基于EVA的平衡計(jì)分卡績效評(píng)價(jià)模式分析

魯菁

摘 要：由于國家安全等方面原因，科研院所市場(chǎng)化進(jìn)程相對(duì)遲緩，長期處于重技術(shù)而輕管理的狀態(tài)，但隨著軍民整合理念的提出以及企業(yè)化改制的深入，在可預(yù)見的未來其經(jīng)營管理能力勢(shì)必會(huì)受到極大的挑戰(zhàn)。在即將到來的激烈的競(jìng)爭面前，科研院所急需轉(zhuǎn)變?cè)兄匦姓p管理的運(yùn)營模式，迫切需要建立一種全面、可量化的評(píng)價(jià)激勵(lì)機(jī)制。EVA作為經(jīng)營形成的“經(jīng)濟(jì)”利潤，與會(huì)計(jì)利潤相比更能客觀的反映被考核部門的業(yè)績水平。試圖探討基于EVA的平衡計(jì)分卡績效評(píng)價(jià)模式在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過程中的應(yīng)用前景，旨在促進(jìn)建立起科學(xué)規(guī)范的績效評(píng)價(jià)體系，達(dá)到不斷提升企業(yè)價(jià)值的經(jīng)營目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)科研院所轉(zhuǎn)型期的平穩(wěn)過度渡。

關(guān)鍵詞：EVA;平衡計(jì)分卡;績效評(píng)價(jià)

中圖分類號(hào)：F23 ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A ? ? ?doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2020.18.048

1 研究背景

經(jīng)濟(jì)增加值（Economic Value Added）理論淵源出自于諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者莫頓·米勒和佛朗哥·莫迪利亞尼，并于1991年由美國人貝內(nèi)特·思特三世在其著作《探尋價(jià)值》首次命名并系統(tǒng)地闡述。2010年以來，全球經(jīng)濟(jì)進(jìn)入“后危機(jī)”時(shí)代，國資委適時(shí)引入EVA指標(biāo)作為考核中央企業(yè)業(yè)績的核心指標(biāo)。作為一種綜合的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，EVA克服了傳統(tǒng)利潤指標(biāo)的片面性的缺陷，能夠比較準(zhǔn)確的反映公司價(jià)值創(chuàng)造能力，成為傳統(tǒng)業(yè)績指標(biāo)體系的重要補(bǔ)充。本文意在探討一種普適的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方法，不僅停留在科研院所管理轉(zhuǎn)型階段，更為重要的是為企業(yè)和眾多利益相關(guān)者帶來適用的評(píng)價(jià)理念以及提供價(jià)值創(chuàng)造的新途徑。

2 科研院所績效評(píng)價(jià)現(xiàn)狀

現(xiàn)行績效考核制度的目標(biāo)是：科學(xué)評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)與員工績效，形成有效的激勵(lì)與約束機(jī)制，進(jìn)而引導(dǎo)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)。績效考核體系分為部門績效考核和員工績效考核，部門績效考核適用于內(nèi)部單位和代管企業(yè)，員工績效考核管理適用于除本單位領(lǐng)導(dǎo)人員以外的所有員工。目前考核多以收入、利潤、新簽合同額、“兩金”等為主要指標(biāo)，從表面看，現(xiàn)行體系有著明確的考核目標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)，數(shù)據(jù)的來源令人信服，考核結(jié)果也做到了獎(jiǎng)懲分明，但該體系存在著一些問題。

2.1 考核維度單一

由于科研院所長期處于資源壟斷環(huán)境當(dāng)中，現(xiàn)行考評(píng)體系重視財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)而忽略非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。單一的把完成經(jīng)濟(jì)任務(wù)、實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入和利潤指標(biāo)作為核心指標(biāo)，忽略了未來利潤與市場(chǎng)空間潛力，缺乏在客戶、員工、管理能力提升等方面的量化數(shù)據(jù)，久而久之會(huì)造成企業(yè)的經(jīng)營變?yōu)槎唐谛袨椋狈﹂L遠(yuǎn)規(guī)劃。

