英特爾資本做科技時代的瞭望者

鄧雙琳

英特爾資本董事總經理兼中國區總經理王天琳。我們認為更重要的是和被投公司一起成長，把生態系統做大

那是1998年，于張朝陽來說，絕對是人生中刻骨銘心的一年。他創辦的愛特信公司（搜狐前身）賬上現金已經消耗殆盡，急需進行第二輪融資。但過程并不容易——風險投資在二十世紀的中國只是一個極少數人才聽說過的概念，他第一次融資的股東大多是出于私交，面臨賬目告急的情況尋找第二次融資，張朝陽很難再次“打情感牌“去游說投資方，于是他將目光轉到了大洋彼岸。

那時幾乎所有第一次下海創業的中國企業家都不太清楚什么是“VC”。張朝陽是從麻省理工學院出來的，對美國東海岸的VC操作多少還有點了解。同樣地，當時的美國人對中國也十分陌生，在張朝陽印象中，能夠找到一個愿意接見他的投資人都很困難。

幸而有愛德華·羅伯特（MIT斯隆商學院教授）和尼古拉斯·尼葛洛龐蒂（麻省理工學院媒體實驗室創始人）的引薦，張朝陽得以自費前去美國加州見那些億萬富豪。他在一天之內馬不停蹄地見了4位風險投資人，最后實際給錢的卻只有1家，就是當時的英特爾投資。這筆錢讓當時的愛特信活了下來，并在后來更名為我們所熟知的搜狐中國。

投資講究“敢為人先”，這種勇敢、冒險、創新的精神也一直保留至今，成為流淌在英特爾資本血液里的基因。英特爾資本以積極的領投為主，且會要求被投公司給予董事會董事或觀察員席位。

從風投視角來讀這個故事，主角并非張朝陽，而是英特爾。英特爾對搜狐的戰略投資開啟了風險投資在中國發展的大幕，這一年被稱為“中國風險投資元年”，而英特爾投資（Intel Capital，中文名稱已改為英特爾資本）也成為最早進入中國地區的風險投資機構之一，自此，英特爾資本在中國的資本場上一直扮演著“勇敢者”的角色。

自1998年對搜狐做出第一筆投資以后，英特爾資本至今已向中國大陸和香港地區超過140家公司投過超21億美金，平均每年7家左右。其中46家已經上市或被收購，包括搜狐、UT斯達康、金山軟件、兆日科技、東軟集團等。僅在2019年，英特爾資本在中國就有三家企業登陸科創板，并為英特爾帶來了相當不錯的財務回報。

英特爾資本在全球范圍內的成績單更是耀眼，至今為止已在全球57個國家和地區投資了1544家企業，投資總額超過124億美元，超過600家公司成功上市或被收購。代表案例包括博通（Broadcom）、威睿（VMware）、思杰（CiTRIX）、紅帽（Red Hat）等。據統計，2018年，英特爾資本居于全球最活躍CVC排行的第三名，僅次于Google Ventures和Salesforce Ventures。

投資講究“敢為人先”，安迪·格魯夫（英特爾創始人）在二十多年前就深諳這個道理，而這種勇敢、冒險、創新的精神也一直保留至今，成為流淌在英特爾資本血液里的基因。從今天的英特爾資本投資風格中也可見一斑：大部分CVC（企業風險投資）通常情況下都是扮演配角，一般由財務風投基金領投，自己跟投，而英特爾資本以積極的領投為主，且會要求被投公司給予董事會董事或觀察員席位。

除此之外，英特爾資本的鮮明特點還有節奏穩定、重視投后賦能、決策快速等，這些標簽使得英特爾資本脈絡清晰，在科技巨頭戰爭愈演愈烈的今天，能夠幫助英特爾從外部借力，打破“創新窘境”，為英特爾打出漂亮的一場硬仗。

