多側重在線下網點擴張，擴張的結構上則側重于零售網點，因而在諸多城市出現了銀行網點密集扎堆現象。而在經濟新常態之后，銀行網點布局則出現一些新趨勢，即低效網點撤并與網點新設并存，新設網點多見于24小時無人自助網點，更側重于智能化、微型化和無人化。銀行網點布局在經濟新常態前后的變化不僅映射了市場需求的變化，而且是經濟新常態的真實寫照。

（二）金融科技對銀行網點的顯性沖擊

2012年之后，基于移動互聯網、大數據、云計算和區塊鏈技術的互聯網金融業態異軍突起，對銀行物理網點造成沖擊。金融科技不僅能夠提升銀行業運營效率，還能大幅度降低成本，使得客戶對傳統銀行物理網點的依存度大幅降低。與以新網銀行、微眾銀行和網商銀行為代表的網絡銀行能夠擺脫物理網點限制相比，傳統銀行物理網點逐步通道化。激進的觀點（King，2018）[1]認為未來物理網點將不再占有絕對優勢，更多銀行交易都可以經由手機、網站或穿戴式裝置來完成，人工智能（AI）成為對客戶銀行3A功能需求的主要解決方案，銀行的物理網點撤縮已成為定勢，迎來商業銀行4.0時代。King（2018）[1]結合銀行業發展實踐，提出劃分商業銀行發展的四個階段（見圖1）。

從圖1可以看到，King把銀行發展階段劃分為銀行1.0（時間為1472—1980年）、銀行2.0（時間為1980—2007年）、銀行3.0（時間為2007—2017年）和銀行4.0（時間為2017年至今）四個階段。每個階段對應的渠道分別為物理網點、互聯網、移動互聯網和人工智能。更為重要的是，King（2018）[1]還對銀行服務渠道與服務效率之間的關系進行了模型化分析。在銀行服務渠道與服務效率關系模型中，橫軸為服務效率①，是指用戶在使用銀行所提供的金融服務時所獲得的效用與所消耗的成本之比。成本的發展方向就遵循邊際成本遞減規律，客戶不僅能夠更便捷地獲取實時、即時反饋的銀行服務，而且對應的服務效率或效能更高。豎軸代表銀行服務渠道，即銀行如何進入市場獲客并向其提供金融服務。銀行服務渠道與服務效率關系模型清晰地對應了銀行物理網點的進化路線，即銀行1.0 到銀行4.0 版本的進化過程（其中圖標符號和年份為對應的標志和關鍵節點）。

King（2018）[1]的分析依據是金融科技發達的美國。從技術發展趨勢的角度，本文認為其觀點具有很大指導和借鑒價值。具體理由如下：一是金融科技的客戶體驗感更強，更能迎合“無現金社會”的發展趨勢。我國銀行業自改革開放后雖取得巨大成就，但與市場主體的極致客戶體驗需求相比，傳統線下網點的交易效率仍存在較大的提升空間。以第三方支付頭部代表——支付寶為例，其依托淘寶天貓等電商平臺，深入滲透“衣食住行”等高頻率生活場景后客戶忠誠度更高，潛移默化中改變消費者的行為模式和消費需求并引領無現金社會發展。對應地，零售客戶對銀行物理網點的依賴度下降，轉型就成為必然。二是傳統銀行網點轉型實踐也證實了其觀點的正確性。面對挑戰，傳統銀行網點都在嘗試轉型，其中網點智能化、無人化、異業化等轉型在很大程度上佐證了銀行4.0的發展方向。令銀行更加擔憂的是，金融科技+電商（社交、網紅）平臺相互融合的公司擁有互聯網基因和客戶數據，更懂客戶需求和風控，在互聯網金融的跨界競爭下，傳統銀行網點轉型優勢并不明顯，效果也難言樂觀。