2.2 忽略資本成本

以會(huì)計(jì)利潤作為考核指標(biāo)，沒有考慮資本成本，無法真實(shí)反映被考核部門價(jià)值創(chuàng)造能力。對(duì)資本成本的忽視，還將導(dǎo)致資源使用者不重視資產(chǎn)的有效利用，引起資源浪費(fèi)，最終產(chǎn)生不符合公司長期利益的企業(yè)行為。

3 應(yīng)用EVA的必要性

之所以造成上面的現(xiàn)象，主要是因?yàn)槟壳暗目冃гu(píng)價(jià)制度是以賬面財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，具有一定的不完善性，為了適應(yīng)管理轉(zhuǎn)型需要，公司需要進(jìn)行績效評(píng)價(jià)體系變革，建立一個(gè)符合現(xiàn)代管理需要的績效評(píng)價(jià)體系。本文擬通過引入基于EVA的平衡計(jì)分卡進(jìn)行績效管理升級(jí)，激勵(lì)經(jīng)理人在充分考慮資本成本的基礎(chǔ)上，提高經(jīng)營管理水平。

3.1 EVA有利于提高資本運(yùn)作效率

使用EVA替代會(huì)計(jì)利潤，可以促進(jìn)被考核部門充分考慮資本成本，不僅能激發(fā)管理人員降低資本占用的主觀意愿，更有利于高級(jí)管理人員評(píng)價(jià)責(zé)任業(yè)績。

3.2 EVA有利于增加考核的客觀性

EVA能夠充分體現(xiàn)資本保值增值的經(jīng)營業(yè)績，只有凈利潤能夠彌補(bǔ)全部資本成本（EVA>0），才能說明被考核部門創(chuàng)造了價(jià)值。另外采取相對(duì)比率法（EVA/投入資本）這一比率橫向比較不同部門間的資本運(yùn)用情況，能夠反映綜合管理水平的差異。

3.3 EVA可以為業(yè)務(wù)調(diào)整提供依據(jù)

EVA的使用，為決策管理提供了一種新思路。可以依據(jù)EVA值從高到低對(duì)部門進(jìn)行排序，適度減少EVA值較低的部門的資本投入，增加EVA值較高的部門的資本投入，促進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)最大潛能的發(fā)揮，取得更高的資本回報(bào)。

4 基于EVA的平衡計(jì)分卡的構(gòu)建

現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克說過，沒有評(píng)價(jià)就沒有管理。在被考核部門開展基于EVA的企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系構(gòu)建，是一項(xiàng)帶有嘗試性的工作。

4.1 構(gòu)建原則

基于EVA績效評(píng)價(jià)體系構(gòu)建的基本原則如下：

（1）整體性原則。隨著戰(zhàn)略重心從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向價(jià)值創(chuàng)造，從短期行為轉(zhuǎn)向長期行為，鑒于EVA指標(biāo)的綜合性，其在績效評(píng)價(jià)體系中的地位愈發(fā)重要，促使績效管理重心從利潤導(dǎo)向轉(zhuǎn)向價(jià)值導(dǎo)向。這一改變，確保各級(jí)部門以組織整體價(jià)值最大化為工作出發(fā)點(diǎn)，維持部門利益、部門戰(zhàn)略與整體利益、整體戰(zhàn)略的平衡。

（2）實(shí)用性原則。該體系用于組織內(nèi)部各級(jí)部門的績效管理，為價(jià)值鏈持續(xù)優(yōu)化提供科學(xué)的參考依據(jù)。通過EVA值與EVA資本投入比率，評(píng)價(jià)各部門貢獻(xiàn)度與資本使用效率。

（3）動(dòng)態(tài)性原則。針對(duì)組織發(fā)展階段的不同設(shè)置差異化的資本報(bào)酬率，動(dòng)態(tài)調(diào)整EVA指標(biāo)在績效評(píng)價(jià)體系中的權(quán)重，客觀反映符合實(shí)際情況的經(jīng)營業(yè)績，更好的服務(wù)于組織戰(zhàn)略管理。

4.2 平衡計(jì)分卡績效評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)

（1）指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)。

本文討論的評(píng)價(jià)體系以EVA為核心，兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，致力于推進(jìn)公司的發(fā)展改革，不斷提升生產(chǎn)效率和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量。指標(biāo)框架如表1所示。