硬科技創業是馬拉松，沒有短平快

許多獨立的純財務VC基金都會迫于市場風險和壓力，選擇回報期更短的項目。

與VC不同，英特爾資本顯得更有耐心。這種耐心多少源自它屬于母公司的直投部門，其資金來源是母公司英特爾的業務利潤，這決定了英特爾資本的對外投資多與公司的整體戰略相關，同時也不存在VC們的存續期限制。

從某種程度上講，資金來源的屬性決定了英特爾資本的戰略眼光放得更為長遠——“我們一直強調‘財智雙收，即保證英特爾和被投企業雙方都能獲得足夠的戰略回報，同時保證優異的財務回報。我們以長期的眼光去幫助公司成長，不會強制要求公司在特定時間退出。并不是說財務回報不重要，而是我們認為更重要的是和被投公司一起成長，把生態系統做大。”英特爾資本董事總經理兼中國區總經理王天琳說。

科技的投入相比傳統的消費互聯網來說周期更長，不管是投資者還是創業者，耐得住寂寞很重要。因此，作為長期投資者，英特爾資本在選擇投資標的時，“快”并不是第一要素——其實，相反，他們更看重踏實做技術、做產品的公司和團隊。

例如，英特爾資本跟“科創板利潤之王”瀾起科技的緣分要追溯到14年前。那是2006年，英特爾資本給予了瀾起科技第一筆投資。2013年瀾起于納斯達克上市后，英特爾資本作為投資人成功退出。瀾起完成私有化退市后，英特爾于2016年再次投資。與瀾起相伴15年，英特爾資本也見證了瀾起科技的轉型與成長。

像瀾起科技這樣的“老朋友”，在英特爾資本的Portfolio里有好幾位，幾乎都是在2007年前后投資的。十幾年時間過去，中途一些有存續期壓力的股東紛紛退出，而英特爾始終存在，伴隨企業隨著時代轉型，并幫助他們加強與英特爾公司的戰略合作。科創板的推出是在所有人意料之外的，但對英特爾資本和它的“老朋友”們來說，這無疑印證了越堅持越幸運——科創板為專注在硬科技耕耘的英特爾資本帶來了新的退出通道，十幾年前種下的種子，如今正是收割時節。

華勤通訊是行業的“隱形冠軍“，2017年和2019年拿到包括英特爾資本在內等風投機構共計超20億人民幣的融資。這是一筆大數目。創始人邱文生的一句話“時間是好公司的朋友”讓王天琳特別有共鳴，每次和被投公司討論上市時間表，他都會經常引用這句話。王天琳也常告訴被投公司“不要看短期利益，讓咱們管理團隊從長遠考慮，站在公司立場去選擇一個合適的時間點就行，我們作為投資人不會給團隊任何壓力。”顯然在給予被投企業充足的成長時間和陪伴上，英特爾資本做到了。

“我們不輕易出手，一旦出手就做好了和公司站在一起打持久戰的準備，因為硬科技創業是馬拉松，沒有短平快。”王天琳坦然道。

我們不輕易出手，一旦出手就做好了和公司站在一起打持久戰的準備，因為硬科技創業是馬拉松，沒有短平快。

特色“精英小隊”

雖為CVC，但英特爾資本的盡調和決策速度卻并不比獨立VC慢——盡管英特爾資本中國區團隊總共只有五個人。

在2016年前后，英特爾資本進行了團隊調整，團隊依舊精簡，只有五位總監，沒有設置投資經理或分析師，每位總監都是合伙人。內部決策流程也非常高效快速，投資卓易信息時只用了2周盡調、10分鐘談判、2次會議就全部搞定。

他們就像英特爾母公司派出的一支精英先遣小隊，對行業判斷迅速、一旦出手絕不落空。這得益于英特爾資本團隊對行業的了解以及多年行業經驗沉淀出的判斷力。

這支精英小隊全部出身于科技產業。以王天琳為例，在2005年加入英特爾公司位于俄勒岡的移動業務部，工程師出身的他曾領導在美國和以色列的迅馳產品研發和市場營銷團隊;在2014年回到中國進入英特爾中國研究院，之后在終端業務部負責中國區商業拓展和風險管控;2016年正式加入英特爾資本團隊。這支精英小隊并非孤軍作戰，他們5個人可以隨時與背后各個部門協同，例如不同的業務部門、市場部、銷售部等。

