精細化管理在房地產企業中的應用

【摘要】隨著我國城市化水平不斷提高，房地產企業數量逐漸增多，規模快速擴大，如何完善企業的日常管理變得至關重要。本文就精細化管理的核心理念進行了分析，對房地產企業實行精細化管理的意義進行了剖析，根據精細化的規劃、精細化的控制、精細化的操作、精細化的核算這4個精細化管理的主要內容，對房企管理的影響展開了深入探討，并提出一些針對性建議，旨在有效提升房企管理質量。

【關鍵詞】精細化管理;房地產;企業管理

精細化管理是一種現代化企業管理理念，起源于20世紀50年代的日本，并逐漸傳入我國，是現代化企業產品質量提升、成本管控精細化的必然要求。精細化管理作為一種以最大限度減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式，將常規管理引向更加深入的管理層次。將精細化管理運用到房地產企業決策和運營全過程中，可以提高企業整體贏利水平，保障項目質量，彰顯房企品質形象。

1、房地產企業中實行精細化管理的意義

在新常態下，房地產行業外部發展環境日益艱難，內部競爭日趨激烈，房企對三種發展趨勢逐漸形成基本共識：一是從以前的“賣方市場”轉變為現在的“買方市場”，二是從“規模為王”轉變為“管理制勝”，三是從“高容錯率”轉變為“低容錯率”，精細化管理對房企的重要性日益凸顯。

精細化管理的理念核心就是落實管理責任，將管理責任具體化、明確化。企業要從兩個維度來把握好精細化管理。首先從專業角度，分為投資、營銷、設計、工程、客服、成本、財務和運營8個方面，其次從項目角度，分成立項、策劃、設計、采購、建設、銷售、交付和后評估8個階段。其本質是讓企業的戰略規劃能有效貫徹到每個環節并發揮作用。

傳統的房地產企業存在戰略規劃過于粗放、治理體系偏宏觀、執行過程偏重進度節點管控、核算容易抓大放小等問題，往往忽視細節管理。管理顆粒度過大導致項目產品質量服務存在瑕疵，市場匹配和資金回流出現偏差，最終體現為投資回報率偏離預算目標。引入精細化管理理念能彌補傳統管理模式的不足，通過對精細化管理的流程進行分析，加強對設計、質量、資金等每個環節的把控，實現企業資源的最優化管理，可以極大程度上降低投資風險，提升企業整體效率和資金周轉率。

2、精細化管理在房地產企業中的具體應用

2.1精細化的規劃

精細化的規劃是房企管理者最容易忽視的一個問題，卻是推動企業健康發展的關鍵點。所謂精細化的規劃是指在企業制定目標和計劃過程中，須具備依據性、實操性、合理性和可檢查性。一般來說，房企的精細化規劃包含有兩個方面：一方面是管理者根據房地產市場預測和企業經營情況制定的中期目標，這個目標包括了房企的贏利模式、營收規模、企業文化、擴張路徑和利潤權益等;另一方面是經營者根據企業目標而制定的長遠計劃，亦可指企業為實現盈利要達到的最終目標[1]。

具體到房企項目的投資開發，精準的城市布局和項目策劃是精細化規劃的重要組成，也是項目效益最大化的關鍵前提。項目立項的首個課題——在什么時候拿地、在什么地方拿地？房企必須重視精細化布局。“一城一策”的實施標志著國家對房地產行業調控進入精細化時代，房企理應在區域布局、城市深耕方面更加精準，更為審慎。首先要進行戰略聚焦，適當收縮投資范圍，構筑投資壁壘，在區域深耕獲取競爭優勢。其次要注重區域價值，要深刻研究國家重大區域發展戰略，充分發揮自身優勢，在一帶一路、京津冀協同發展、長江經濟帶、長三角區域一體化和粵港澳大灣區等高價值區域中尋求戰略機遇。第三要注意分散風險，在具體進入城市層面，根據城市等級以及發展規劃，形成涵蓋一線、二三線和四五線三類城市的投資組合策略，以便企業能夠更好得穿越房產調控周期。

2.2精細化的控制

大中型房企多為跨地域經營，全國化發展，以城市級項目為業務管理單元，對項目開發流程制定了嚴格的管理標準和業務制度，力求從計劃到執行的規范與高效，同時，房地產行業存在大量的資金流動，對資金管理和成本費用的控制難度較大，對人員的考核也存在周期較長、要素交雜等難題。因此，精細化的控制在房企中有了用武之地。

房企在精細化運作時要有一個規范化流程，即完善計劃、審核、執行和回顧的過程。控制好這個過程，就可以大大減少業務運作失誤風險，杜絕大部分管理漏洞。而實現房企管理的精細化控制，關鍵就是要建立較為完善的精細化管理制度，落實流程參與人員的責任，嚴控過程中可能涉及到的問題。