（2）指標(biāo)體系權(quán)重及分值設(shè)定。

權(quán)重反映各指標(biāo)在評(píng)價(jià)系統(tǒng)中的重要程度，權(quán)重值越大，重要性相對(duì)愈大。因此，合理確定各指標(biāo)權(quán)重是確保評(píng)價(jià)體系科學(xué)性的核心問題。本文采取主觀賦權(quán)法，對(duì)財(cái)務(wù)維度、顧客維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度、學(xué)習(xí)與成長維度賦予權(quán)重，分別為60%、15%、15%、10%。

本文基于EVA對(duì)被考核部門從財(cái)務(wù)視角設(shè)置的指標(biāo)中，加大了EVA、△EVA的關(guān)注力度，它們所占的權(quán)重也相應(yīng)的高于其他指標(biāo)。財(cái)務(wù)視角設(shè)置的指標(biāo)及權(quán)重如表2所示。

5 應(yīng)用EVA應(yīng)注意的問題

EVA比起其他的業(yè)績考核指標(biāo)更加注重投資回報(bào)，與傳統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)相區(qū)別，它同時(shí)考慮了企業(yè)的債務(wù)資本成本和權(quán)益資本成本。要想成功地運(yùn)用EVA，就應(yīng)該克服EVA績效評(píng)價(jià)體系在應(yīng)用過程中可能會(huì)遇到的阻力和問題，否則可能會(huì)導(dǎo)致新體系的失敗。

5.1 戰(zhàn)略基礎(chǔ)的改變

一個(gè)公司的發(fā)展戰(zhàn)略決定了它的發(fā)展方向。在制定部門級(jí)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，要以“價(jià)值管理”為核心，緊緊圍繞公司戰(zhàn)略展開。企業(yè)管理的目標(biāo)是組織整體價(jià)值最大化，并通過科學(xué)的戰(zhàn)略制定，合理的戰(zhàn)略分解，戰(zhàn)略執(zhí)行，使每一個(gè)被考核部門都行動(dòng)起來，支持組織使命的實(shí)現(xiàn)。

5.2 管理層身份的調(diào)整

在轉(zhuǎn)型過程中突破傳統(tǒng)的管理方式是科研院所的必然選擇，將管理層轉(zhuǎn)變?yōu)椤皽?zhǔn)所有者”是被考核部門實(shí)施EVA的必要條件。當(dāng)然，管理層并非真正的所有者，而是通過基于績效評(píng)價(jià)而制定的獎(jiǎng)金計(jì)劃，促使管理層主動(dòng)站在所有者的角度來考慮問題。

5.3 企業(yè)文化的調(diào)整

要想使EVA在企業(yè)內(nèi)部得到高度的認(rèn)可，就必須將價(jià)值創(chuàng)造的理念轉(zhuǎn)換成為企業(yè)文化里的主要價(jià)值核心，這個(gè)核心也將成為改變企業(yè)管理行為的催化劑。

參考文獻(xiàn)

[1]賴盛中.基于EVA的公司內(nèi)部績效考核應(yīng)用策略探討[J].會(huì)計(jì)之友，2011，（13）.

[2]匡婧.EVA在企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)中的應(yīng)用[J].現(xiàn)代商業(yè)，2011，（33）.

[3]趙坤，王娟.基于EVA的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)框架的構(gòu)建[J].中國市場(chǎng)，2011，（27）.

[4]裴淑琴，劉明慧.淺論以價(jià)值創(chuàng)造為核心的財(cái)務(wù)管理理念—基于經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）考核的思考[J].山西財(cái)政稅務(wù)專科學(xué)校學(xué)報(bào)，2011，（2）.

[5]唐俊杰.從科學(xué)發(fā)展的角度看EVA在企業(yè)價(jià)值管理中的運(yùn)用[J].經(jīng)營管理者，2011，（12）.

[6]孫宋芝.EVA業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方法研究綜述[J].會(huì)計(jì)之友，2010，（3）.

[7]劉爽.淺析EVA在航天企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核中的應(yīng)用[J].中國總會(huì)計(jì)師，2010，（2）.