讓產業背景的人才去做投資，其實算是英特爾約定俗成的慣例，也是區別于其他VC/CVC的特色之一。

在初期，英特爾各個業務部門都有從事投資業務的部門，由于很難協調統一，2000年時，各部門整合為一，變成“英特爾資本”（Intel Capital），安迪·格魯夫任命研發部門負責人萊斯利·維達斯擔任總裁。

“如果分散去做，達不到最佳效果，部門各自為政，很難協調，而且也難培養專業投資經理，所以就統一起來。”曾任英特爾資本亞太董事總經理的張仲這樣解釋過。

讓英特爾內部研發部門負責人管理對外投資業務的英特爾資本，這看似是一個有些矛盾的任命，但是能讓人更容易理解英特爾資本的戰略定位：英特爾資本從事的業務將與英特爾本身的技術發展以及運營策略有緊密的聯系，投資手段也是策略性的，目的則是增強英特爾自身技術與產品的價值。

硬科技創業者普遍高知，和這樣的創業者打交道，王天琳認為最重要的是要有共同語言，即創業者在講自己做的事情時，不用從頭去解釋技術和產品的來龍去脈、市場的潛力等。顯然，英特爾資本團隊的產業背景使得他們與創業者的溝通成本大大降低。

例如，在對樂鑫科技整個的投資盡調過程當中，團隊只和創始人張瑞安以及他的財務總監王玨接觸過，盡調過程非常簡單。“這是因為我對這個領域比較熟悉，即使是我個人不熟悉的領域，在英特爾基本上也都能找到內部專家征求意見，這樣在決策中對技術的判斷效率和正確率會比較高。”

這樣的例子不勝枚舉。2019年初，英特爾資本投了一家做AI芯片的公司，叫億智科技。這家公司坐落于珠海，英特爾資本的CTO和團隊專程從美國和以色列飛到珠海去做技術盡調。王天琳因有要事無法陪同，他心里七上八下的，擔心這家土生土長于國內的公司在交流時語言不通，效果會打折扣。盡調結束，王天琳第一時間給同事撥去電話，“你們溝通得如何？”他忐忑問道，沒承想同事卻贊嘆不已：“他們太棒了，語言上是有挑戰，但我們都是工程師，我們通過‘工程師的共同語言——也就是代碼，溝通得非常順暢，這是一個非常好的團隊。”得出結論后，英特爾資本很快就敲定了這筆投資。

商業模式創新通常需要講好一個故事，但在硬科技領域，大家只看數據和事實，因此，做“看得懂”的投資人很關鍵。

做老虎的翅膀，讓創業者如虎添翼

英特爾從誕生的第一天開始，便選擇了芯片產業，自己不做電腦，但是對所有電腦廠商提供芯片技術，這注定了“開放與合作”將成為流淌在英特爾血液里的DNA。

英特爾在過去的50年里一直致力于推動顛覆式創新，而英特爾資本通過投資的方式繼承了這一使命，利用投資促進科技領域的優秀公司能夠持續創新，同時也在一定程度上確保了自己的基業長青。

英特爾創始人安迪·格魯夫曾在自傳回憶錄中這樣形容合作與互助對自己的影響：“我們每個人面前都有一個大湖泊，所有的人都從一端跳進去，并開始游向對岸，我想方設法游過了那個湖，不是沒有努力，也不是沒有挫折，而是經過了其他人的大力幫助與鼓勵。”英特爾發展史上，得到過太多合作伙伴的幫助，因此，安迪·格魯夫將“合作”賦予了極高的戰略意義——他想把這種精神傳達給更多中小企業，幫助他們“游向對岸”。