當然，在防范金融風險的背景下，線下網點依然擁有存在的必要性。從發展趨勢而言，線上線下相結合是金融科技和商業銀行發展的共同點。維持小額高頻線上發展、大額低頻線下發展是銀行網點發展的趨勢。商業銀行應因時而變、因勢而變，主動擁抱技術，以客戶為中心，創新網點形態、業態來豐富應用場景，最大限度滿足客戶需求。

三、中外銀行網點轉型典型案例分析

全球銀行物理網點轉型實踐表明：網點撤并和網點優化升級轉型均存在對應的案例，均是銀行受外部環境變化影響，追求績效最大化的主動選擇。其中通過增加網點實現轉型的典型案例主要包括美國的區域性銀行代表——烏姆普夸銀行（Umpqua Bank）和全國性銀行代表——富國銀行（Fargo Bank），而通過撤并網點進行網點優化組合滿足客戶需求的典型代表則為美國區域性銀行——亨廷頓銀行（Huntington Bank Shares Incorporated）和跨國銀行——花旗銀行（Citibank）。鑒于網點擴張實現轉型的烏姆普夸銀行（Umpqua Bank）和富國銀行（Fargo Bank）的市場定位均為社區銀行或零售銀行，在我國不具有普適性②，本文選取亨廷頓銀行和花旗銀行，以及國內的農業銀行和北京銀行網點轉型實踐進行案例分析，以期為我國其他銀行的網點轉型尋求正確的方向和邏輯。

（一）國外銀行網點的轉型實踐

1. 受外部經濟影響的網點擴張—收縮轉型——亨廷頓銀行案例

美國亨廷頓銀行成立于1866年，總部位于美國中西部的中心地帶——俄亥俄州哥倫布市中心。作為一家提供全方位服務的銀行服務供應商，美國亨廷頓銀行網點主要分布在俄亥俄州、伊利諾伊州等八個州。該銀行以最好地滿足每個客戶的特定需求為宗旨，通過近1000家傳統和超市分行的銀行網絡，以及數字、電話和ATM銀行向客戶提供服務;還通過特許經營區域內的汽車經銷商關系為汽車經銷商提供商業銀行服務，為經銷商客戶提供零售汽車融資服務。截至2018年9月末，亨廷頓銀行已發展成為一家擁有1060億美元資產的區域性銀行控股公司。亨廷頓銀行發展歷程可以劃分為五個階段（見表2）。

從表2可以看出，亨廷頓銀行在前三個階段都處于快速擴張期，主要通過并購實現網點的擴張。在第四階段，即20世紀90年代中后期，以互聯網為代表的信息技術飛速發展，美國經濟強勁增長，國外經濟復蘇刺激了對美國制造產品的需求，而低通脹帶來金融市場的穩定性，為銀行業并購創造了良好的外部環境。美國經濟增速最快的兩個地區——密歇根州西部和佛羅里達州毗鄰亨廷頓銀行的業務范圍，物理網點擴張就成為必然。通過業務網點擴張，其分支機構超過600家，1998年成為佛羅里達州第六大銀行，并于1999年獲得了該銀行歷史上最高的凈利潤。但在20世紀90年代末，一方面經濟過熱導致利率上漲，存款競爭激烈，凈息差受到擠壓;另一方面并購行為導致費用增加，再加上2000年互聯網泡沫破滅，亨廷頓銀行在2000 年的經營利潤出現大幅下降。

在第五階段，受2000財年盈利大幅下滑的影響，亨廷頓銀行出售佛羅里達州零售和公司銀行業務，經營區域重組為6個中西部地區;2004—2006年，又收購俄亥俄金融控股公司并通過收購進入賓夕法尼亞州和俄亥俄州的猶內贊金融公司，鞏固傳統6個中西部地區，業務及網點首次出現大范圍撤并和優化;2007年至今，受次貸危機影響，公司盈利能力進一步承壓。為此，亨廷頓銀行管理結構向分散型和扁平化方向發展，賦予地區主席和銀行職員決策權，使得亨廷頓銀行離客戶、社區更接近，并建立新的商業模式，成為每個市場中的“本地銀行”，同時提供“全國性的資源”作為支持，業務開始穩健發展。