以上海建工房產為例，公司通過信息化系統來加強精細化控制，讓“三層”（決策層、管理層、執行層）通過信息化手段， 以信息系統為載體，構建營銷客服系統、進度管控系統、全面預算系統、人力資源系統、財務系統以及投資后評估系統，形成統一數據標準平臺，打通企業內部數據和流程，形成統一綜合運營管理平臺，實現業務財務一體化，打造出高質高效的“數字化房企”。其中，決策層面重點關注事前預警、決策支持、督察體系、戰略目標執行，管理層重點關注營銷管控、人事控制、運營控制、組織管控、工作效率、團隊運營能力以及財務管控，執行層重點圍繞個人為中心自助式工作，提升工作效率，加強溝通反饋。

精細化控制最終要落實到人，必須構建完備的人員管理和考核制度，培育一批熟悉和適應精細化控制的管理人員，保證房企精細化管理工作的有效展開。

2.3精細化的操作

精細化的操作強調的是企業在落實管理層戰略決策過程中的精準度，在項目層面最終體現為后評估階段的各項指標與立項方案之間的偏差值要做到最小化。房企單個項目的“儲、建、融、供、銷、存、回、結”全生命周期一般需要2到3年，在整個投資回收期，項目面臨的政策、市場需求、工程進度等不確定性較大，項目投資偏差的風險也越來越大，如何控制好投資前后一致性，特別需要強調執行操作的精細化管理。

再以上海建工房產為例，公司提出以“8618”為精細化管控目標（即拿地后8個月內開工、開盤首月銷售6成、18個月資金回正），嚴密監控從拿地到回款的投資生命周期中各項精細化操作的落實情況，從而確保投資目標的整體完成。首先是拿地的精細化，體現為市場前期調研的精細化，要對市場、城市、客戶、項目乃至競品了然于心;其次是設計策劃的精細化，體現為產品定位和價值挖掘的精細化，房型設計標準化，可售比最大化，產品賣點差異化;第三是資金管理的精細化，體現為從源頭把住重大資金使用的“三重一大”決策程序，建立資金精細化管理制度，最大限度歸集資金，最小程度動用外源資金，最高效率使用資金;第四是工程建設精細化，體現在四項控制（進度、質量、安全及造價控制）和八項管理（現場、生產要素、技術、合同、信息、協作、風險、驗收及后期管理），（下轉116頁）（上接114頁）優化歸并各項流程，一切以提前蓄客銷售為目的，最大限度減少等待、缺陷、失誤導致的浪費;第五是營銷管理的精細化，體現在營銷工具、銷售渠道、案場接待、銷售激勵和簽約回款等環節的精細化管理。

精細化操作的根本是要有一套科學合理的操作標準，輔以及時暢通的監督機制，才能確保各精細環節的有效執行。

2.4精細化的核算

精細化的核算要求企業在日常經營活動過程中，凡是與財務有關的行為都要記賬、核算、盤點。還要通過核算去發現經營管理中的漏洞和污點，減少企業利潤流失，實現企業利益最大化。

精細化的核算是房企確保成本可控及投資收益的必要條件和主要手段，從立項階段投資精準估算開始，到方案階段實行限額設計，再到工程前期招采的依法合規和集采制度，工程中嚴控變更及簽證，以及營銷階段嚴控營銷費用，到最后結算階段資金和稅務籌劃，每一環節的精打細算都非常關鍵。

建造成本是除了拍地以外最大的一塊費用，精細化管控好建設成本事關整個項目的核心利潤。作為房產開放商，建造成本可以通過精細化核算總承包商費用得到控制。隨著市場上精裝房逐漸流行，精裝費用成為建造成本中值得精細化核算的重要內容。當前，規模房企普遍采用集中采購制度來降低裝修材料和家電設備成本，以上海建工房產的數據為參考，采取集采制度后，墻地磚、廚衛設施、家用電器等品類平均成本較之前降低至少10%。另外，按照實際銷售進度以及交房節點精細化控制裝修進程，也能有效減少后期維護成本。

在房企會計核算過程中，要將精細化管理滲透到企業財務運行的各個層面上，包括會計核算、賬目處理等，制定科學細致的賬戶科目，方便日后進行成本計算。依托現代化財務管理軟件，建立全面預算機制，對現金流及收益方式進行重新組合。企業需要把實際結算和事前預算的誤差控制在5%范圍內，否則會對企業成本管控工作帶來不利的影響。

結論：

隨著我國房地行業發展進入全新階段，精細化管理理念在房地產企業日常管理中作用日益凸顯。房地產企業的高層管理者必須始終聚焦于優選城市、提升產品品質、加快資金周轉，做好利潤和現金流的平衡，才能有效防范各類風險，以“管理制勝”來克服前進道路上的各種挑戰，實現企業可持續健康發展。

參考文獻：

[1]劉軍飛.精細化管理在房地產企業財務管理中的應用研究[J].現代營銷（經營版），2019（03）：164.

作者簡介：

李昇輝，男，1960年10月，江蘇鹽城人，本科，高級經濟師，經濟管理方向。