英特爾不是沒有感受過來自競爭對手的壓力。近幾年正是AI芯片戰場風起云涌時，許多以其他產業為支柱的巨頭也紛紛開始著手研發芯片，后起的初創新秀公司更是數不勝數。作為芯片產業的“老大哥”，威脅的氣息一直包圍著英特爾——但英特爾歡迎這些公司的存在，甚至愿意投資它們，促使業務部門和它們更加開放和深度地去合作。這也是英特爾半個世紀屹立不倒的秘訣。

CVC的性質決定了英特爾資本的投資重點圍繞自身相關生態系統進行布局，從最底層的芯片開始，到往上的硬件、軟件、服務和應用等。戰略投資這些產業上下游企業，不僅確保了這家老牌公司對行業能夠時刻有最新的洞察，也讓英特爾獲得了更優質的合作伙伴和客戶，同時，有助于讓這家芯片巨頭自己的產品和技術通過這些公司進入更多的市場和領域，觸達更多的終端客戶，深度詮釋了“One Intel”這句口號。

“我們和財務投資人最大的不同，就是在選擇投資標的時一定要跟公司有戰略相關性，這也意味著投后賦能會給公司更多的資源和幫助。我們投我們看得懂的，能幫得上忙的。”王天琳說道。在與王天琳的交談中，“投后賦能”一詞出現的頻率高達十多次，重視程度可見一斑。他強調，英特爾資本雖為領投，但目標是做“幫忙不添亂的合伙人”，在企業設立目標或是定方向的時候，幫助它發現它真正擅長什么、行業真正需要什么，給創始人提供反饋;在執行的時候，以“副駕駛”的身份及時提醒企業家也就是真正的“司機”市場情況是否有變化，自己絕不會主動去碰方向盤，更不會去碰剎車。關于這個關系，王天琳用了一個形象的比喻，如果說企業家是一只勇猛的老虎，投資方要給老虎添上飛翔的翅膀，助力企業發展如虎添翼，而不是自己越過企業家去當老虎。

對英特爾資本來說，值得驕傲的是他們能夠為企業帶來的增值服務。

英特爾資本每年在中國投資的項目數量少且穩定，通常在5～8家，這讓投資團隊能夠有更多的時間去做投后服務。王天琳介紹，他的團隊每年至少有一半的時間都在幫助被投公司獲得除資本以外的更多價值，例如客戶聯系渠道、專業知識渠道等。舉個例子，英特爾資本會定期舉行創新技術交流日，組織6～10家相關被投公司與財富500強的合作伙伴企業直接進行對話交流。像這樣的活動，英特爾資本每年在全球至少舉辦75場。

以英特爾資本在2019年領投的兩家公司為例，工業機器人視覺方案提供商梅卡曼德和無人零售方案提供商云拿科技，英特爾業務部門為兩家初創公司的行業應用場景分別做了軟硬件優化，降本增效，大大提高了產品競爭力。云拿科技還使用英特爾酷睿i9處理器、包括英特爾Open VINO工具包在內的軟件框架和工具，開發出了面向未來的智能商店解決方案。

在最新召開的英特爾中國年度戰略分享會上，英特爾中國區總裁楊旭感慨頗多。過去30年，英特爾公司經歷過中國市場的高速增長時刻，也經歷過許多挑戰。“在時代的起伏中，我們是參與者也是見證者。”楊旭說道。從九十年代的淘金者，到現在的生態合作支柱，英特爾資本的前瞻、開放與極客思維在一浪接一浪的時代產業大潮中得到了驗證。

對于安迪·格魯夫來說，當年做出風險投資的決定，是一個偉大的創新決策。英特爾在過去的50年里一直致力于推動顛覆式創新，而英特爾資本通過投資的方式繼承了這一使命，利用投資促進科技領域的優秀公司能夠持續創新，同時也在一定程度上確保了自己的基業長青。

這正是戰略投資的價值所在。