亨廷頓銀行業務拓展的經驗可以概括為：（1）堅持審慎經營理念。嚴格、低風險的經營理念幫助亨廷頓銀行成功避免了20世紀20年代的過度投機，從而平穩度過“大蕭條”時期。（2）以科技支撐規模增長，多渠道服務客戶。在擴張的每一個階段亨廷頓銀行都投資于最先進的科技設備，從而順利應對規模擴張帶來的龐大工作量、降低勞動力成本并提高了服務質量。（3）回歸地區性銀行定位，圍繞總部周邊地區開展業務。20世紀90年代，良好的經濟形勢一度使其盲目追求擴張和快速增長，埋下了財務隱患，而21世紀以來的形勢變化使其意識到作為地區性銀行，必須明確自身定位，通過集中的區域定位節約成本、提高效率，通過精準及時的客戶服務才能實現差異化、創造客戶價值，在透明而激烈的市場競爭中立于不敗之地。

亨廷頓銀行近150年的區域拓展歷程和經驗對我國銀行有著重要的借鑒意義：（1）要善于借助并購實現業務的快速擴張。無論在哥倫布地區、俄亥俄州內還是跨州拓展階段，亨廷頓銀行主要通過并購或購買其他銀行的分支機構（網點）快速擴張，獲得被并購方在當地經營的經驗、軟硬件資源，產生協同效應，提高效率。同時避免過于激進的并購策略造成過重財務負擔，通過不斷地重組調整，剝離低效益的分支機構（網點），將資源重新投入到能產生更高效益的地區。（2）與超市和汽車經銷商等具有客戶場景的其他業態進行深度合作，開展異業網點擴張，在低成本導流的同時共同打造新金融生態，實現共贏。

2.受金融科技影響的網點高科技、小型化轉型——花旗銀行案例。與亨廷頓銀行在區域取得競爭優勢不同，經營區域很廣的花旗銀行順應金融科技發展趨勢和客戶訴求，于2014年下半年在美國市場主動推出小型高科技分行，以更高效率及科技設備服務國內戰略市場客戶。

花旗銀行率先進行試點的網點轉型分行主要是處于經濟發達地區的邁阿密、紐約、洛杉磯等分行，轉型的方向是高科技和小型化。具體的轉型措施主要包括以下三點：一是網點小型化。推出“微縮型”網點，從600到1200平方英尺不等，用3到4名全職員工。而傳統的花旗銀行網點通常比“微縮型”網點大至少兩倍，約2500平方英尺， 聘用約9名員工。二是高科技應用。新分行或新網點會使用高科技裝備，例如：觸摸屏墻壁和在線終端供客戶瀏覽產品，或與銀行聯系，確認文件或開立賬戶，完全以指紋或語音認證。三是通過精簡網點提高市場集中度。花旗銀行將業務聚焦于波士頓、芝加哥、洛杉磯、邁阿密、紐約、舊金山和華盛頓，在得克薩斯州等州減少網點。受此影響，美國國內網點由2013年的983家縮減到2016年第三季度的870家左右，但效率卻得到了提升。

總體來看，國外銀行網點轉型表現出六種發展趨勢（見表3），背后都體現出銀行以客戶為中心、因勢而變的努力和實踐。這六種發展趨勢對應的網點轉型方向主要是綜合化、智能化、小型化、異業化、輕型化。

（二）國內銀行物理網點轉型實踐

國內銀行業整體處于擴張優化期，網點轉型更多是順應金融科技發展趨勢的一種競爭手段調整。考慮到網點轉型的代表性，本文分別選取農業銀行和北京銀行為成功樣本做一簡單分析。早在2004年初，農業銀行就在全國網點推進標準化建設，優化網點資源配置，提升網點渠道競爭力。主要措施包括：一是加強電子渠道建設。引入“預處理”“前后臺聯動”等新概念，研發了“智能柜員”“預處理系統”“自助發卡機”等電子渠道新產品;通過全面改造網點環境，加大投入電子渠道建設。推廣“超級柜臺”，2015年內實現網點全覆蓋;優化網點無線互聯網環境，不斷增強微博、微信等新興渠道協同營銷能力。二是優化網點資源分配。將網點分為旗艦店、全功能網點、基礎網點和自助網點四類，明確細分管理。截至2014年末，完成標準化建設的網點占比達到85.2%，設立獨立自助服務區網點超過20000個。

北京銀行率先在北京中關村開設智能銀行，通過“自助+協同”方式為客戶提供便捷一站式自助網點體驗。具體舉措包括：一是提供一站式自助服務。設有VTM（虛擬柜員機）、互動智能理財終端、信用卡積分兌禮機等多款智能機具;客戶可以自助完成傳統柜臺的業務，比如開卡、理財、人機互動進行資產配置等。二是提供人性化的多媒體終端。多媒體終端“金融超市”設備上，上方屏幕顯示了豐富的銀行產品，下方的操作區則最大限度保護了客戶隱私。三是加速與互聯網金融的融合。智能銀行全自助線上個人信用貸款終端，為個人客戶提供“金貸寶”業務的全程在線服務，實現即時申請、即時審批、即時簽約，10萬元以內貸款可即時到賬等。受益于網點轉型，截至2018年末，北京銀行中關村分行已經累計為中關村國家自主創新示范區近8000戶科技型小微企業發放貸款超過3600億元人民幣，小微企業貸款余額在中關村示范區名列前茅。

中外經典案例綜合分析可以發現：盡管國外銀行網點轉型先于國內，但兩者都在轉型，方向大同小異，且均受金融科技和經濟周期的影響。

四、我國銀行網點轉型方向和策略選擇

面對移動互聯網、產業互聯網和人工智能等金融科技發展浪潮的沖擊，以及經濟高質量發展的必然要求，銀行網點轉型勢在必行。轉型應當在服務便捷和安全穩健之間找到平衡點。未來轉型的方向應當堅持線上線下并舉，自我發展與開放合作并舉，走一體化、綜合化、多元化發展道路。秉承“離客戶近、讓客戶滿意”這一宗旨，展望我國銀行網點轉型的下一步策略，本文認為以下四個方面工作不可或缺：

一是要優化線下物理網點布局。即依據自身戰略和市場定位，保持戰略定力，以網點效能動態考核為核心，通過增加、撤并等多種方式優化網點布局。同時根據業務發展需要適當縮小網點規模和面積，以降本提質增效。

二是要增加智能化無人網點。傳統物理網點畢竟有營業時間的限制，要借助發達的金融科技手段增加智能化無人網點數量，滿足客戶的金融服務需求。

三是要加大線上服務設施建設并做好虛擬入口布局。適應客戶群體消費行為習慣和科技發展變化，加大對手機銀行、網絡銀行、電話銀行等網絡服務渠道建設，同時積極主動拓展電商、社交等非傳統的虛擬渠道或入口，拓展金融服務的應用場景，實現“3A”（任何時間、任何地點、任何方式）全方位服務，全面提升客戶體驗。

四是積極探索和拓展異業網點。異業網點具有成本低、服務廣、可引流的優勢，拓展異業網點也將成為部分銀行網點轉型的方向。

①在King的原文中，橫軸為摩擦（Friction），考慮到摩擦大小與服務效率成反比，且考慮國人的閱讀習慣，本文對原文進行了調整。

②本文認為缺乏普適性的理由有二：一是國內大部分銀行都以公司業務為主，而“社區銀行”做得最好的富國銀行卻是一個零售銀行，以零售業務為主;二是目前國內“社區銀行”多名存實亡，名稱也代之以“社交銀行”。

參考文獻：

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